Sunday, December 31, 2017

ความยั่งยืนใน 3 ประเด็นสำคัญ ปี 61

เริ่มต้นศักราชปี 2561 ด้วยการจับกระแสประเด็นความยั่งยืนที่สำคัญ ไว้เป็นข้อมูลสำหรับภาคธุรกิจในการวางกลยุทธ์องค์กรที่ตอบโจทย์ความยั่งยืนของกิจการให้สอดรับกับทิศทางการขับเคลื่อนเรื่องความยั่งยืน ที่ได้จากการประมวลความเห็นของบรรดาองค์กรธุรกิจในระดับสากล

GLOBESCAN และ BSR ได้เก็บรวบรวมข้อมูลจากนักวิชาชีพด้านความยั่งยืนจำนวน 272 ท่าน จาก 151 องค์กรธุรกิจขนาดใหญ่ทั่วโลก (ทวีปอเมริกาเหนือ ร้อยละ 52 ทวีปยุโรป ร้อยละ 29 และภูมิภาคอื่นๆ ร้อยละ 19) ในการสำรวจสถานะของธุรกิจยั่งยืน ประจำปี 2560

ผลการสำรวจที่เกี่ยวกับประเด็นความยั่งยืนที่ควรให้น้ำหนักความสำคัญ ในปี 2561 สามารถแบ่งออกได้เป็น 3 กลุ่ม โดยกลุ่มที่ได้รับความสำคัญสูงสุด ประกอบด้วย ประเด็นด้านสิทธิมนุษยชน (ร้อยละ 73) การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ (ร้อยละ 73) และสิทธิแรงงาน (ร้อยละ 66)

กลุ่มที่ได้รับความสำคัญรองลงมา ได้แก่ ประเด็นด้านการมีน้ำใช้และคุณภาพน้ำ (ร้อยละ 48) กรอบนโยบายสาธารณะที่ส่งเสริมความยั่งยืน (ร้อยละ 45) การบริโภคที่ยั่งยืน (ร้อยละ 44) การเข้าถึงผลิตภัณฑ์และบริการที่สนองตอบต่อความจำเป็นขั้นพื้นฐาน (ร้อยละ 39) ตามลำดับ

ส่วนประเด็นที่ถูกจัดอยู่ในกลุ่มที่ได้รับความสำคัญน้อยสุด คือ ประเด็นการลดปัญหาความยากจน (ร้อยละ 25)


สำหรับประเด็นความยั่งยืนอื่นๆ ที่ผู้ตอบแบบสำรวจระบุถึงเพิ่มเติม ประกอบด้วย การจ้างงานและผลกระทบจากการปรับให้เป็นดิจิทัล การเพิ่มความโปร่งใส โดยเฉพาะในสายอุปทาน (ที่เลยจาก Tier 1) การนำเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน (SDGs) ไปปฏิบัติ การต่อต้านทุจริต หลักเศรษฐกิจหมุนเวียน และการเสริมพลังสตรี เป็นต้น

ทั้งนี้ สัดส่วนของผู้ตอบแบบสำรวจ กว่าหนึ่งในสี่เป็นนักวิชาชีพด้านความยั่งยืนที่ทำงานอยู่ในหมวดธุรกิจค้าปลีกและสินค้าอุปโภคบริโภค อีกหนึ่งในสี่อยู่ในหมวดบริการทางการเงิน เทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร และอีกหนึ่งในสี่อยู่ในหมวดธุรกิจการเกษตร อาหาร สุขภาพ และพลังงาน ส่วนที่เหลือเป็นหมวดท่องเที่ยว ขนส่ง บันเทิง และอุตสาหกรรมหนัก ฯลฯ

อนึ่ง ผลการสำรวจประเด็นความยั่งยืนที่ควรให้น้ำหนักความสำคัญ ในปี 2561 ของ GLOBESCAN และ BSR นี้ สามารถใช้เป็นข้อมูลนำเข้า ประกอบการพิจารณาจัดลำดับความสำคัญของประเด็นความยั่งยืนที่องค์กรจะนำไปดำเนินการ หรือนำไปเป็นข้อมูลประกอบการจัดทำกลยุทธ์องค์กรที่ตอบโจทย์ความยั่งยืนของกิจการ

อย่างไรก็ดี องค์กรควรตรวจสอบความสมเหตุสมผล (Validate) ด้วยเครื่องมือตามหลักวิชา อาทิ การใช้หลักการสารัตถภาพ (Materiality) และหลักความครอบคลุมผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholder Inclusiveness) เพื่อคัดกรองจนได้ประเด็นที่มีสาระสำคัญ และขอบเขตของประเด็นที่จะดำเนินการ ให้มีความสอดคล้องกับบริบทธุรกิจและลักษณะกิจการของตน เพื่อให้เกิดคุณค่าสูงสุดสุด ทั้งต่อองค์กรและผู้มีส่วนได้เสียที่เกี่ยวข้อง

ขอให้ท่านผู้อ่านทุกท่าน จงประสบความสำเร็จในการขับเคลื่อนเรื่องความยั่งยืน ในปี 2561 นี้ โดยถ้วนหน้าครับ


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Sunday, December 17, 2017

ผลิตภัณฑ์ 4.0

เมื่อช่วงปลายเดือน (พฤศจิกายน) ที่ผ่านมา ผมมีอันต้องไปบรรยายที่ จ.เชียงใหม่ ในโครงการร่วมสร้างต้นแบบการพัฒนาผู้ประกอบการ เพื่อสร้างเศรษฐกิจชุมชน/ท้องถิ่น เลยเป็นเหตุให้ต้องทำการเตรียมเอกสารบรรยายขึ้นใหม่ ไม่สามารถใช้วัตถุดิบเดิมๆ ในเรื่อง CSR ที่ถนัด สำหรับงานนี้ได้

โจทย์มีประมาณว่าต้องแตะเกี่ยวกับ แนวทางการสร้างเศรษฐกิจ / ธุรกิจ (ใหม่) / ผลิตภัณฑ์ (ใหม่) ของจังหวัด และด้วยอารมณ์แบบว่า โจทย์พาไป เลยทำให้ต้องด้นเนื้อหา ที่ต้องฉายภาพให้เห็นเกี่ยวกับลำดับขั้นของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ซึ่งก็หลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะหยิบยกการอธิบายระดับด้วยเลข 1.0 ถึง 4.0 ตามแบบอย่างนิยมที่ใช้กันในปัจจุบัน

เรื่อง ผลิตภัณฑ์ 4.0 นี้ มิได้มีส่วนเชื่อมโยงหรือเกี่ยวเนื่องอะไรกับ ประเทศไทย 4.0 ใดๆ ทั้งสิ้น อีกทั้งอยู่บนคนละฐานคิดโดยสิ้นเชิง กล่าวคือ พัฒนาการของผลิตภัณฑ์ 1.0 ยังคงดำเนินอยู่ และสามารถที่จะอยู่รอดและเติบโตในตลาดปัจจุบันและในอนาคต โดยไม่จำเป็นต้องยกระดับไปเป็น 4.0 ขณะที่แนวคิดหลัง มุ่งที่จะยกระดับเศรษฐกิจมวลรวมของประเทศไทย ไปเป็น 4.0 ซึ่งผมเห็นว่า เป็นไปไม่ได้ ทั้งในแง่ของแนวคิด (Concept) และการทำให้เกิดผล (Implementation)

การพัฒนาผลิตภัณฑ์ (หมายรวมถึง สินค้าและบริการ) ภายใต้แนวคิดนี้ ตั้งต้นจาก ผลิตภัณฑ์ 1.0 ที่มีคุณลักษณะ “ถูกกว่า” ผลิตภัณฑ์ 2.0 ที่มีคุณลักษณะ “คุ้มกว่า” ผลิตภัณฑ์ 3.0 ที่มีคุณลักษณะ “ดีกว่า” และผลิตภัณฑ์ 4.0 ที่มีคุณลักษณะ “เหนือกว่า” ตามลำดับ


เริ่มจากผลิตภัณฑ์ 1.0 ที่มีคุณลักษณะ “ถูกกว่า” เป็นการวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ โดยใช้ “ราคา” เป็นตัวตั้ง ส่วนใหญ่สินค้าและบริการที่จัดอยู่ในจำพวก ผลิตภัณฑ์ 1.0 นี้ มักจะเป็นสินค้าประเภทโภคภัณฑ์ (Commodity) ที่ไม่มีความแตกต่างในคุณสมบัติหรือคุณภาพของผลิตภัณฑ์ เช่น น้ำมัน ก๊าซ โลหะ สินค้าเกษตร ปศุสัตว์ ชื่อโดเมน ฯลฯ

ตัวอย่างธุรกิจที่มีสินค้าและบริการ จัดอยู่ในจำพวกผลิตภัณฑ์ 1.0 ได้แก่ ธุรกิจแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศ (นอกธนาคาร) ที่เติบโตสูงตามตลาดการเดินทางท่องเที่ยวไปต่างประเทศ เช่น ซุปเปอร์ริช ไทยแลนด์ ที่ใช้การวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ด้วยการเสนอราคาที่ดีที่สุด (Best rate) ให้กับลูกค้า และมีอัตรารับแลกเปลี่ยนเดียวกันในทุกสาขา

สำหรับผลิตภัณฑ์ 2.0 ที่มีคุณลักษณะ “คุ้มกว่า” เป็นการวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ โดยใช้ “มูลค่า” เป็นตัวตั้ง โดยอาศัยการเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีความหลากหลาย หรือไม่จำกัดปริมาณ (ต่อครั้ง ต่อเดือน) ที่เป็นผลมาจากการประหยัดจากการปรับขอบเขตการดำเนินงาน (Economy of Scope) ที่สามารถใช้ปัจจัยบางอย่างร่วมกันได้ หรือจากการขายเหมา (รายครั้ง รายเดือน) หรือจากการขายพ่วง เป็นต้น

ตัวอย่างธุรกิจที่มีผลิตภัณฑ์ 2.0 ซึ่งเป็นที่รู้จักหรือคุ้นเคย ได้แก่ ธุรกิจบริการอาหารบุฟเฟ่ต์ ที่มีเมนูให้เลือกหลากหลาย ทานได้ไม่จำกัด ทำให้ผู้บริโภครู้สึกว่ามีความ “คุ้มค่า” ต่อราคาที่จ่าย แม้ราคาจะสูงกว่าเมนูอาหารจานเดียว (a la carte) หรือธุรกิจบริการให้เช่าที่จอดรถรายเดือน หรือการขายตั๋วรถโดยสารสาธารณะรายเดือน เป็นต้น

ขณะที่ ผลิตภัณฑ์ 3.0 ที่มีคุณลักษณะ “ดีกว่า” เป็นการวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ โดยใช้ “คุณภาพ” เป็นตัวตั้ง โดยอาศัยความเป็นผู้ประกอบการที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง หรือความชำนาญเฉพาะเรื่องนั้นๆ ทำให้ผู้บริโภครู้สึกว่ามีความมั่นใจในตัวผลิตภัณฑ์ และยอมจ่ายในราคาที่ “แพง” กว่าสินค้าและบริการในหมวดเดียวกัน

ผลิตภัณฑ์ในท้องตลาดที่มีการพัฒนาในแบบ 3.0 มีอยู่ในทุกหมวดสินค้าและบริการ ที่เรามักจะเรียกว่า เป็นผลิตภัณฑ์ที่มียี่ห้อ หรือเป็นสินค้าและบริการในระดับบน อาทิ รถยนต์ โรงแรม ห้องพัก เครื่องใช้ไฟฟ้า เครื่องเสียง เครื่องนุ่งห่ม เครื่องประดับ ฯลฯ

ผลิตภัณฑ์ 3.0 ที่แข่งขันด้วยปัจจัยด้านคุณภาพ เมื่อเริ่มอิ่มตัว หรือมีผู้เล่นเพิ่มมากขึ้น มักจะหันมาสร้างความแตกต่างในตัวผลิตภัณฑ์ด้วยการสร้าง “ประสบการณ์” หรือ “บรรยากาศ” ที่ลูกค้าหรือผู้บริโภคจะได้รับจากการใช้สินค้าและบริการแทน คือ มุ่งให้ เสพ (แล้ว ติด) ผลิตภัณฑ์ของตน จนเป็นสาวก ไม่หันไปใช้ของคู่แข่ง

ส่วนผลิตภัณฑ์ 4.0 ที่มีคุณลักษณะ “เหนือกว่า” เป็นการวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ โดยใช้ “เอกสิทธิ์” หรือสิทธิพิเศษบางอย่าง เป็นตัวตั้ง ผสมผสานกับการสร้างเงื่อนไขของ “ความจำกัด” ที่ไม่สามารถซื้อหาได้เป็นการทั่วไป หรือไม่มีคุณลักษณะดังกล่าวในผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง

ตัวอย่างของผลิตภัณฑ์ 4.0 ที่ต่อยอดมาจากสินค้าและบริการปกติ โดยเพิ่มเอกสิทธิ์ในการใช้บริการให้รวดเร็วขึ้น หรือสะดวกขึ้น เช่น บริการบัตรประเภท Express หรือ Fast Pass สำหรับใช้เครื่องเล่นหรือเข้าชมในสวนสนุกหรือสตูดิโอต่างๆ บัตรหรือบัญชีธนาคารบางประเภทที่ให้อภิสิทธิ์ในการใช้บริการโดยไม่ต้องรอคิวตามปกติ หรือบริการช่องทางผ่านตรวจคนเข้าเมืองพิเศษตามท่าอากาศยานต่างๆ เป็นต้น

สำหรับกรณีตัวอย่างของผลิตภัณฑ์ 4.0 ที่รายได้หลักอาจมิได้มาจากผู้ใช้โดยตรง ได้แก่ บริการเครือข่ายสังคมออนไลน์ ซึ่งใช้ความจำกัดของกลุ่มเพื่อนที่มีเฉพาะในเครือข่าย เช่น เฟซบุ๊ก สามารถทำเงินมหาศาลจากค่าโฆษณา (มีรายได้รวมเกือบ 9 แสนล้านบาทในปีที่แล้ว) โดยใช้ความเป็นเครือข่าย “เพื่อน” ของผู้ใช้เอง ในการยึดผู้ใช้ให้คงอยู่ในเครือข่าย

หรือ LINE ที่ยึดผู้ใช้ในไทยให้คงอยู่ในเครือข่ายอย่างเหนียวแน่น มียอดผู้ใช้ประจำทั่วโลกอยู่ราว 200 ล้านคนต่อเดือน แต่มีตลาดหลักอยู่เพียง 4 ประเทศ คือ ญี่ปุ่น ไต้หวัน ไทย และอินโดนีเซีย (ขณะที่ WhatsApp มีผู้ใช้ประจำอยู่ที่ 1.3 พันล้านคนต่อเดือน ไล่หลังด้วย WeChat ที่มีอยู่เกือบ 1 พันล้านคนต่อเดือน)

นอกจากนี้ ยังมีผลิตภัณฑ์ 4.0 ที่ผู้ประกอบการใช้วิธีสร้างเครือข่ายของ “อุปทาน” (สินค้าและบริการที่ตนอาจมิได้เป็นเจ้าของหรือครอบครองกรรมสิทธิ์) มาเป็นเงื่อนไข ในการยึดผู้ใช้ให้เป็นสมาชิก เพื่อการซื้อสินค้าและใช้บริการอย่างต่อเนื่อง ซึ่งพบในทุกหมวดธุรกิจ อาทิ Amazon (เริ่มจากหนังสือ จนเป็นสรรพสินค้า) , Airbnb (ห้องพัก), Grab (พาหนะเดินทาง-ขนส่ง), Raksul (โรงพิมพ์), Wongnai (ร้านอาหาร) เป็นต้น

จะเห็นว่า การพัฒนาผลิตภัณฑ์ 4.0 สามารถต่อยอดมาจากสินค้าและบริการปกติที่ธุรกิจมีอยู่เดิม หรือรวบรวมมาจากผู้ส่งมอบ (Suppliers) สร้างเป็นเครือข่าย “อุปทาน” ที่มีตนเป็นผู้ดูแลบริหารเครือข่าย หรือสร้างแพลตฟอร์มรวบรวมกลุ่มผู้ใช้ มาสร้างเป็นเครือข่าย “อุปสงค์” เพื่อหารายได้จากธุรกิจที่ต้องการเข้าถึงกลุ่มผู้ใช้เหล่านี้อีกต่อหนึ่ง

ผลิตภัณฑ์ตั้งแต่ 1.0 จนถึง 4.0 ตามที่เล่ามานี้ ล้วนมีที่ยืนเป็นของตัวเอง ทั้งในตลาดที่เป็นปัจจุบัน และในอนาคต ซึ่งแน่นอนว่า ต้องอาศัยทักษะของผู้ประกอบการที่มีความแตกต่างกัน สำหรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ในแต่ละระดับเช่นกัน และที่สำคัญ ท่านผู้ประกอบการต้องรู้ว่า ท่านมีธุรกิจหรือวัตถุดิบที่เหมาะสมต่อการพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้อยู่ในระดับใด


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Monday, December 11, 2017

ความยั่งยืนที่ให้ผลระยะสั้น

สมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย (IOD) ได้ทำการสำรวจความคิดเห็นของประธานกรรมการบริษัทที่มาร่วมงาน Chairman Dinner ของ IOD เมื่อวันที่ 15 พฤศจิกายน 2560 พบว่า ร้อยละ 82 ของผู้ตอบแบบสอบถาม ระบุว่าคณะกรรมการของบริษัทได้นำประเด็นเรื่องความยั่งยืน มาพิจารณาในการกำหนดเป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กร

สำหรับการสอบถามในประเด็นที่คณะกรรมการบริษัทจะใช้เวลาพิจารณาในการประชุมคณะกรรมการมากขึ้นในปีหน้า นอกเหนือจากเรื่องกลยุทธ์ในการดำเนินธุรกิจ คือ เรื่องการพัฒนาที่ยั่งยืน ร้อยละ 61.2 เรื่องการบริหารความเสี่ยง ร้อยละ 55.1 เรื่องการปฏิบัติตามหลักการกำกับดูแลกิจการที่ดี ร้อยละ 22 และเรื่องการต่อต้านทุจริต ร้อยละ 18.4 ตามลำดับ

ผลสำรวจดังกล่าว มาจากผู้ตอบแบบสอบถาม 49 คน หรือคิดเป็น ร้อยละ 7.2 ของบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย (ทั้ง SET และ mai) จำนวน 679 บริษัท

ก่อนหน้านี้ เมื่อเดือนมีนาคม 2560 สำนักงานคณะกรรมการกำกับหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์ได้ออก “หลักการกำกับดูแลกิจการที่ดีสำหรับบริษัทจดทะเบียนปี 2560” (Corporate Governance Code: CG Code) เพื่อนำมาใช้แทนหลักการกำกับดูแลกิจการที่ดีสำหรับบริษัทจดทะเบียนปี 2555 ของตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย

CG Code ฉบับดังกล่าว ถือเป็นหลักปฏิบัติสำหรับคณะกรรมการ นำไปปรับใช้ในการกำกับดูแลให้บริษัท มีผลประกอบการที่ดีในระยะยาว ดำเนินงานอย่างมีจริยธรรม เคารพสิทธิและรับผิดชอบต่อผู้มีส่วนได้เสีย พัฒนาหรือลดผลกระทบด้านลบต่อสิ่งแวดล้อม ตลอดจนปรับตัวได้ภายใต้ปัจจัยการเปลี่ยนแปลง

โดยหลักปฏิบัติเน้นการบูรณาการเรื่องความยั่งยืน ในประเด็นทางเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม (ESG) เข้าไปอยู่ในกระบวนการทางธุรกิจ ตั้งแต่การกำหนดทิศทาง กลยุทธ์ กระบวนการดำเนินงาน การติดตามและการรายงาน เพื่อให้คณะกรรมการบริษัท สามารถใช้เป็นกรอบในการกำกับดูแลให้บริษัท ดำเนินงานอย่างมีความรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม และเป็นไปเพื่อการสร้างคุณค่าให้กิจการอย่างยั่งยืน

ผมคาดการณ์ว่า ไม่ช้าก็เร็ว บริษัทจดทะเบียนส่วนใหญ่ จะต้องรับเอาเรื่องความยั่งยืนมาดำเนินการ ทั้งที่เกิดจากความริเริ่มภายในตัวบริษัทเอง (Self-Discipline) หรือจากกฎเกณฑ์การกำกับดูแลและการบังคับใช้กฎหมาย (Regulatory Discipline) รวมทั้งแรงผลักดันจากตลาด (Market Discipline)

กลไกหนึ่งที่สำคัญ เพื่อให้การส่งเสริมเรื่องนี้สัมฤทธิ์ผล คือ การสื่อสารให้บริษัทจดทะเบียน รับทราบถึงประโยชน์ที่จะได้รับ ไม่เฉพาะการมีผลประกอบการที่ดีในระยะยาวจากการดำเนินการเรื่องความยั่งยืน แต่ยังสามารถให้ผลในระยะสั้นได้ด้วย ซึ่งในประเด็นหลังนี้ จะสร้างให้เกิดแรงจูงใจ ในแบบที่ไม่ต้องรอ หรือต้องแลก เพื่อผลในระยะยาว 5 ปี 10 ปี ซึ่งบางที คณะกรรมการอาจหมดวาระ หรืออยู่ไม่ทันรับอานิสงส์ถึงผลที่จะเกิดขึ้น

แนวทางการดำเนินการเรื่องความยั่งยืน เพื่อให้ผลในระยะสั้นนั้น อยู่ที่การออกแบบความริเริ่มด้านความยั่งยืน จากที่คำนึงถึงผลกระทบที่เกิดขึ้น (หรือที่จะเกิดขึ้น หากมิได้ดำเนินการ) โดยการจับคู่พิจารณากับ “โอกาส” และ “ความเสี่ยง” ซึ่งเป็นเรื่องในอนาคต มาเป็นการจับคู่พิจารณากับ “รายรับ” และ “รายจ่าย” ซึ่งเป็นเรื่องในปัจจุบัน ที่มีผลกับบรรทัดสุดท้ายของกิจการตอนสิ้นปี

เป็นการปรับเปลี่ยนการรับรู้ประโยชน์ (Recognized Benefit) ที่จะเกิดขึ้นในวันข้างหน้า เป็นการรับประโยชน์ (Realized Benefit) จากการดำเนินการเรื่องความยั่งยืน ในรอบปีปัจจุบัน ซึ่งผมเรียกว่าเป็น “มูลค่าปัจจุบันของความยั่งยืน” (Present Value of Sustainability)


เสมือนกับการบันทึกการรับรู้รายได้ในทางบัญชีที่มี 2 แบบ คือ เกณฑ์เงินสด (Cash Basis) กับเกณฑ์คงค้าง (Accrual Basis) นั่นเอง

ส่วนรายละเอียดและวิธีการในการให้ได้มาซึ่งมูลค่าปัจจุบันของความยั่งยืน จากการออกแบบความริเริ่มเพื่อรับประโยชน์ (Realized Benefit) ในรอบการดำเนินงานปัจจุบัน จะทำได้อย่างไรนั้น ผมจะมาขยายความ พร้อมตัวอย่างในตอนต่อไปครับ


จากบทความ 'CSR Talk' ในหนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจ External Link [Archived]

Sunday, December 03, 2017

โค้งสุดท้าย ประชารัฐ

เรื่อง “เศรษฐกิจ ปากท้อง” นับเป็นเรื่องสำคัญในวาระการพัฒนาประเทศ สำคัญถึงขนาดที่สามารถสั่นคลอนเสถียรภาพของรัฐบาลได้เลยทีเดียว

การเปิดใจรับฟังเสียงสะท้อนจากทุกภาคส่วน ทั้งนักธุรกิจ นักวิชาการ พ่อค้า ประชาชน ทุกกลุ่มรายได้ ทุกหน่วยสังคม ทั้งในเมืองและในชนบท เป็นสิ่งจำเป็น แม้การดำเนินการตามข้อเรียกร้องเหล่านั้น จะไม่สามารถทำได้ทั้งหมดก็ตาม

หนึ่งในปัญหาสำคัญ ที่ได้มีการสรุปไว้แล้ว ได้แก่ ปัญหาในการสร้างความเชื่อมโยงในระบบเศรษฐกิจ เช่น “ต้นทาง” การผลิต การเพาะปลูก “กลางทาง” การแปรรูป การสร้างนวัตกรรม การสร้างมูลค่าเพิ่ม และ “ปลายทาง” คือ การตลาด ที่จำเป็นต้องสร้างทางเลือก สำหรับ ประชาชน พ่อค้าคนกลาง ผู้ประกอบการขนาดใหญ่ ให้เป็น “ตลาดทางเลือก” ของผู้ผลิต เพาะปลูก

แม้รัฐบาลได้ริเริ่มกลไก “ประชารัฐ” เพื่อสานพลังทุกภาคส่วน ทั้งภาครัฐ ภาคประชาชน ภาคธุรกิจเอกชน ภาคประชาสังคม และภาควิชาการ เข้าด้วยกัน เชื่อมโยงกัน เกื้อกูลกัน เกิดเป็น “ห่วงโซ่” ที่ไม่อาจแยกคิด แยกทำได้

แต่หลายโครงการความริเริ่มที่นำหน้าด้วยคำว่า ประชารัฐ เริ่มปรากฏผลให้เห็นแล้วว่า ไม่สามารถทำได้ตามวัตถุประสงค์ และมีการดำเนินงานที่เบี่ยงเบนออกไปจากเจตนารมณ์ดั้งเดิม ที่ต้องการให้ผู้ประกอบการรายใหญ่ ช่วยผู้ประกอบการรายเล็ก ช่วยภาคประชาชน กลับกลายเป็นประชาชนผู้มีรายได้น้อยถูกใช้เป็นช่องทางในการถ่ายโอนประโยชน์ให้กับผู้ประกอบการรายใหญ่ เช่น กรณีบัตรสวัสดิการแห่งรัฐ

ในอีกมุมหนึ่ง รัฐบาลได้ออกมาตรการหลายชุด ในการเสริมสร้างความเข้มแข็งให้กับผู้ประกอบการ SMEs แต่ในทางปฏิบัติ หลายกลไกไม่ทำงาน หรือใช้เวลานาน เช่น กองทุนพัฒนาเอสเอ็มอีตามแนวประชารัฐ วงเงิน 20,000 ล้านบาท ที่เริ่มโครงการในเดือนพฤษภาคม ปัจจุบันอนุมัติไปเพียง 4,423 ล้านบาท หรือคิดเป็นร้อยละ 22 จนทำให้ต้องขยายการเปิดรับการยื่นคำขอออกไปจนถึงเดือนธันวาคมนี้

เสียงสะท้อนจากวิสาหกิจชุมชนและผู้ประกอบการ SMEs ที่ผมได้มีโอกาสลงคลุกคลีและสัมผัสกับปัญหาหรืออุปสรรคที่เขาเหล่านั้นเผชิญอยู่ในวันนี้ ส่วนใหญ่ ไม่ใช่เรื่องการพัฒนา “ผลิตภัณฑ์” แต่เป็นเรื่องช่องทาง “การตลาด” เพิ่มเติมจากที่มีอยู่

ซึ่งแต่ก่อน หน่วยงานราชการหลายแห่งที่ไปส่งเสริม มักมีวาทกรรมว่า เป็นเพราะ สินค้าและบริการ ที่ผลิตได้หรือที่มีอยู่ ไม่เป็นที่ต้องการของตลาด จึงมีขบวนส่งเสริมทั้งเรื่องวัตถุดิบ เรื่องการออกแบบ เรื่องบรรจุภัณฑ์ ฯลฯ แต่สถานะตอนนี้ของผู้ประกอบการในห่วงโซ่เศรษฐกิจ “ต้นทาง” คือ มีผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการพัฒนาแล้ว (อุปทานพร้อม) แต่ยังก็ขายไม่ได้ (ไร้อุปสงค์)

เลยทำให้อดคิดไม่ได้ว่า ตกลงผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการพัฒนานั้น ก็ยังไม่เป็นที่ต้องการของตลาดอยู่ดี (หรือจริงๆ แล้ว มีตลาดอยู่จริงหรือไม่)

จึงเป็นเหตุให้ภาครัฐ จำต้องมีนโยบายด้านตลาดรองรับขึ้น และเป็นที่มาของโครงการ “ตลาดประชารัฐ”

แนวคิดของตลาดประชารัฐ มีเป้าหมายเพื่อช่วยเหลือเกษตรกร ผู้มีรายได้น้อย และผู้ไม่มีพื้นที่ค้าขาย ให้มีพื้นที่และโอกาสในการค้าขาย โดยเป็นการเพิ่มพื้นที่ตลาดใหม่ และขยายพื้นที่ตลาดเดิม จำแนกเป็น 9 ประเภท ได้แก่ ตลาดประชารัฐ Green Market ตลาดประชารัฐคนไทยยิ้มได้ ตลาดประชารัฐท้องถิ่นสุขใจ ตลาดประชารัฐ กทม. คืนความสุข ตลาดประชารัฐของดีจังหวัด ตลาดประชารัฐ Modern Trade ตลาดประชารัฐของดีวิถีชุมชน ธกส. ตลาดประชารัฐต้องชม และตลาดประชารัฐ ตลาดวัฒนธรรม ถนนสายวัฒนธรรม

ในวันที่ 5 ธันวาคมนี้ จะมีการเปิดตลาดประชารัฐพร้อมกันทั่วประเทศ ภายใต้ชื่องาน “ตลาดประชารัฐ สร้างโอกาส สร้างอาชีพ สร้างรายได้ สร้างความสุข” เพื่อนำเสนอการส่งต่อโมเดลตลาดคลองผดุงกรุงเกษมไปสู่ตลาดประชารัฐ จำนวนรวม 6,520 แห่ง

และจากการเปิดรับสมัครผู้เข้าร่วมโครงการ มียอดผู้ลงทะเบียนทั้งสิ้น 120,276 ราย โดย 3 ลำดับแรก ได้แก่ กลุ่มพ่อค้า/แม่ค้า 59,887 ราย กลุ่มเกษตรกร 31,071 ราย และกลุ่มผู้มีรายได้น้อย 12,862 ราย ตามลำดับ

ซึ่งก็ต้องติดตามรวบรวมข้อมูล เพื่อดูกันต่อว่า ตัวเลขยอดขายสูงปรี๊ดที่คาดการณ์ว่าจะประกาศจากโครงการตลาดประชารัฐนี้ มาจากอุปสงค์ก้อนใด สามารถเชื่อมโยงและตอบสนองกับอุปทานก้อนที่ได้รับการพัฒนาในห่วงโซ่เศรษฐกิจ “ต้นทาง” ที่ผ่านมา ได้มากน้อยเพียงใด

หาก “เศรษฐกิจ ปากท้อง” ในเวอร์ชันที่ชาวบ้านสัมผัส ยังไม่ดีขึ้น ก็เชื่อแน่ว่า ประชารัฐกำลังเดินทางเข้าสู่โค้งสุดท้ายแล้ว!!


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Sunday, November 19, 2017

CSR ในสามเวอร์ชัน

ปฏิเสธไม่ได้ว่า ผู้ที่เริ่มต้นเข้ามาในแวดวงความรับผิดชอบขององค์กรธุรกิจที่มีต่อสังคม หรือ CSR ส่วนใหญ่จะเข้าใจว่า การทำ CSR คือ การช่วยเหลือสังคม หลังจากที่ธุรกิจทำมาค้าขายหากำไรได้ ในรูปของการตอบแทนหรือคืนกำไรส่วนหนึ่งให้แก่สังคม เช่น การให้ทุนการศึกษาแก่เด็กยากไร้ การบริจาคเพื่อสาธารณกุศล การมอบสิ่งของเครื่องใช้จำเป็นให้แก่ผู้ประสบภัย

ความเข้าใจ CSR ที่ว่านี้ ถูกต้องเพียงส่วนเดียว เพราะหากเราตั้งคำถามใหม่ว่า ถ้าเป็นเช่นนั้น กิจกรรม CSR จะเกิดขึ้นได้ ก็ต่อเมื่อธุรกิจต้องมีกำไรก่อนเท่านั้นหรือ

ในความจริง ไม่เป็นเช่นนั้น เพราะไม่ว่าธุรกิจจะมีหรือไม่มีกำไรก็ตาม ธุรกิจต้องมีความรับผิดชอบในการประกอบการเพื่อแสวงหารายได้ โดยที่มิให้เกิดผลกระทบเดือดร้อนเสียหายต่อผู้ที่เกี่ยวข้องรอบข้าง ซึ่งในที่นี้ เรียกว่า ผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholders) อันประกอบไปด้วย พนักงาน ลูกค้า คู่ค้า ชุมชน (รวมถึง สิ่งแวดล้อม) ที่อยู่รายรอบแหล่งดำเนินงาน เป็นต้น

การทำ CSR จึงไม่ได้จำกัดว่า จะต้องเป็นกิจกรรมที่เกิดขึ้นแยกต่างหากจากการประกอบการ หรือเกิดภายหลังการดำเนินธุรกิจแล้ว ซึ่งเรียกกันว่า CSR-after-process ในรูปของการตอบแทนคืนสังคมเท่านั้น

แต่ยังรวมถึงกิจกรรมที่เกิดขึ้นในระหว่างการประกอบการ หรือในกระบวนการทางธุรกิจ ซึ่งเรียกกันว่า CSR-in-process ด้วย ตั้งแต่ การคัดสรรวัตถุดิบที่มีความโปร่งใสเป็นธรรมต่อคู่ค้า การผลิตและการจำหน่ายที่ไม่เอารัดเอาเปรียบลูกค้า การขายและการตลาดที่มีความรับผิดชอบต่อผู้บริโภค รวมถึงการเสียภาษีตามกฎหมาย ฯลฯ

ที่กล่าวมาข้างต้น เป็น CSR ภาคหลักการ ที่ธุรกิจพึงจะดำเนินการตามนั้น แต่หากมาดูในภาคปฏิบัติ องค์กรธุรกิจมักจะใช้บริการ CSR-after-process มาสร้างภาพพจน์ให้องค์กรดูดี ด้วยการโยงไปสู่การประชาสัมพันธ์ หรือ PR ด้วยความที่สื่อสารได้ง่ายและเห็นภาพ

CSR ในเวอร์ชันแรกขององค์กรส่วนใหญ่ จึงเป็นการทำ CSR เพื่อให้ “ได้ภาพ” และหน่วยงานที่ได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบเรื่อง CSR ในเวอร์ชันนี้ มักจะตกอยู่กับฝ่ายสื่อสารองค์กร ขณะที่บางองค์กร มีการแยกตั้งฝ่าย CSR ขึ้นเพื่อทำงานโดยเฉพาะ และ Treat เรื่อง CSR เป็นฟังก์ชันงานหนึ่งขององค์กร

CSR ในเวอร์ชันต่อมา เกิดจากการที่องค์กรหลายแห่งตระหนักว่า การทำ CSR เพื่อ PR นั้น ไม่ยั่งยืน มีลักษณะ Window Dressing หรือ ผักชีโรยหน้า สังคมเริ่มไม่ให้ราคากับการทำ CSR แบบฉาบฉวยนี้เท่าใดนัก

องค์กรที่ว่าดังกล่าว จึงเริ่มคิดทำในแบบที่ยั่งยืนมากขึ้น เอาจริงเอาจังในการจัดการกับประเด็นทางสังคม (และสิ่งแวดล้อม) มากขึ้น โดยเฉพาะในประเด็นที่เกี่ยวเนื่องหรือเป็นผลกระทบที่เกิดจากการดำเนินงานของธุรกิจ ทำให้ CSR ในเวอร์ชันต่อมา เป็นการทำ CSR ที่คำนึงถึงการดูแลผลกระทบ (เชิงลบ) ที่เกี่ยวเนื่องกับการประกอบการ เพื่อมุ่งป้องกันและแก้ไขปัญหาให้ “ได้ผล” ที่จริงจังขึ้น

CSR ในเวอร์ชันนี้ จึงเกี่ยวพันกับฝ่ายต่างๆ ขององค์กร ที่ไม่จำกัดเฉพาะหน่วยงานที่ได้รับมอบหมายให้ดูแลเรื่อง CSR อีกต่อไป

บทบาทของฝ่าย CSR จึงเปลี่ยนจากการดำเนินการเอง มาเป็นการอำนวยการให้ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องดำเนินการตามฟังก์ชันงานของฝ่ายนั้นๆ อาทิ ฝ่ายจัดซื้อมีนโยบายที่ไม่เลือกปฏิบัติกับผู้ส่งมอบ (ความรับผิดชอบต่อคู่ค้า) ฝ่ายบุคคลมีการพัฒนาสมรรถนะบุคลากรและเส้นทางความก้าวหน้าในอาชีพ (ความรับผิดชอบต่อพนักงาน) ฝ่ายการเงินและบัญชีมีระบบตรวจสอบถ่วงดุลที่รัดกุม (ความรับผิดชอบต่อเจ้าหนี้-ลูกหนี้) ฝ่ายขายและฝ่ายตลาดมีการให้ข้อมูลผลิตภัณฑ์และบริการที่เที่ยงตรงไม่ก่อให้เกิดความเข้าใจผิด (ความรับผิดชอบต่อผู้บริโภค) โดยอ้างอิงข้อปฏิบัติที่ฝ่าย CSR คอยช่วยเหลือแนะนำตามแนวทางความรับผิดชอบต่อสังคมที่สากลยอมรับ

ในแง่ของโครงสร้าง CSR ในเวอร์ชันนี้ มักจะมาพร้อมกับการตั้งคณะกรรมการ (Committee) ด้าน CSR ขึ้นเพื่อการขับเคลื่อน ในลักษณะที่เป็น Cross-Function เพราะเกี่ยวข้องกับหลายฝ่ายในองค์กร

ล่าสุด พัฒนาการของ CSR ได้มาถึงจุดที่องค์กรธุรกิจพิจารณานำประเด็นทางสังคม (และสิ่งแวดล้อม) มาแปลงเป็นโจทย์ทางธุรกิจ หมายความว่า แทนที่จะมุ่งจัดการกับผลกระทบเชิงลบจากการประกอบการในขาเดียว (เทียบได้กับการจัดการความเสี่ยงในธุรกิจ) ดังเช่นในเวอร์ชันก่อนหน้า ก็ขยายขอบเขตมาสู่การออกแบบเพื่อส่งมอบผลกระทบเชิงบวกจากการประกอบการอีกขาหนึ่ง (เทียบได้กับการสร้างโอกาสทางธุรกิจ) กลายเป็น CSR ในรูปแบบที่เป็นการทำเพื่อให้ได้ “คุณค่าร่วม” ระหว่างธุรกิจกับสังคมไปพร้อมกัน เพราะขณะที่โจทย์ทางธุรกิจบรรลุ ประเด็นปัญหาสังคมนั้นก็ได้รับการแก้ไขให้สำเร็จลุล่วงไปในคราวเดียว

CSR เวอร์ชันล่าสุดนี้ เป็นการบูรณาการเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคมเข้าเป็นเนื้อเดียวกับกลยุทธ์ธุรกิจ ถ่ายทอดมาสู่ผลิตภัณฑ์และบริการที่เป็นมิตรกับสังคมและสิ่งแวดล้อม ตามแต่ประเด็นทางสังคม (และสิ่งแวดล้อม) และกลุ่มเป้าหมายที่ธุรกิจเลือกเพื่อต้องการตอบโจทย์

สำหรับองค์กรที่ดำเนินมาถึง CSR เวอร์ชันล่าสุดนี้ เป็นที่คาดการณ์ได้ว่า ฝ่าย CSR และคณะกรรมการ CSR ที่ตั้งขึ้นมาทำหน้าที่ก่อนหน้านี้ อาจจะเลือนหายไปจากโครงสร้างองค์กรในท้ายที่สุด เนื่องจากเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคม จะฝังตัวเข้าอยู่ในทุกส่วนงานขององค์กร โดยไม่มีความจำเป็นต้อง Treat เรื่อง CSR เป็นฟังก์ชันงานต่างหากอีกต่อไป

พัฒนาการ CSR ตามที่ได้แบ่งให้เห็นเป็นแต่ละเวอร์ชันนั้น มีเหตุปัจจัยที่เกิดจากความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสียที่เปลี่ยนแปลงไปตามห้วงเวลา ทั้งแรงกดดันที่มีมาจากภาคประชาสังคม การออกกฎหมายและกฎระเบียบใหม่ๆ จากภาครัฐ รวมทั้งการกำหนดเป็นนโยบายและเงื่อนไขจากคู่ค้าในห่วงโซ่ธุรกิจด้วยกันเอง

กล่าวโดยรวมแล้ว CSR ในทั้งสามเวอร์ชัน ได้รับการพัฒนาเพื่อรองรับความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสีย จากระดับที่เป็นการบริหารการรับรู้ (Perception) ซึ่งเป็นเรื่องภาพลักษณ์ที่มิได้เกี่ยวโยงกับผลลัพธ์เท่าใดนัก มาสู่เรื่องสมรรถนะการดำเนินงาน (Performance) ที่คำนึงถึงการดูแลผลกระทบเชิงลบที่เกี่ยวเนื่องกับการประกอบการ และคุณค่าสุทธิที่ได้รับ (Bottom Line) จากการจัดการกับประเด็นทางสังคมที่หยิบยกมาดำเนินการ ตามลำดับ


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Sunday, November 05, 2017

Invention is not Innovation

ความท้าทายสำคัญประการหนึ่ง ในการพัฒนาประเทศไทย ให้ไปสู่อนาคตที่มุ่งหวัง ทั้งผลลัพธ์ที่วัดได้ในเชิงปริมาณ เช่น ตัวเลขจีดีพีที่เพิ่มขึ้น และตัววัดในเชิงคุณภาพ เช่น ดัชนีความอยู่ดีมีสุขที่สูงขึ้น เกี่ยวเนื่องกับเรื่องสมรรถภาพของ “คน” ที่ขาดทักษะความสามารถในการพัฒนา “นวัตกรรม” เพื่อรองรับกับการเปลี่ยนแปลงและการก้าวทันต่อโลก

ครั้นเมื่อตระหนักในความสำคัญของเรื่องนวัตกรรม หน่วยงานต่างๆ ในภาครัฐ ก็ตื่นตัวลุกขึ้นมาส่งเสริมกันขนานใหญ่ ตัวอย่างหนึ่งที่เห็นได้ชัด คือ เรื่องการส่งเสริมให้เกิดวิสาหกิจเริ่มต้น หรือสตาร์ตอัพ เพื่อปั้นให้เป็นนักรบทางเศรษฐกิจหน้าใหม่ เป็นความหวังต่อการพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศในระยะต่อไป

โจทย์ที่สตาร์ตอัพ ต้องพิสูจน์ให้เห็น คือ สามารถคิดค้นและพัฒนาสินค้าและบริการ อันเป็นที่ต้องการของตลาด สร้างให้เกิดรายได้ กิจการสามารถอยู่รอดได้ในระยะเริ่มแรก และมีศักยภาพที่จะเติบโตได้ในระยะยาว

เวทีที่ส่งเสริมให้เกิดการคิดค้นและพัฒนาผลิตภัณฑ์ จึงเกิดขึ้นเป็นดอกเห็ด จนบางครั้งคำว่า นวัตกรรม และ การประดิษฐ์ ถูกนำมาใช้แทนที่กัน เพราะเข้าใจว่าเป็นเรื่องเดียวกัน

แต่ในความเป็นจริง นวัตกรรม แตกต่างจาก การประดิษฐ์ อย่างมีนัยสำคัญ แม้สองเรื่องนี้ จะมีความเชื่อมโยงกันอยู่

การประดิษฐ์ มาจาก การมองมุมต่าง มีความคิดใหม่ เกิดแนวคิดใหม่ สู่ขั้นที่พัฒนาต้นแบบ แต่อาจไม่สามารถแปลงไปสู่ผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการที่ใช้การได้ในวงกว้าง หรือไม่สามารถผลิตได้ด้วยต้นทุนที่สมเหตุสมผล และอาจไม่ถึงขั้นที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงใหญ่ต่อพฤติกรรมหรือแบบแผนทางสังคม

การประดิษฐ์ เกี่ยวข้องกับการสร้างความคิดใหม่ (Creating a new idea) ส่วนนวัตกรรม เกี่ยวข้องกับการใช้ความคิดใหม่ (Using this new idea)

Marc Giget กูรูด้านนวัตกรรมชาวฝรั่งเศส ได้ให้คำจำกัดความว่า นวัตกรรม หมายถึง การผสมผสานองค์ความรู้ที่ทันสมัย ในตัวผลิตภัณฑ์และบริการที่สร้างสรรค์ ในขั้นที่สามารถสนองตอบความต้องการพื้นฐานของผู้คนและสังคม

ผมขอขยายความต่อในคำสำคัญว่า “ทันสมัย” (State of the Art) คือ มีความก้าวหน้าล่าสุดเท่าที่จะหาได้ในปัจจุบัน ส่วนคำว่า “สร้างสรรค์” (Creative) คือ มีลักษณะริเริ่มในทางดี ก่อเกิดความสุขความเจริญให้แก่สังคม และคำว่า “ความต้องการพื้นฐาน” (Needs) คือ มีความจำเป็นใช้สอย (ปัจจัย 4) หรือแก้ไขสภาพที่เป็นอยู่ให้ดีขึ้น


นวัตกรรม สามารถสร้างการเปลี่ยนแปลง ได้ทั้งในระดับกระบวนการ (Processes) ในระดับองค์กร (Organizations) และในระดับสังคม (Society)

โดยรูปแบบของนวัตกรรม แบ่งออกเป็น สองจำพวกใหญ่ๆ คือ แบบค่อยเป็นค่อยไป (Incremental) สร้างการเปลี่ยนแปลงไปตามลำดับขั้น และแบบหักร้างถางพง (Breakthrough) ปรับรื้อสิ่งที่มีอยู่เดิม สร้างให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างขนานใหญ่ หรืออย่างฉับพลันทันที

สำหรับปัจจัยที่ก่อให้เกิดเป็นนวัตกรรม ประกอบด้วย ปัจจัยประการแรก คือ กลวิธี (Techniques) ทั้งหมดที่มีอยู่ในปัจจุบัน ที่สามารถทำให้เกิดขึ้นได้จริง ปัจจัยประการที่สอง คือ ความรู้สะสมที่มีอยู่ก่อนหน้า + ความรู้ใหม่จากการวิจัย และปัจจัยประการที่สาม คือ ความคิดใหม่ (New Ideas) + อุปสงค์ใหม่ (New Demands)

หวังว่า สตาร์ตอัพ จะเข้าใจยิ่งขึ้นว่า ตนเองกำลังพัฒนา สิ่งประดิษฐ์ หรือ นวัตกรรม โดยไม่หลงไปกับการส่งเสริมของภาครัฐที่กำลังใช้คำเหล่านี้ เพื่อใช้งบประมาณที่ได้รับตามภารกิจ แต่ไม่ได้ให้อะไรแก่สตาร์ตอัพเท่าที่ควร


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Monday, October 30, 2017

“ชุมชน” กับการ “ถูกพัฒนา”

ชุมชนเข้มแข็งไม่ได้ด้วยการ “ถูกพัฒนา”

คำว่า “ชุมชนเข้มแข็ง” ได้ถูกใช้เป็นเป้าหมายการพัฒนามาเป็นเวลานับทศวรรษ และปรากฏอย่างเด่นชัดครั้งแรก ในแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ฉบับที่ 9 (พ.ศ.2545-2549)

แผนพัฒนาฯ ฉบับดังกล่าว ได้มีการระบุถึงการพัฒนากระบวนการชุมชนเข้มแข็ง ใน 4 กิจกรรมหลัก ได้แก่ การส่งเสริมการรวมตัวของชุมชนและประชาสังคม โดยอาศัยกลุ่มแกนวิทยากรกระบวนการจากทุกภาคส่วน การค้นหาศักยภาพของชุมชน โดยให้สถาบันการศึกษาในท้องถิ่นเป็นแกนประสานรวบรวมองค์ความรู้ในพื้นที่ การสนับสนุนให้ชุมชนจัดทำแผนชุมชนอย่างมีส่วนร่วม และการติดตามประเมินผลการพัฒนาโดยชุมชนร่วมกับภาคีการพัฒนา

แต่จากภาพรวมของผลการพัฒนา แสดงให้เห็นว่า ชุมชนไม่สามารถเข้มแข็งได้ด้วยการ “ถูกพัฒนา” หากแต่ด้วยการ “พัฒนา” ที่เกิดจากชุมชนเป็นหลัก

ทั้งนี้ หลายหน่วยงานทั้งในภาครัฐและภาคประชาสังคม ที่ได้รับงบประมาณ จะมีโจทย์ในการพัฒนาตามพันธกิจหรือตามประเด็นที่หน่วยงานสนใจ โดยไม่สอดคล้องกับโจทย์ที่เป็นความต้องการของชุมชนหรือเป็นปัญหาที่ชุมชนต้องการแก้ไขอย่างแท้จริง

ขณะเดียวกัน หลายชุมชนที่ถูกระบุเป็นเป้าหมาย ยินยอมให้ถูกพัฒนาตามกรอบพันธกิจของหน่วยงานที่ให้ความช่วยเหลือ แลกกับสิ่งที่จะได้รับจากโครงการที่ลงไปดำเนินการ

เหตุนี้ การพัฒนาจึงไม่ได้กระทำอย่างตรงจุด ไม่ก่อเกิดเป็นผลลัพธ์ (Outcome) ตามที่ควรจะเป็น แม้จะได้ผลผลิต (Output) ครบถ้วนตามข้อกำหนดของโครงการทุกประการ

บทเรียนสำคัญอีกประการหนึ่ง ที่สะท้อนจากการพัฒนาในหลายพื้นที่ ชี้ให้เห็นว่า การใช้ “พื้นที่” เป็นตัวตั้ง ไม่สามารถตอบโจทย์การพัฒนาโดยลำพัง หากแต่ต้องคำนึงถึง “กาลเทศะ” คือ นอกจากการพิจารณาบริบทเชิงพื้นที่ (เทศะ) ที่คำนึงถึงปัจจัยด้านภูมิสังคม ยังต้องพิจารณาถึงจังหวะเวลา หรือบริบทความพร้อม (กาล) ของชุมชน ที่มีความแตกต่างกัน

ตัวอย่างรูปแบบการขับเคลื่อนงานพัฒนาชุมชน ที่มีการคำนึงถึงทั้งบริบทความพร้อมและพื้นที่ อาทิ การจำแนกชุมชนที่เป็นเป้าหมายการพัฒนาออกเป็น 3 ระยะ (ขั้น) โดยในระยะแรก เป็นการพัฒนาบุคคลหรือครัวเรือน ให้เป็นสัมมาชีพ ด้วยการลดการพึ่งพา ละความฟุ่มเฟือย เลิกอบายมุข ระยะที่สอง เป็นการพัฒนากลุ่มอาชีพ ให้เป็นผู้ประกอบการชุมชน (Community Entrepreneur: CE) ด้วยการรวมกลุ่ม รวมซื้อ รวมขาย และระยะที่สาม เป็นการพัฒนากิจการในระดับชุมชน ให้เป็นวิสาหกิจเพื่อสังคม โดยมีชุมชนเป็นเจ้าของ ด้วยการสร้างความร่วมมือ ร่วมทุน ร่วมค้า เป็นต้น

นอกจากนี้ มุมมองของการสร้างเสริมชุมชนเข้มแข็ง ลดความเหลื่อมล้ำ แต่เดิม ที่อาศัยการเคลื่อนไหวในแบบที่เป็น “ขบวนการพัฒนา” นั้น ใช้ได้ดี เมื่อเห็นทิศทาง หรือมีหัวขบวนนำที่ชัดเจน

แต่ในสภาวการณ์ปัจจุบัน ที่ทิศทางการพัฒนามีหลายทางเลือก และมิได้มีหัวขบวนเดียว จึงควรพิจารณาปรับเปลี่ยนแนวทางการพัฒนาชุมชนเข้มแข็ง โดยอาศัยแนวคิดในแบบที่เป็น “ห่วงโซ่การพัฒนา” เปิดโอกาสให้มีผู้นำการเคลื่อนไหวจากหน่วยงานหรือภาคีที่มีความชำนาญการ ดำเนินบทบาทในแต่ละข้อต่อของการพัฒนา ส่งมอบผลสัมฤทธิ์เป็นทอดๆ ในสายโซ่ของการพัฒนานั้นๆ

ตัวอย่างของห่วงโซ่การพัฒนาตามแนวทางดังกล่าว ได้แก่ การพัฒนาวิสาหกิจชุมชน เพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มทางเศรษฐกิจใน “ต้นทาง” โดยมีการสร้างข้อต่อ “กลางทาง” ที่เป็นธุรกิจขนาดกลาง-ขนาดย่อม เชื่อมโยงไปยังตลาด “ปลายทาง” ที่เป็นกิจการบริษัทขนาดใหญ่ เกิดเป็นห่วงโซ่ทางเศรษฐกิจ ที่ทุกคนในห่วงโซ่ต้องเข้มแข็งไปด้วยกัน โดยไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง เป็นต้น

การยัดเยียดการพัฒนาให้ชุมชน ภายใต้กรอบภารกิจของหน่วยงานที่ลงพื้นที่ ทำให้ชุมชนกลายเป็น กรรม (Object) ของการพัฒนา

จึงถึงเวลาที่หน่วยงานเจ้าของเรื่อง จะต้องมีความแยบคายในการพัฒนา ที่สามารถทำให้ชุมชน ทำหน้าที่เป็น ประธาน (Subject) ของการพัฒนา ให้ได้


จากบทความ 'CSR Talk' ในหนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจ External Link [Archived]

Sunday, October 22, 2017

เศรษฐกิจพอเพียง : จากปรัชญา สู่ทฤษฎี (ใหม่) ทางธุรกิจ

ปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง ที่คนไทยโดยมากรับรู้นั้น เป็นเนื้อหาในส่วนที่ประกอบด้วยคุณลักษณะ 3 ประการ และ 2 เงื่อนไข อันได้แก่ ความพอประมาณ ความมีเหตุผล และการมีระบบภูมิคุ้มกันในตัวที่ดี โดยอาศัยความรู้ และคุณธรรมเป็นเงื่อนไขในการดำเนินงาน

การจะนำปรัชญามาปฏิบัติให้เกิดผล จำเป็นต้องมีแบบแผนหรือระเบียบวิธีดำเนินงาน เพื่อแปลงหลักการใน “ปรัชญา” ซึ่งมีความเป็นนามธรรมสูง ให้เป็น “ทฤษฎี” ที่สามารถอธิบายขั้นตอนการดำเนินงานหรือการนำไปปฏิบัติที่มีความเป็นรูปธรรม และให้ผลลัพธ์เดียวกันเมื่อดำเนินการตามทฤษฎีนั้น

การดำเนินงานใด ที่ขาดทฤษฎีรองรับ เสมือนกับการขาดเหตุผลและรากฐานให้แก่ปรากฏการณ์หรือข้อมูลในภาคปฏิบัติ เปิดช่องให้มีการอธิบายหรือกล่าวอ้างแบบเลื่อนลอย ทั้งในกรณีที่สำเร็จและล้มเหลว

เช่น ธุรกิจ บอกว่า ตนเองประสบความสำเร็จ ด้วยการใช้หลักปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง ครั้นพอถามถึงวิธีการดำเนินงาน ก็ดูเหมือนไม่ได้มีวัตรปฏิบัติใดที่สะท้อนถึงคุณลักษณะ 3 ประการอย่างเด่นชัด หรือแตกต่างจากการดำเนินงานของธุรกิจที่ประสบความสำเร็จทั่วไป

หรือ รัฐบาล บอกว่า จะบริหารราชการแผ่นดินตามหลักปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง เพื่อสร้างให้เกิดความมั่งคั่ง มั่นคง ยั่งยืน และพัฒนาสู่ประเทศไทย 4.0 ด้วยโมเดลเศรษฐกิจแบบ “ทำน้อย ได้มาก” (ขณะที่ แนวคิดของเศรษฐกิจพอเพียง คือ “ทำตามลำดับขั้น”)

ในภาคเกษตร พระบาทสมเด็จพระปรมินทรมหาภูมิพลอดุลยเดช ได้ทรงคิดค้นรูปแบบของ “เกษตรทฤษฎีใหม่” ขึ้นด้วยพระองค์เอง จากแนวคิดในการแก้ไขปัญหาความแห้งแล้งและการขาดน้ำเพื่อการเกษตรกรรม โดยใช้วิธีเลียนแบบหลักธรรมชาติในการสร้างความสมดุลระหว่างสภาพตามธรรมชาติและวิถีชีวิตของมนุษย์ และได้ใช้พื้นที่ของมูลนิธิชัยพัฒนา ทดลองจนแน่พระทัยว่าประสบผลสำเร็จ ทำให้มีสถานภาพเป็นทฤษฎีที่ได้รับการพิสูจน์และทดสอบแล้ว

ปัญหาของภาคธุรกิจที่น้อมนำปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงมาปฏิบัติ คือ การขาดทฤษฎีที่ได้รับการพิสูจน์และทดสอบยืนยันผลของการประยุกต์อย่างเป็นระบบ และสามารถนำไปปฏิบัติซ้ำได้สำเร็จ

การแปลง "ปรัชญา" เศรษฐกิจพอเพียง ให้เป็น "ทฤษฎี" ธุรกิจในแต่ละสาขา จึงเป็นความท้าทายอย่างยิ่ง ไม่ว่าจะเป็นในภาคการผลิต ภาคการค้า หรือภาคการบริการต่างๆ

ในบทความที่ผมนำเสนอเรื่อง หลักธุรกิจในเศรษฐกิจพอเพียง ซึ่งตีพิมพ์ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ เมื่อวันที่ 12 ก.พ. 2551 ได้พยายามเทียบเคียงให้เห็นมิติของเศรษฐกิจพอพียง ที่มีความสอดคล้องกับมุมมองทางเศรษฐศาสตร์ ในเรื่องกำไรสูงสุด ที่มีการพิจารณาค่าเสียโอกาส และผลกระทบสู่ภายนอก (Externalities) ร่วมด้วย

นอกจากคุณลักษณะ 3 ประการ และ 2 เงื่อนไข ในปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง ซึ่งเป็นที่รับรู้ในวงกว้าง พระองค์ยังได้จำแนกเศรษฐกิจพอเพียงออกเป็น 2 ระดับ (3 ขั้น) คือ เศรษฐกิจพอเพียงในระดับที่เลี้ยงตัวเองได้บนพื้นฐานของความประหยัดและการลดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็น เรียกว่า “เศรษฐกิจพอเพียงแบบพื้นฐาน” ส่วนเศรษฐกิจพอเพียงในระดับที่มีการรวมตัวกัน เพื่อร่วมกันดำเนินงานในเรื่องต่างๆ มีการสร้างเครือข่ายและการขยายกิจกรรมทางเศรษฐกิจในรูปแบบต่างๆ โดยประสานความร่วมมือกับภายนอก เรียกว่า “เศรษฐกิจพอเพียงแบบก้าวหน้า

ขั้นแรก เป็นเศรษฐกิจพอเพียงแบบพื้นฐาน ที่เน้นความพอเพียงในระดับบุคคลและครอบครัว มีความเป็นอยู่ในลักษณะที่สามารถพึ่งพาตนเองได้ และสามารถสนองความต้องการขั้นพื้นฐาน (ปัจจัย 4) ได้

ขั้นที่สอง เป็นเศรษฐกิจพอเพียงแบบก้าวหน้า ที่เน้นความพอเพียงในระดับกลุ่ม มีการรวมพลังกันในรูปกลุ่มหรือสหกรณ์ เพื่อร่วมกันดำเนินงานในด้านต่างๆ โดยได้รับความร่วมมือจากหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง

ขั้นที่สาม เป็นเศรษฐกิจพอเพียงแบบก้าวหน้า ที่เน้นความพอเพียงในระดับเครือข่าย มีการร่วมมือกับหน่วยงานภายนอกเพื่อการสร้างเครือข่าย เพื่อการขยายกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่หลากหลาย ให้สมประโยชน์ด้วยกันทุกฝ่าย

หากจะเทียบเคียงระดับขั้นของเศรษฐกิจพอเพียง กับมุมมองทางธุรกิจ ในเรื่องการสร้างคุณค่าร่วม (Shared Value) จะพบความสอดคล้องในทั้งสามระดับ กล่าวคือ

ระดับแรก เป็นความพอเพียง (การสร้างคุณค่าร่วม) ในระดับองค์กร (Organization) ที่เน้นถึงการดำรงอยู่ของกิจการหรือความอยู่รอดในธุรกิจ

ระดับที่สอง เป็นความพอเพียง (การสร้างคุณค่าร่วม) ในระดับห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) ที่มีการทำงานกับคู่ค้าในห่วงโซ่ธุรกิจเพื่อการพัฒนาและยกระดับผลิตภาพ

ระดับที่สาม เป็นความพอเพียง (การสร้างคุณค่าร่วม) ในระดับเครือข่ายความร่วมมือ (Cluster) ที่มีการทำงานแบบข้ามภาคส่วนเพื่อการพัฒนาขีดความสามารถทางการแข่งขันในระยะยาว

จะเห็นว่า แนวคิดเศรษฐกิจพอเพียง ที่พระองค์ทรงคิดค้นและพระราชทานให้แก่ปวงชนชาวไทยนั้น มีความเป็นสากล กระทั่งสามารถนำมาอธิบายเทียบเคียงกับทฤษฎีทางธุรกิจสมัยใหม่ได้อย่างสอดคล้องต้องกัน

ต่างกันก็เพียงแต่การใช้ศัพท์บัญญัติ ซึ่งมีรากฐานที่มาจากแหล่งกำเนิดที่ต่างกันเท่านั้น


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Sunday, October 08, 2017

ทำ SE ไม่ต้องรอกฎหมาย

แม้ในบ้านเรา จะมีความเคลื่อนไหวของการประกอบวิสาหกิจเพื่อสังคม หรือ Social Enterprise (SE) มานานระยะหนึ่งแล้ว แต่ก็ยังไม่ On ในระดับ Mass ที่สร้างผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อสังคม

เหตุผลที่ถูกยกมาอ้างถึงความไม่คืบหน้าของการพัฒนา SE มาโดยตลอด คือ การที่ไม่มีกฎหมายรองรับสถานะของกิจการประเภท SE จึงทำให้ ไม่เกิดสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการประกอบการในลักษณะดังกล่าว การผลักดันเรื่องการพัฒนา SE ของไทย จึงไปฝากความหวัง (ทุกสิ่งอย่าง) ไว้กับการคลอด พรบ.ส่งเสริมวิสาหกิจเพื่อสังคม

ผมเป็นคนหนึ่ง ที่ไม่เชื่อว่า อุปสรรคดังกล่าว มาจากเรื่องกฎหมาย และแม้การมีกฎหมายรองรับสถานะของ SE จะเป็นเงื่อนไขหนึ่ง แต่มิใช่ปัจจัยหลักของการพัฒนา SE ไปสู่ฝั่งฝันได้

เพราะอะไรหรือครับ โดยส่วนตัว ผมมองว่าพื้นฐานของ SE ไม่ได้แตกต่างจาก SME ที่ใช้รูปแบบทางธุรกิจในการประกอบการ คือ ต้องมีการผลิตสินค้า สร้างบริการ หาตลาด หาลูกค้า ขายหรือให้บริการ และมีกำไร เลี้ยงตัวเองให้อยู่รอดได้
วันนี้ ใครที่ต้องการประกอบกิจการหรือดำเนินการเพื่อสังคม ก็สามารถตั้งบริษัท เพื่อทำธุรกิจ โดยมีความมุ่งประสงค์ทางสังคม หรือ Social Purpose ที่จะแก้ไขปัญหาและพัฒนาชุมชน สังคม หรือสิ่งแวดล้อม ภายใต้สถานะกิจการแบบ SME ได้

วิธีคิดของผู้ประกอบการสังคม คือ แทนที่จะผลิตสินค้าหรือสร้างบริการที่ตอบสนองต่อกลุ่มลูกค้าเป้าหมายในแบบธุรกิจหากำไรทั่วไป ก็ปรับให้เป็นการออกแบบสินค้าหรือบริการของตน ให้ตอบโจทย์การแก้ไขปัญหาและพัฒนาชุมชนหรือสังคมกลุ่มเป้าหมาย หรือตอบสนองต่อปัญหาสิ่งแวดล้อมในประเด็นที่ตนเองต้องการเข้าไปแก้ไขและพัฒนา

และแทนที่จะกำหนดส่วนตลาด (Market Segment) ที่เป็นกลุ่มลูกค้าทั่วไปในแบบธุรกิจปกติ ก็พิจารณาให้น้ำหนักในส่วนตลาดที่ยังมิได้รับการตอบสนอง (Unserved Market) หรือที่ยังตอบสนองได้ไม่เต็มที่ (Underserved Market) เช่น การออกแบบและพัฒนาสินค้าและบริการตามกำลังซื้อของคนในระดับฐานราก เพื่อการพัฒนาคุณภาพชีวิตหรือความจำเป็นขั้นพื้นฐาน

ทั้งหมดที่ว่านี้ จริงๆ ไม่มีข้อห้ามในกฎหมายข้อใด ที่การจดทะเบียนแบบ SME จะทำธุรกิจช่วยเหลือชุมชน สังคม ในแบบเดียวกับที่ SE ทำ ไม่ได้

อ้าว แล้วเรายังต้องการกฎหมาย SE ไปเพื่ออะไรครับ

มี 2 ข้อหลัก ครับ ข้อแรก คือ สิทธิประโยชน์ทางภาษี พูดง่ายๆ คือ ต้องการเว้นภาษี เพราะการทำ SE เป็นการประกอบกิจการหรือการดำเนินการเพื่อสังคมส่วนรวม ข้อสอง คือ การอุดหนุนจากภาคส่วนต่างๆ หลักๆ คือ จากภาครัฐ เพราะการทำ SE ให้สำเร็จนั้น ยากกว่าทำธุรกิจทั่วไป ตรงที่การเข้าถึงตลาดมีความหินกว่า ลูกค้ามีกำลังซื้อต่ำกว่า จึงต้องมีการให้แต้มต่อ เพื่อเพิ่มแรงจูงใจให้เข้ามาประกอบการในแบบ SE มากขึ้น

เรื่องการเว้นภาษีของ SE ผมขออนุญาตใช้ตรรกะว่า ในเมื่อคิดจะมาเป็นผู้ประกอบการสังคม การเสียภาษี คือ หน้าที่ของผู้ประกอบการภาคเอกชน ที่จะจัดสรรกำไรส่วนหนึ่งให้แก่รัฐ เพื่อทำหน้าที่ดูแลพัฒนาสังคมส่วนรวมแทนเรา การเสียภาษี จึงเป็นบทบาทที่พึงกระทำของผู้ประกอบการสังคมอยู่แล้ว (ส่วนรัฐ จะเอาเงินภาษี ไปบริหารจัดการ ดูแลพัฒนาสังคม อย่างมีประสิทธิภาพหรือไม่นั้น เป็นอีกเรื่องหนึ่ง ที่ต้องปรับแก้ที่ตรงนั้น ไม่เกี่ยวกับว่า หากรัฐบริหารจัดการไม่ดี เราเลยจะเลี่ยงจ่ายภาษี)

ส่วนเรื่องการอุดหนุนให้แก่ SE ผมขออนุญาตใช้ตรรกะว่า ถ้าจะทำ SE ให้สำเร็จ ก็ต่อเมื่อต้องมีแต้มต่อหรือพึ่งพาการสนับสนุนจากภายนอกเป็นหลัก แสดงว่า SE ที่ได้รับการสนับสนุนนั้น อาจจะไม่สามารถอยู่รอดได้ด้วยตัวเอง หรือเป็นไปอย่างยั่งยืน (ความสำเร็จหรือความอยู่รอดของ SE ต้องเกิดจาก คน-ของ-โมเดลทางธุรกิจ จากภายในกิจการเป็นหลัก)

เมื่อใดที่การสนับสนุนที่ SE ได้รับนั้น ต้องมีอันยุติลง กิจการก็อาจไม่สามารถอยู่ต่อไปได้ หรือหากต้องการให้ดำเนินต่อไป ก็ต้องคงการสนับสนุนนั้นไปตลอด ซึ่งไม่ตอบโจทย์การพัฒนากิจการให้ไปสู่ความเข้มแข็งในระยะยาวได้

มาถึงตรงนี้ ท่านที่กำลังผลักดันเรื่องการส่งเสริม SE อาจแย้งว่า เราจำเป็นต้องส่งเสริมในช่วงเริ่มต้น เมื่อ SE ที่ตั้งขึ้นอยู่รอดแล้ว จะปล่อยให้เขาเติบโตได้ด้วยตัวเอง การส่งเสริมและสนับสนุนที่ว่านี้ ก็จะหันไปให้กับ SE ที่ยังไม่เข้มแข็งรายใหม่ๆ ต่อไป เป็นวงรอบ เพื่อขยายจำนวนกิจการ SE ให้เพิ่มมากขึ้น

ถ้างั้น เรามาส่งเสริม SME ที่มีกว่า 3 ล้านราย จากการทำธุรกิจหากำไรในแบบปกติ ปรับเปลี่ยนให้มีความมุ่งประสงค์ทางสังคม หรือ Social Purpose ที่จะแก้ไขปัญหาและพัฒนาชุมชน สังคม หรือสิ่งแวดล้อม ในแบบ SE (ที่ไม่ต้องยกเว้นภาษีเพิ่ม และไม่จำเป็นต้องได้รับการอุดหนุน เพราะอยู่รอดและแข็งแรงในระดับหนึ่งแล้ว) ทำได้ซัก 1% ก็ได้ 3 หมื่นรายแล้ว จะดีกว่ามั้ยครับ

การส่งเสริม SE ให้สำเร็จนั้น ต้องเริ่มจาก Mindset ของการเปิดวงให้มีผู้เล่นในแบบ Inclusive ไม่ใช่การขีดวงให้เกิดผู้เล่นในแบบ Exclusive หรือป่ะ


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Sunday, September 24, 2017

SDGs ใน 3 มิติ

ในระหว่างวันที่ 17-24 กันยายน นี้ ที่นครนิวยอร์ก ประเทศสหรัฐอเมริกา ได้มีการประชุมสมัชชาสหประชาชาติสมัยสามัญ ครั้งที่ 72 ภายใต้หัวข้อหลักคือ “ประชาชนคือศูนย์กลาง: มุ่งมั่นสร้างสันติภาพและชีวิตที่ดีสำหรับทุกคนบนโลกที่ยั่งยืน” สะท้อนความสำคัญและความเชื่อมโยงระหว่างการสร้างสันติภาพและการส่งเสริมการพัฒนาอย่างยั่งยืนที่มีคนเป็นศูนย์กลาง

โดยถ้อยแถลงในการอภิปรายทั่วไป ประเทศไทยได้ใช้เวทีในการอภิปรายผลงานและความสำเร็จภายใต้การขับเคลื่อนนโยบาย “SEP for SDGs Partnership” ในช่วงที่เป็นประธานกลุ่ม 77 และขับเคลื่อนการอนุวัติเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน (SDGs) เพื่อเสริมสร้างหุ้นส่วนความร่วมมือเพื่อการพัฒนาโดยน้อมนำหลักปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงไปประยุกต์ใช้เพื่อบรรลุ SDGs

เป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน 17 ข้อ ได้ผ่านการรับรองโดย 193 ประเทศสมาชิกองค์กรสหประชาชาติ เมื่อวันที่ 25 กันยายน พ.ศ.2558 และดำเนินมาได้ 2 ขวบปีเต็ม โดยนานาประเทศรวมทั้งไทยได้ใช้อ้างอิงสำหรับการพัฒนาที่ยั่งยืน จวบกระทั่งปี ค.ศ.2030 (พ.ศ.2573)

การอนุวัติเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืนทั้ง 17 ข้อ สามารถแบ่งออกได้เป็น 3 มิติ จากมิติที่แคบสุด คือ มิติทางเศรษฐศาสตร์ (Economy) มิติทางสังคม (Society) และมิติที่กินขอบเขตกว้างสุด คือ มิติสิ่งแวดล้อม หรือ ชีวภาค (Biosphere) (Johan Rockström and Pavan Sukhdev, 2016)

ในมิติที่เกี่ยวข้องกับ SDGs ด้านเศรษฐกิจ ประกอบด้วย เป้าหมายที่ (8) เศรษฐกิจและการจ้างงาน (9) โครงสร้างพื้นฐานและการปรับให้เป็นอุตสาหกรรม (10) ความเหลื่อมล้ำ และ (12) แบบแผนการผลิตและการบริโภคที่ยั่งยืน

ในมิติที่เกี่ยวข้องกับ SDGs ด้านสังคม ประกอบด้วย เป้าหมายที่ (1) ความยากจน (2) ความหิวโหย (3) สุขภาวะ (4) การศึกษา (5) ความเท่าเทียมทางเพศ (7) พลังงาน (11) เมืองและการตั้งถิ่นฐานของมนุษย์ และ (16) สังคมและความยุติธรรม

ในมิติที่เกี่ยวข้องกับ SDGs ด้านสิ่งแวดล้อม ประกอบด้วย เป้าหมายที่ (6) น้ำและการสุขาภิบาล (13) การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศและผลกระทบ (14) ทรัพยากรทางทะเล และ (15) ระบบนิเวศและความหลากหลายทางชีวภาพ

โดยที่มี SDGs เป้าหมายที่ (17) หุ้นส่วนความร่วมมือและการปฏิบัติให้เกิดผล เป็นเป้าหมายแกนในการบูรณาการความร่วมมือของทุกภาคส่วนเพื่อการขับเคลื่อนเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืนให้เกิดผลสัมฤทธิ์

สำหรับท่านที่ยังเข้าใจว่า SDGs เป็นเรื่องของ UN (สหประชาชาติ) เป็นเรื่องของการแก้ไขปัญหาโลก ไม่เกี่ยวกับเรา หรือธุรกิจของเราเท่าใดนัก โปรดทำความเข้าใจใหม่นะครับ เพราะทุกเป้าหมายของ SDGs ที่เมื่อเราเข้าไปดำเนินการ ผลลัพธ์จะตกอยู่กับชุมชนหรือสังคมที่เราอาศัยอยู่ หรือในอาณาเขตที่ธุรกิจของเรามีสถานประกอบการหรือแหล่งดำเนินงานอยู่ มิได้เป็นการเข้าไปแก้ปัญหาในทวีปแอฟริกาหรือในประเทศอื่นแต่ประการใด

สำหรับภาคธุรกิจ รูปแบบการดำเนินงานในการตอบสนองต่อ SDGs ที่ควรจะเป็น คือ การผนวกเข้ากับกระบวนการทางธุรกิจที่ดำเนินอยู่เป็นปกติประจำวัน หรือ Day-to-day business operations มากกว่าการจัดทำเป็นกิจกรรมในลักษณะ Event หรือเป็นโครงการเพื่อสังคมและสิ่งแวดล้อมที่แยกต่างหากจากกระบวนการทางธุรกิจ ซึ่งไม่ได้เป็นไปแบบยั่งยืนอย่างแท้จริง

ทั้งนี้ การขับเคลื่อนของภาคธุรกิจเพื่อตอบสนองต่อ SDGs ไม่ได้จำกัดอยู่เพียงการดำเนินงานที่เป็นไปอย่างรับผิดชอบ (Act Responsibly) ในอันที่จะดูแลผลกระทบเชิงลบ มิให้เกิดเป็นความเดือดร้อนเสียหายขึ้นเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการแสวงหาโอกาส (Find Opportunities) ในอันที่จะสร้างเป็นผลกระทบเชิงบวก ทั้งแก่ธุรกิจและสังคมควบคู่ไปพร้อมกัน


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Sunday, September 10, 2017

สัญญาณ CSR ในห่วงโซ่อุปทาน

ปฏิเสธไม่ได้ว่า ผู้ที่เริ่มต้นเข้ามาในแวดวงความรับผิดชอบขององค์กรธุรกิจที่มีต่อสังคม หรือ CSR ส่วนใหญ่จะเข้าใจว่า การทำ CSR คือ การช่วยเหลือสังคม หลังจากที่ธุรกิจทำมาค้าขายหากำไรได้ ในรูปของการตอบแทนหรือคืนกำไรส่วนหนึ่งให้แก่สังคม เช่น การให้ทุนการศึกษาแก่เด็กยากไร้ การบริจาคเพื่อสาธารณกุศล การมอบสิ่งของเครื่องใช้จำเป็นให้แก่ผู้ประสบภัย ซึ่งถูกต้องเพียงส่วนเดียว

เพราะหากเราตั้งคำถามใหม่ว่า ถ้าเป็นเช่นนั้น กิจกรรม CSR จะเกิดขึ้นได้ ก็ต่อเมื่อธุรกิจต้องมีกำไรก่อนเท่านั้นหรือ

ในความจริง ไม่เป็นเช่นนั้น เพราะไม่ว่าธุรกิจจะมีหรือไม่มีกำไรก็ตาม ธุรกิจต้องมีความรับผิดชอบในการประกอบการเพื่อแสวงหารายได้ โดยที่มิให้เกิดผลกระทบเดือดร้อนเสียหายต่อผู้ที่เกี่ยวข้องรอบข้าง ซึ่งในที่นี้ เรียกว่า ผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholders) อันประกอบไปด้วย พนักงาน ลูกค้า คู่ค้า ชุมชน (รวมถึง สิ่งแวดล้อม) ที่อยู่รายรอบแหล่งดำเนินงาน เป็นต้น

การทำ CSR จึงไม่ได้จำกัดว่า จะต้องเป็นกิจกรรมที่เกิดขึ้นแยกต่างหากจากการประกอบการ หรือเกิดภายหลังการดำเนินธุรกิจแล้ว ซึ่งเรียกกันว่า CSR-after-process ในรูปของการตอบแทนคืนสังคมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงกิจกรรมที่เกิดขึ้นในระหว่างการประกอบการ หรือในกระบวนการทางธุรกิจ ซึ่งเรียกกันว่า CSR-in-process ด้วย ตั้งแต่ การคัดสรรวัตถุดิบที่มีความโปร่งใสเป็นธรรมต่อคู่ค้า การผลิตและการจำหน่ายที่ไม่เอารัดเอาเปรียบลูกค้า การขายและการตลาดที่มีความรับผิดชอบต่อผู้บริโภค รวมถึงการเสียภาษีตามกฎหมาย ฯลฯ

พัฒนาการเรื่อง CSR ในปัจจุบัน ได้กำหนดพรมแดนใหม่ในการดำเนินความรับผิดชอบ ที่ไม่สามารถจำกัดอยู่เพียงขอบเขตขององค์กร (Organization) ได้อีกต่อไป อาณาเขตแห่งความรับผิดชอบได้ขยายวงไปสู่ห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain)

ตัวอย่างที่ปรากฏในอุตสาหกรรมประมงไทยที่กำลังเผชิญกับปัญหาการค้ามนุษย์และการทำประมงผิดกฎหมาย ขาดการรายงาน และไร้การควบคุม (IUU :Illegal, Unreported and Unregulated Fishing) ก่อให้เกิดผลกระทบต่ออุตสาหกรรมประมงทั้งระบบ รวมถึงตัวอย่างในอุตสาหกรรมการบินที่กำลังเผชิญกับปัญหาการบินพลเรือนที่ไม่สามารถแก้ไขข้อบกพร่องที่มีนัยสำคัญต่อความปลอดภัย (Significant Safety Concerns : SSC) ตามข้อกำหนดขององค์กรการบินพลเรือนระหว่างประเทศ (International Civil Aviation Organization :ICAO) เป็นต้น

องค์กรธุรกิจในยุคนี้ จึงจำเป็นต้องยกระดับการขับเคลื่อนการดำเนินความรับผิดชอบ จากการขยับรับโจทย์ CSR จากเบื้องบน มาสู่การจับสัญญาณ CSR จากคู่ค้ารอบข้าง ว่ามีประเด็นอะไรบ้างที่ต้องดำเนินการให้สอดคล้องกับแนวโน้มสากลและกฎเกณฑ์ใหม่ๆ ของโลก

ความท้าทายของการทำ CSR นับจากนี้ต่อไป ไม่ได้มีเพียงความยั่งยืนในระดับกิจการเป็นที่หมายเท่านั้น แต่จำต้องพิจารณายกระดับการขับเคลื่อนเพื่อให้ตอบโจทย์ความยั่งยืนในระดับห่วงโซ่อุปทาน ทั้งนี้ เพื่อสร้าง ธำรงรักษา และเพิ่มคุณค่าในระยะยาว ทั้งทางเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งมวลที่เกี่ยวข้องกับการนำผลิตภัณฑ์และบริการออกสู่ท้องตลาด

การทำ CSR เพื่อความยั่งยืนในระดับห่วงโซ่อุปทาน จึงเป็นโจทย์ที่สำคัญและท้าทายยิ่ง ในอันที่จะตอบสนองต่อความต้องการของอนาคตในเรื่องที่เกี่ยวกับเศรษฐกิจ สังคม จริยธรรม และสิ่งแวดล้อม ทำให้แน่ใจว่าการดำเนินธุรกิจเป็นไปตามกฎหมาย และกฎระเบียบที่เกี่ยวข้อง รวมถึงการเข้าร่วมและสนับสนุนหลักการระหว่างประเทศว่าด้วยการดำเนินธุรกิจที่ยั่งยืน ตลอดจนการสร้างผลกระทบทางเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อมในทางที่ดีขึ้น เพื่อตอบโจทย์ความคาดหวังของสังคมและผลได้ทางธุรกิจไปพร้อมกัน


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Sunday, August 27, 2017

SME ที่ยั่งยืน เกิดจากลูก 3 คน

ผมเขียนบทความหลายตอนก่อนหน้า เป็นเรื่องเกี่ยวกับหลักการและเครื่องมือทางธุรกิจ ที่ค่อนข้างจะเหมาะกับองค์กรขนาดใหญ่ เลยจะขอสลับฉาก มาพูดถึงหลักการและเครื่องมือที่เหมาะกับธุรกิจขนาดเล็ก หรือที่บรรดาเอสเอ็มอีสามารถจะทำความเข้าใจและนำไปใช้ประโยชน์ได้โดยไม่ซับซ้อนบ้างนะครับ

คำถามที่ผมมักได้รับจากเอสเอ็มอีอยู่เนืองๆ จะมีอยู่สองข้อใหญ่ๆ คือ มีหลักการอะไรในการทำธุรกิจให้ประสบผลสำเร็จ และมีหลักการอะไรในการทำธุรกิจที่ประสบผลสำเร็จนั้นให้ยั่งยืน

ในข้อแรกนั้น ไอ้กระผมก็มิใช่นักธุรกิจที่ประสบผลสำเร็จ หรือเป็นวิทยากรในแวดวงนี้โดยตรง เลยต้องยกข้อธรรมที่เกี่ยวกับเรื่องนี้ ขึ้นมาอ้าง เพื่อจะได้ไม่พาเอสเอ็มอีออกทะเลหรือลงเหว เป็นบาปกรรมต่อกันเสียเปล่าๆ

ข้อธรรมที่จะขอยกมาใช้กับการตอบคำถามข้อแรกนี้ ก็คือ ปาปณิกธรรม 3 ที่ในพจนานุกรมพุทธศาสตร์ ฉบับประมวลธรรม ของท่านพระเดชพระคุณ สมเด็จพระพุทธโฆษาจารย์ (ป.อ. ปยุตฺโต) ได้สาธยายไว้ว่า ปาปณิกังคะ หรือ หลักพ่อค้า, องค์คุณของพ่อค้า (qualities of a successful shopkeeper or businessman) ประกอบด้วย จักขุมา - ตาดี (รู้จักสินค้า ดูของเป็น สามารถคำนวณราคา กะทุนเก็งกำไร แม่นยำ) วิธูโร - จัดเจนธุรกิจ (รู้แหล่งซื้อแหล่งขาย รู้ความเคลื่อนไหวความต้องการของตลาด สามารถในการจัดซื้อจัดจำหน่าย รู้ใจและรู้จักเอาใจลูกค้า) นิสสยสัมปันโน - พร้อมด้วยแหล่งทุนเป็นที่อาศัย (เป็นที่เชื่อถือไว้วางใจในหมู่แหล่งทุนใหญ่ๆ หาเงินมาลงทุนหรือดำเนินกิจการโดยง่าย)

ในองค์ประกอบแรก น่าจะตรงกับคำว่า ขีดความสามารถ หรือความสามารถที่จะทำงานนั้นได้สำเร็จลุล่วง เป็นเรื่องของ Competency ส่วนองค์ประกอบที่สอง น่าจะตรงกับคำว่า สมรรถภาพ เป็นเรื่องของการดูแลดำเนินงานหรือจัดการธุรกิจและปัจจัยแวดล้อมให้เรียบร้อยลงตัว เทียบได้กับคำว่า Capability และในองค์ประกอบที่สาม เป็นเรื่องของความน่าเชื่อถือ ความไว้วางใจ ที่เอื้อให้เกิดขีดความสามารถในการเข้าถึงแหล่งทุน ซึ่งก็คือคำว่า Credit นั่นเอง

ส่วนคำถามในข้อหลังนั้น อาจจะเกี่ยวข้องกับงานที่ผมทำอยู่ในเรื่องการให้คำปรึกษาองค์กรธุรกิจด้านความรับผิดชอบของกิจการในบริบทของการพัฒนาที่ยั่งยืน ซึ่งเวลาที่พูดถึงความยั่งยืนขององค์กรขนาดใหญ่ มักจะต้องระบุการดำเนินงานที่เกี่ยวเนื่องกับผู้มีส่วนได้เสียในทุกกลุ่ม ครอบคลุมในสามด้านทั้งเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม

แต่สำหรับเอสเอ็มอี ความครอบคลุมและผลกระทบของแต่ละกิจการ จะไม่มากเท่ากับองค์กรขนาดใหญ่ ทำให้โจทย์ในการดำเนินธุรกิจของเอสเอ็มอีให้ยั่งยืน จะมีความเกี่ยวเนื่องกับผู้มีส่วนได้เสียในสามกลุ่มสำคัญ ซึ่งจะขอใช้คำสามคำ เพื่อให้จดจำง่าย ได้แก่ ลูกจ้าง ลูกค้า และลูกช่วง

ลูกจ้าง ในที่นี้ คือ ผู้มีส่วนได้เสียภายในองค์กรที่เป็นพนักงาน ตัวอย่างของการดูแลลูกจ้าง (ให้คิดเสมือนว่าเป็นลูก...ที่เราให้มาช่วยงาน) ได้แก่ การจ่ายเงินเดือนให้ตรงเวลา การดูแลสุขภาพและความปลอดภัยในการทำงาน การหมั่นไถ่ถามสารทุกข์สุกดิบของผู้ใต้บังคับบัญชา การพัฒนาและฝึกอบรมให้มีทักษะความก้าวหน้าในงานที่ทำ เป็นต้น อย่าลืมว่า ลูกจ้าง คือ ผู้ที่ทำให้กิจการ มี “ของ” ขาย ถ้าลูกจ้างใส่ใจและมีความสุขกับงานที่ทำ ของที่ทำ ก็จะออกมาดี มีคุณภาพตามไปด้วย

ลูกค้า ในที่นี้ คือ ผู้มีส่วนได้เสียภายนอกองค์กรที่เป็นผู้ให้รายได้แก่กิจการ ตัวอย่างของการดูแลลูกค้า (ให้คิดเสียว่าเป็นลูก....ที่เราค้าขายด้วย) ได้แก่ การเสนอสินค้าและบริการที่ดีมีคุณภาพสมราคา รับผิดชอบต่อพันธสัญญาที่ให้ไว้ คอยแนะนำสิ่งที่เป็นประโยชน์ให้แก่ลูกค้าอย่างสม่ำเสมอ หรือกรณีที่มีปัญหาหรือข้อบกพร่อง ก็รีบขวนขวายเป็นธุระจัดการแก้ไขให้เรียบร้อย เป็นต้น อย่าลืมว่า ลูกค้า คือ ผู้ที่เป็น “ตลาด” ให้กิจการ เมื่อลูกค้าได้รับความพึงพอใจ ผลดีที่สะท้อนกลับมายังองค์กร คือ ลูกค้าก็ยินดีที่จะควักเงินในกระเป๋าอุดหนุนกิจการของเราเรื่อยไป

ลูกช่วง ในที่นี้ คือ ผู้มีส่วนได้เสียภายนอกองค์กรที่เป็นผู้รับไปดำเนินงานอีกทอดหนึ่ง อาทิ คู่ค้า ผู้แทนจำหน่าย ตัวแทนขาย ผู้รับสิทธิ์ในการดำเนินธุรกิจ (แฟรนไชส์ซี) ตัวอย่างของการดูแลลูกช่วง (ให้คิดว่าเป็นลูก...ที่เราต้องพึ่งพาอาศัย) ได้แก่ การปฏิบัติดำเนินงานอย่างเป็นธรรม ไม่เอารัดเอาเปรียบ ความโปร่งใสในการทำธุรกรรมสัญญา การเคารพในทรัพย์สินและผลประโยชน์ของผู้เกี่ยวข้อง เป็นต้น อย่าลืมว่า ลูกช่วง คือ ผู้ที่ช่วยขยาย “ขนาด” ของธุรกิจ เพราะแม้กิจการจะมีของดีขายได้ในตลาด แต่ถ้าไม่มีลูกช่วง หรือมีลูกช่วงที่ไม่ดี กิจการก็ไม่สามารถที่จะ Scale Up ได้ แบรนด์แฟรนไชส์ระดับโลก ที่ขยายไปทั่วโลกได้ เพราะมีระบบการบริหารลูกช่วงที่มีประสิทธิผลสูง

ถ้ากิจการเอสเอ็มอี ดูแลลูก 3 คนนี้ ได้ดีอย่างเสมอต้นเสมอปลาย ผมเชื่อเลยว่า กิจการของท่าน จะประสบผลสำเร็จอย่างยั่งยืน จริงแท้แน่นอนครับ


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Sunday, August 13, 2017

SVOI เครื่องมือค้นหา “คุณค่าร่วม”

การให้ความช่วยเหลือที่เป็นกิจกรรมเพื่อสังคม หรือ CSR-after-process ในรูปของการบริจาคเพื่อการกุศลการให้เงินหรือวัตถุสิ่งของ หรือการอาสาสมัคร ถือเป็นจุดนำเข้าในกระบวนการทำงานร่วมกับชุมชนหรือผู้มีส่วนได้เสียกลุ่มเป้าหมาย แต่ผลที่เกิดขึ้นจากการทำงานโดยอาศัยการให้เงินหรือวัตถุสิ่งของโดยลำพัง อาจเป็นความสัมพันธ์ในลักษณะที่ต้องพึ่งพาความช่วยเหลือจากภายนอกตลอดเวลา หรือทำได้ชั่วครั้งชั่วคราว เนื่องจากเป็นงานอาสา โดยผลสะท้อนกลับอาจเกิดขึ้นในทางลบ หากการให้หรือความช่วยเหลือนั้นจำต้องยุติลงในวันหนึ่งวันใดข้างหน้า

การหาแนวทางการให้ความช่วยเหลือเชิงกลยุทธ์ จึงเป็นทางเลือกที่ถูกพัฒนาขึ้น สำหรับองค์กรธุรกิจที่ต้องการผลสัมฤทธิ์ที่เป็นความยั่งยืนจากการดำเนินกิจกรรมเพื่อสังคม โดยคำนึงถึงการประยุกต์ใช้ความถนัดความเชี่ยวชาญของหน่วยงาน และการใช้โครงข่ายธุรกิจสนับสนุนการทำงานของชุมชนหรือผู้มีส่วนได้เสียกลุ่มเป้าหมาย ในลักษณะที่ก่อให้เกิดการสร้างคุณค่าร่วมระหว่างธุรกิจและสังคมไปพร้อมกัน

สำหรับหน่วยงานรัฐ มูลนิธิ หรือองค์กรสาธารณประโยชน์ ที่มีการดำเนินงานเพื่อสังคมตามภารกิจของหน่วยงานอยู่แล้ว ควรคำนึงถึงการใช้ทุนหรือทรัพยากรในการส่งมอบผลประโยชน์ให้ได้อย่างคุ้มค่า เพราะหากต้นทุนค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานสูงกว่าประโยชน์ที่ส่งมอบ คุณค่าสุทธิที่สังคมได้รับจะติดลบ และสะท้อนให้เห็นถึงการขาดประสิทธิภาพในการดำเนินงาน ชุมชนหรือผู้มีส่วนได้เสียกลุ่มเป้าหมายจะมีค่าเสียโอกาส (Opportunity Cost) ในการได้รับความช่วยเหลือจากหน่วยงานอื่นที่มีประสิทธิภาพกว่า

การระบุโอกาสในการสร้างคุณค่าร่วม หรือ Shared Value Opportunity Identification (SVOI) มีจุดมุ่งหมายในการค้นหาประเด็นสำคัญที่สามารถนำมาดำเนินการตามแนวทางการสร้างคุณค่าร่วม และริเริ่มกิจกรรมซึ่งมีศักยภาพที่จะพัฒนาต่อยอดตามแนวทางการสร้างคุณค่าร่วม

วิธีการระบุโอกาสในการสร้างคุณค่าร่วม (SVOI) ประกอบด้วยกระบวนการใน 4 ขั้นตอน ได้แก่ (1) ทบทวนรูปแบบการให้ความช่วยเหลือที่ดำเนินอยู่ หรือ Review Existing Investments (2) พัฒนาภูมิภาพของประเด็น หรือ Develop a Landscape of Issues (3) คัดกรองประเด็นที่มีศักยภาพต่อการสร้างคุณค่าร่วม หรือ Screen Issues for Shared Value Potential และ (4) จัดลำดับความสำคัญของโอกาสในการสร้างคุณค่าร่วม หรือ Prioritize Shared Value Opportunities

กิจกรรมในขั้นตอนการทบทวนรูปแบบการให้ความช่วยเหลือที่ดำเนินอยู่ ประกอบด้วย การสัมภาษณ์ผู้ที่ริเริ่มแผนงาน/โครงการ/กิจกรรมการให้ความช่วยเหลือในแต่ละความริเริ่ม (Initiatives) ที่ดำเนินอยู่ในปัจจุบัน การประเมินการดำเนินความริเริ่มที่สามารถรวบรวมข้อมูลได้ โดยพิจารณาจากคุณค่าทางธุรกิจและทางสังคมที่ได้รับ การประมวลและหารือถึงข้อค้นพบจากการประเมิน ร่วมกับคณะทำงานขององค์กร

กิจกรรมในขั้นตอนการพัฒนาภูมิภาพของประเด็น ประกอบด้วย การหารือกับผู้บริหารระดับสูงในประเด็นที่เป็นความสำคัญยิ่งยวดทางธุรกิจและเชื่อมโยงกับประเด็นทางสังคม การวิเคราะห์ความเชื่อมโยงระหว่างประเด็นทางธุรกิจและประเด็นทางสังคมตามที่ได้รับข้อมูลจากการหารือกับผู้บริหารระดับสูง และการจัดทำรายการประเด็นที่มีศักยภาพต่อการสร้างคุณค่าร่วม

กิจกรรมในขั้นตอนการคัดกรองประเด็นที่มีศักยภาพต่อการสร้างคุณค่าร่วม ประกอบด้วย การนำรายการประเด็นที่ถูกระบุว่ามีศักยภาพต่อการสร้างคุณค่าร่วม มาพิจารณาโดยใช้เกณฑ์คัดกรองหลัก และการใช้เกณฑ์คัดกรองเสริมในการกลั่นกรองประเด็นเพิ่มเติม (ถ้าจำเป็น)

กิจกรรมในขั้นตอนการจัดลำดับความสำคัญของโอกาสในการสร้างคุณค่าร่วม ประกอบด้วย การจัดทำเค้าโครงกิจกรรมซึ่งมีศักยภาพที่จะพัฒนาได้ พร้อมผลลัพธ์ทางธุรกิจและทางสังคมที่คาดว่าจะได้รับ และการจัดประชุมเชิงปฏิบัติการเพื่อร่วมกันกำหนดโอกาสในการสร้างคุณค่าร่วม 2-3 กิจกรรม

โดยสิ่งที่เป็นผลลัพธ์จากกระบวนการระบุโอกาสในการสร้างคุณค่าร่วม คือ ประเด็นสำคัญที่สามารถนำมาดำเนินการตามแนวทางการสร้างคุณค่าร่วม และกิจกรรมซึ่งมีศักยภาพที่จะพัฒนาได้ตามแนวทางการสร้างคุณค่าร่วม ซึ่งจะถูกนำไปใช้เป็นข้อมูลตั้งต้นสำหรับการออกแบบความริเริ่มแห่งคุณค่าร่วม (Shared Value Initiatives) ที่ก่อให้เกิดผลลัพธ์การดำเนินงานทั้งในทางธุรกิจและในทางสังคมไปพร้อมกันในระยะถัดไป

ทั้งนี้ ผลพลอยได้สำคัญ จากการใช้เครื่องมือ SVOI คือ การชี้ให้องค์กรเห็นว่า มีหลายโครงการ/กิจกรรม CSR ที่มีผลกระทบต่อสังคมน้อย ซึ่งสามารถยุบ/ควบ/รวม และทำให้ประหยัดงบประมาณ CSR ได้จำนวนมาก

เครื่องมือนี้ ได้ถูกนำไปใช้ในรัฐวิสาหกิจขนาดใหญ่แห่งหนึ่ง ซึ่งเผยให้เห็นว่ามีโครงการ/กิจกรรมที่สามารถยุบ/ควบ/รวมกันได้มูลค่ากว่า 260 ล้านบาท และมีบริษัทจดทะเบียนขนาดใหญ่อีกหนึ่งแห่ง ที่ใช้เครื่องมือนี้ ในการพิจารณาทบทวนโครงการ/กิจกรรม CSR ที่มีผลกระทบน้อย ซึ่งสามารถช่วยประหยัดงบประมาณลงได้อีกกว่า 300 ล้านบาท


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Sunday, July 30, 2017

SROI เครื่องมือวัดผล หรือ มโนผล (2)

ในบทความตอนที่แล้ว ได้แนะนำเครื่องมือในการประเมินค่า ที่เรียกว่า SROI (Social Return on Investment) หรือการประเมินผลตอบแทนทางสังคมต่อหน่วยของเงินลงทุน (Investment) ซึ่งเทียบเป็นหน่วยร้อยละของตัวเลขทางการเงิน โดยอาศัยตัวแทนค่า (Proxies) เพื่อแปลงผลลัพธ์จากโครงการเพื่อสังคมที่อาจมิได้วัดเป็นหน่วยเงิน ให้เป็นตัวเลขทางการเงิน โดยเทียบกับทุนหรือทรัพยากรที่ใช้ไป

SROI เป็นเครื่องมือหนึ่งในหลายๆ เครื่องมือที่ใช้ในการประเมินผลกระทบทางสังคม (Social Impact Assessment) อาทิ Outcome Mapping (IDRC, 2001), Social Earnings Ratio (CCEG, 2011), Collective Impact (FSG, 2011) ฯลฯ โดยจุดเน้นของการประเมินในแต่ละเครื่องมือจะมีรายละเอียดที่แตกต่างกัน ทำให้การนำเครื่องมือประเมินเหล่านี้ไปใช้ จึงต้องพิจารณาถึงความเหมาะสมและบริบทของโครงการ รวมถึงผู้ที่เกี่ยวข้องในการนำผลประเมินไปใช้

สำหรับเครื่องมือ SROI มักถูกหยิบยกมาใช้ในการประเมินค่า (Evaluate) ของผลกระทบที่เกิดขึ้นจากโครงการที่ได้ดำเนินการ เพื่อใช้ในการคำนวณผลตอบแทนทางสังคมที่ได้รับ หรือใช้ในการคาดการณ์ (Forecast) คุณค่าทางสังคมที่จะเกิดขึ้น หากโครงการที่จะดำเนินการบรรลุผลลัพธ์ตามที่ตั้งไว้

ส่วนใหญ่ โครงการที่จะใช้เครื่องมือ SROI ในมุมมองของภาคธุรกิจ คือ โครงการเพื่อสังคม จำพวก CSR-after-process ซึ่งเป็นความรับผิดชอบต่อสังคมของกิจการที่เกิดขึ้นภายหลังกระบวนการดำเนินงาน และเป็นกิจกรรมที่อยู่นอกเหนือการดำเนินธุรกิจที่เป็นกระบวนการหลักของกิจการ โดยประโยชน์ที่องค์กรจะได้รับจากการใช้เครื่องมือ SROI คือ ทำให้ทราบถึงความคุ้มค่าของโครงการที่ได้ดำเนินการ หรือที่จะดำเนินการ ในรูปของผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุนขององค์กร ถือเป็นเครื่องมือประเมินผลในฝั่งปลายทาง ด้วยการให้ค่าของผลกระทบที่เกิดขึ้นจากโครงการ

อย่างไรก็ดี การมุ่งให้ความสำคัญต่อการคำนวณผลกระทบในฝั่งปลายทาง โดยพิจารณาปัจจัยนำเข้า (input) ที่เป็นเม็ดเงินลงทุนในแบบสัมบูรณ์ (Absolute) จะทำให้ขาดความลึกของการประเมินในภาพรวม เพราะเมื่อนำเครื่องมือนี้มาใช้กับภาคเอกชน การพิจารณาถึงขนาดของการลงทุน (ด้านสังคม) ในฝั่งต้นทาง เมื่อเทียบกับการลงทุนในด้านอื่นๆ ของกิจการ ในแบบสัมพัทธ์ (Relative) จะมีนัยสำคัญต่อขนาด(และคุณภาพ)ของผลกระทบด้วย เช่น บริษัทที่มีขนาดการลงทุน (ด้านสังคม) 1 ล้านบาท คำนวณ SROI ได้ 300% อาจไม่ได้สร้างผลกระทบสูงไปกว่าบริษัทที่มีขนาดการลงทุน (ด้านสังคม) 100 ล้านบาท และคำนวณ SROI ได้ 10% เป็นต้น

องค์กรจึงควรพิจารณาใช้ตัววัดผลในฝั่งต้นทาง โดยเทียบสัดส่วนปัจจัยนำเข้ากับทรัพยากรที่มีอยู่ของกิจการ ในรูปของการลงทุนทางสังคม (Social Investment) ต่อรายรับ (Revenue) หรือต่อสินทรัพย์ (Asset) หรือต่อส่วนของผู้ถือหุ้น (Equity) เสริมในการประเมินเพื่อให้ได้ภาพที่สมบูรณ์ขึ้น

ตัวอย่าง บริษัทพลังงานแห่งหนึ่ง มีการจัดสรรงบสำหรับโครงการเพื่อสังคม 400 ล้านบาท ในปี 2559 ขณะที่มีรายรับจากการดำเนินงาน 150,000 ล้านบาท มีสินทรัพย์รวม 487,000 แสนล้านบาท และมีส่วนของผู้ถือหุ้นอยู่ที่ 368,000 แสนล้านบาท

ในตัวอย่างนี้ จะเห็นว่า สัดส่วนการลงทุนทางสังคมต่อรายรับ (Social Investment On Revenue: SIOR) อยู่ที่ 0.27% และสัดส่วนการลงทุนทางสังคมต่อสินทรัพย์ (Social Investment On Asset: SIOA) อยู่ที่ 0.08% ขณะที่ สัดส่วนการลงทุนทางสังคมต่อส่วนของผู้ถือหุ้น (Social Investment On Equity: SIOE) อยู่ที่ 0.11% ตามลำดับ

สำหรับเกณฑ์เปรียบเทียบ (Benchmark) ที่เหมาะสมของตัวเลขการลงทุนทางสังคม อาจพิจารณาจากตัวเลขการจัดสรรงบวิจัยและพัฒนาทางธุรกิจ ซึ่งมีภาคเอกชนหลายแห่ง (อาทิ เครือเอสซีจี) ตั้งเป้าไว้ที่ 1% ของรายได้ต่อปี

ขณะที่ในแผนพัฒนาฯ ฉบับที่ 12 (พ.ศ.2560-2564) ได้มีการกำหนดสัดส่วนค่าใช้จ่ายการลงทุนเพื่อการวิจัยและพัฒนาให้เพิ่มเป็น 1.5% ของผลิตภัณฑ์มวลรวมในประเทศ โดยมีสัดส่วนการลงทุนวิจัยและพัฒนาของภาคเอกชนต่อภาครัฐ เพิ่มเป็น 70:30 จึงมีความเป็นไปได้ที่ภาคเอกชน จะกำหนดสัดส่วนการลงทุนวิจัยและพัฒนาทางสังคม อยู่ที่ 1% เช่นกัน

อัตราส่วนการลงทุนทางสังคม หรือ Social Investments Ratio (SIR) ที่ประกอบด้วย ชุดตัววัด SIOR, SIOA, และ SIOE ดังกล่าว ถือเป็นเครื่องมือวัดผลในฝั่งต้นทาง ด้วยการพิจารณาปัจจัยนำเข้าหรือทรัพยากรที่ใช้ ซึ่งเป็นเครื่องบ่งชี้ถึงความมุ่งมั่นและเป็นเงื่อนไขหลักในการดำเนินงานด้านสังคม ในอันที่จะก่อให้เกิดผลกระทบตามที่คาดหมายในฝั่งปลายทาง

ส่วนทางเลือกในการวัดผล (ไม่ใช่ประเมินค่า) ในฝั่งปลายทาง สำหรับภาคเอกชน ที่ต้องการวัดผลได้ทางธุรกิจ จากการลงทุนทางสังคม อาจใช้บริบทของการวัดคุณค่าร่วม (Shared Value Measurement) ที่เรียกว่า ผลตอบแทนจากการลงทุนทางสังคม หรือ Return On Social Investment (ROSI) กับโครงการหรือความริเริ่มด้านคุณค่าร่วม (Shared Value Initiative) ที่องค์กรธุรกิจดำเนินการอยู่ รวมทั้งยังสามารถใช้เป็นตัววัดผลสำหรับวิสาหกิจเพื่อสังคม (Social Enterprise) ที่มีการลงทุนในกิจการ ซึ่งเป็นไปเพื่อความมุ่งประสงค์ทางสังคมอยู่แล้วได้เช่นกัน

การวัดด้วย SIR ในฝั่งขาเข้า และ ROSI ในฝั่งขาออก ไม่มีความจำเป็นต้องใช้ตัวแทนค่า หรือ Proxies เหมือนในเครื่องมือ SROI เพราะเป็นการเทียบหน่วยร้อยละจากข้อมูลที่เป็นตัวเลขทางการเงินโดยตรง จึงสามารถขจัดข้อจำกัดที่มีอยู่ในเครื่องมือ SROI ที่เกิดจากการใช้ดุลพินิจของผู้ประเมิน ความไม่เป็นกลาง และการคำนวณผลตอบแทนที่เกินจริงได้


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Sunday, July 16, 2017

SROI เครื่องมือวัดผล หรือ มโนผล (1)

ในการช่วยเหลือพัฒนาสังคมขององค์กรในภาคธุรกิจ หรือในภาคประชาสังคม ไม่ว่าจะริเริ่มหรือตั้งต้นโครงการในแบบค่อยเป็นค่อยไป หรือแบบอลังการงานสร้าง และไม่ว่ากระบวนการจะวิลิศมาหรา หรือเฉียบคมเพียงใดก็ตาม ท้ายที่สุด ก็ต้องตอบให้ได้ว่า สิ่งที่สังคม(จะ)ได้รับมีมากน้อยเพียงใด และคุ้มค่ากับทรัพยากรที่ใช้ไปหรือไม่ อย่างไร

ความพยายามในการวัดผลสัมฤทธิ์ของการพัฒนาสังคมให้เป็นรูปธรรม ถือเป็นเรื่องดี และมีความท้าทายอยู่มาก เนื่องจากบรรทัดสุดท้าย (Bottom Line) ของการพัฒนาสังคม ไม่ได้เป็นเพียงตัวเลขที่แสดงถึงผลประกอบการว่ามีกำไร/ขาดทุน เหมือนบรรทัดสุดท้ายในทางธุรกิจ เช่น อัตราการเข้าถึงโภชนาการที่ดีของกลุ่มเป้าหมาย อัตราการละเมิดด้านแรงงานหรือการคุกคามทางเพศที่ลดลง หรือการไม่เลือกปฏิบัติ หรือกรณีทุจริตและการติดสินบนที่ลดลง เป็นต้น

ด้วยเหตุที่ ผลลัพธ์ทางสังคม ไม่ได้เป็นตัวเลขทางการเงินเสมอไป จึงมีความพยายามในการแปลงผลลัพธ์ดังกล่าวเป็นหน่วยเงิน หรือคำนวณผลได้นั้นให้เป็นตัวเลขทางการเงิน โดยเทียบกับทรัพยากรที่ใช้ไป ในรูปของผลตอบแทนทางสังคม (Social Return) ต่อหน่วยของเงินลงทุน (Investment) และเป็นที่มาของเครื่องมือ Social Return on Investment (SROI)

สำหรับผู้ที่กำลังจะนำเครื่องมือนี้ไปใช้ มีความจำเป็นที่จะต้องเข้าใจความแตกต่างระหว่าง การประเมินค่า (Evaluation) กับการวัดผล (Measurement) ก่อนเป็นเบื้องต้น

การประเมินค่า (Evaluation) เป็นการให้ค่าหรือการกะประมาณค่าของสิ่งที่สนใจ ตามที่ควรจะเป็นด้วยเกณฑ์ที่กำหนดขึ้น ซึ่งต้องอาศัยดุลพินิจ (Judgment) ของผู้ที่ทำการประเมิน นอกเหนือจากข้อมูลหรือข้อเท็จจริงที่ใช้ในการประเมิน

การวัดผล (Measurement) เป็นการรวบรวม วิเคราะห์ข้อมูล และนำเสนอผล ตามข้อเท็จจริงที่ปรากฏ โดยปราศจากการใช้ดุลพินิจ ต่อสิ่งที่สนใจ ซึ่งค่าหรือตัวเลขที่ได้จากการวัด มักจะไม่ผันแปร แม้จะเปลี่ยนผู้ที่ทำการวัดผล

SROI จัดอยู่ในกลุ่มของเครื่องมือประเมินค่า ที่อาศัยตัวแทนค่า (Proxies) ทางการเงิน เพื่อแปลงผลลัพธ์จากโครงการเพื่อสังคม (ซึ่งเป็น CSR-after-process ในมุมขององค์กรธุรกิจ) ให้เป็นตัวเลข โดยตัวแทนค่าทางการเงินที่เลือกมาคำนวณ จะขึ้นอยู่กับดุลพินิจผู้ประเมิน ซึ่งอาจมีความแตกต่างกันในการประเมินโครงการเดียวกัน

เครื่องมือ SROI ยังใช้ตัวแปรอีก 3 ตัวในการระบุผลกระทบ (Impact) ที่เกิดจากโครงการที่ดำเนินการ ได้แก่ Deadweight (ไม่ทำก็เกิด), Attribution (เกิดโดยผู้อื่น), Drop-off (เลือนหายตามเวลา) เพื่อปรับสัดส่วนบนค่าผลลัพธ์ ก่อนที่จะนำไปคำนวณผลตอบแทนทางสังคมในขั้นตอนสุดท้าย

ด้วยเหตุนี้ การใช้เครื่องมือ SROI ในการประเมินโครงการเดียวกัน มีความเป็นไปได้ที่จะให้ผลตอบแทนทางสังคมที่ต่างกัน ขึ้นอยู่กับการเลือกตัวแทนค่าทางการเงิน และค่าของตัวแปรที่ใช้ในการระบุผลกระทบนั่นเอง

เนื่องจาก SROI เป็นเครื่องมือประเมินค่า ไม่ใช่เครื่องมือวัดผล ข้อท้าทายแรก คือ การใช้ดุลพินิจของผู้ที่ทำการประเมินต่อการเลือกตัวแทนค่า (Proxies) ทางการเงินที่เหมาะสม รวมทั้งการให้น้ำหนักของค่าตัวแปรเพื่อปรับสัดส่วนบนค่าผลลัพธ์ ก่อนที่จะนำไปคำนวณผลตอบแทนทางสังคมในขั้นตอนสุดท้าย

ข้อท้าทายประการที่สอง คือ การเลือกหน่วยงานผู้ที่ทำการประเมินจากภายนอก เพื่อให้เกิดความโปร่งใสและเชื่อถือได้ ซึ่งอาจไม่เป็นอิสระ เนื่องจากองค์กรผู้ดำเนินโครงการเป็นผู้ว่าจ้างให้ทำการประเมิน คล้ายคลึงกับข้อจำกัดในการประเมินผลกระทบสิ่งแวดล้อม หรือ EIA ในปัจจุบัน ที่ผู้ว่าจ้าง สามารถส่งอิทธิพลต่อทิศทางการประเมิน และผลการประเมิน โดยเฉพาะการใช้ช่องทางที่เปิดให้มีการใช้ดุลพินิจของผู้ประเมิน

ข้อท้าทายประการที่สาม คือ การนำผลการประเมินมาสื่อสารต่อสาธารณะ ในลักษณะของการประชาสัมพันธ์ ซึ่งมีแนวโน้มที่จะอวดอ้างเกินจริง (over-claim) โดยในบางโครงการที่มีการเปิดเผยตัวเลขผลตอบแทนทางสังคม มีอัตราร้อยละของ SROI สูงเป็นหลักพันเปอร์เซ็นต์ ซึ่งมักเกิดจากการเลือกหรือคำนวณค่า Proxies ที่มีความเอนเอียงในทางที่ให้คุณแก่โครงการ

ยังมีข้อสังเกตอื่นๆ ในตัวเครื่องมือ SROI และทางเลือกของเครื่องมือที่ใช้ในการประเมินผลกระทบทางสังคม (Social Impact Assessment) ตัวอื่นๆ ที่จะขออนุญาตนำมากล่าวถึงในตอนต่อไปครับ


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Sunday, July 02, 2017

มีที่ไหนกลยุทธ์ความยั่งยืน

สัปดาห์ที่ผ่านมา ผมได้มีโอกาสไปบรรยายให้กับองค์กรธุรกิจสองสามแห่ง ที่สนใจการขับเคลื่อนเรื่องความยั่งยืนของกิจการ มีประเด็นหนึ่งที่ผมอยากจะนำมาแบ่งปันในที่นี้ เพราะเป็นสิ่งที่หลายองค์กรมักเข้าใจผิดว่า การขับเคลื่อนเรื่องความยั่งยืน องค์กรต้องจัดทำกลยุทธ์ความยั่งยืน หรือ Sustainability Strategy ขึ้นมาใช้ในการขับเคลื่อน

ต้องทำความเข้าใจก่อนว่า ความยั่งยืน เป็นสถานะของกิจการ ที่ทุกองค์กรคาดหวังให้เกิดขึ้น หรือเป็นผลลัพธ์ที่อยากให้เกิดขึ้น แต่ในความเป็นจริง เราไม่สามารถบังคับบัญชาให้เกิดขึ้นได้เอง ทำได้แต่เพียงสร้างเหตุปัจจัย หรือเงื่อนไขที่เอื้อให้สภาพความยั่งยืนเกิดขึ้น โดยเหตุปัจจัยหลักที่ส่งผลโดยตรงต่อความยั่งยืน ได้แก่ เรื่องความรับผิดชอบต่อสังคมของกิจการ หรือ Corporate Social Responsibility (CSR) พูดอย่างง่าย คือ CSR เป็นเหตุ - ความยั่งยืน เป็นผล นั่นเอง

การที่องค์กรหนึ่งๆ ออกมาสื่อสารว่า ได้จัดทำกลยุทธ์ความยั่งยืน เพื่อขับเคลื่อนเรื่องดังกล่าว แท้ที่จริงคือ การดำเนินความรับผิดชอบต่อสังคม (เป็นวิธีการ หรือ Mean) เพื่อให้ได้มาซึ่งความยั่งยืน (เป็นปลายทาง หรือ End) เนื่องเพราะเราไม่สามารถกำหนดหรือกำกับให้ความยั่งยืนเกิดขึ้นได้เอง โดยปราศจากการใส่เหตุปัจจัยที่เหมาะสม

เปรียบเหมือนข้อธรรมที่แสดงเรื่องเหตุปัจจัย ที่มักยกตัวอย่างถึง การปลูกมะม่วง ต้นมะม่วงเจริญงอกงาม แตกออกเป็นลำต้น กิ่ง ใบ และให้ผลในเวลาต่อมา ถือเป็นผลที่เกิดขึ้น หากปราศจากดินที่มีปุ๋ยพอเหมาะ แสงแดดส่องถึง การได้น้ำ และมีอุณหภูมิที่พอเหมาะ เม็ดมะม่วง ก็ไม่สามารถเติบโตเป็นต้นมะม่วง และให้ผลไม่ได้

เม็ดมะม่วงเป็นเหตุหลัก ส่วนดิน ปุ๋ย น้ำ แสงแดด เป็นตัวอุปการะสนับสนุนเหตุ คือ ทำให้เม็ดมะม่วงเจริญขึ้นจนเกิดเป็นผลมะม่วงให้ได้รับประทานกัน ผลมะม่วงเป็นสภาพธรรมที่มาจากการทำงานร่วมกันของปัจจัยหลาย ๆ อย่าง ผลมะม่วงจะเกิดขึ้นเองลอย ๆ ไม่ได้ หรือเกิดขึ้นเพราะการบังคับโดยไม่ให้ปัจจัยเลยก็ไม่ได้

ในทางตรงข้าม ถ้ามีเหตุ คือ เม็ดมะม่วง และมีปัจจัยเพียงพอ ทั้งดิน น้ำ ปุ๋ย แสงแดด จะห้ามไม่ให้เม็ดมะม่วงแตกดอกออกผลก็ไม่ได้เช่นกัน

มาถึงตรงนี้ ดูเหมือนว่า องค์กรควรจะมีกลยุทธ์ความรับผิดชอบต่อสังคม (CSR Strategy) ที่ถูกฝาถูกตัวมากกว่ากลยุทธ์ความยั่งยืน ซึ่งก็ไม่ใช่อีก (อ้าว) นั่นก็เป็นเพราะว่า องค์กรธุรกิจ ไม่ได้มีหน้าที่หลักในการดำเนินงานทางสังคม แต่มีหน้าที่ในการดำเนินงานทางธุรกิจ ที่พึงเป็นไปอย่างรับผิดชอบ (กับผลกระทบที่เกิดขึ้น หรือที่คาดว่าจะเกิดขึ้น) ต่อสังคม (ต่อผู้มีส่วนได้เสียที่เกี่ยวข้อง)

หมายความว่า แทนที่กิจการจะจัดทำกลยุทธ์ความรับผิดชอบต่อสังคม ขึ้นมาเพื่อดำเนินการ กิจการควรจะต้องมีการจัดทำกลยุทธ์องค์กร (Corporate Strategy) หรือกลยุทธ์ธุรกิจที่ได้ผนวกเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคมเข้าไว้ในกลยุทธ์อย่างรอบด้าน ทั้งในมิติเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม ภายใต้บริบทของการพัฒนาที่ยั่งยืน แนวทางนี้ต่างหาก ที่จะทำให้ สถานะความยั่งยืนของกิจการเกิดขึ้นได้ อย่างไม่ผิดฝาผิดตัว

หากจะอะลุ่มอล่วย นำคำว่าความยั่งยืนมาใช้ (เพราะคำว่า CSR เฝือแล้ว นั่นแน่ะ) ก็ควรจะต้องใช้ว่า (Corporate) Sustainable Strategy มากกว่าคำว่า (Corporate) Sustainability Strategy

ทั้งนี้ เพื่อให้กิจการมีกลยุทธ์องค์กรที่เป็นเอกภาพหนึ่งเดียว ไม่ต้องพะวักพะวนว่า อันนี้เป็นกลยุทธ์ธุรกิจ อันนี้เป็นกลยุทธ์ความยั่งยืน ทำให้มีอันเดียว คือ กลยุทธ์ธุรกิจที่ยั่งยืน พนักงานรวมถึงผู้ปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้อง จะได้ไม่สับสนด้วย (จบ)

แถมท้ายอีกนิดว่า ถ้ากิจการใด สามารถทำได้ ปัญหาที่ถกเถียงในเรื่องที่ควร หรือไม่ควรมีฝ่ายหรือส่วนงาน CSR หรือ Sustainability ก็จะหมดไป เผลอๆ การตั้งคณะกรรมการหรือคณะทำงานด้าน CSR หรือ Sustainability เพื่อให้เกิดการประสานงานข้ามสายงาน ก็ไม่มีความจำเป็นอีกต่อไป ดีมั้ยล่ะครับ


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Sunday, June 18, 2017

ปฐมบทแห่งผู้ประกอบการยั่งยืน

ก่อนอื่น ต้องขอสวัสดี ท่านผู้อ่านกรุงเทพธุรกิจทุกๆ ท่าน ผมขออนุญาตฝากเนื้อฝากตัว ในฐานะคอลัมนิสต์หน้าใหม่ ที่จะมาประจำการในหน้า BizWeek นี้ทุกวันอาทิตย์ เว้นอาทิตย์ ครับ

อันที่จริง จะว่าเป็นหน้าใหม่ ก็ไม่ตรงซะทีเดียว เพราะผมได้เคยเขียนบทความรับใช้ท่านผู้อ่านทางกรุงเทพธุรกิจ ในชื่อว่า หน้าต่าง CSR นับตั้งแต่ปี 2552 (ไม่ย้อนไปก่อนหน้านั้น เพราะมันรู้สึกแก่ขึ้นมาหน่อยๆ) หรือเป็นเวลาร่วม 7 ปี ก่อนที่จะพักสายตาเถอะนะ คนดี.. เอ๊ย เว้นไประยะหนึ่ง จนกระทั่ง ได้หวนกลับมาพบกับท่านผู้อ่านในวันนี้อีกครั้ง

และก็ต้องขอบคุณทีมงาน BizWeek ที่เปิดโอกาสให้ผมได้มาพบปะกับท่านผู้อ่าน ในคราวนี้ อะแฮ่ม .. ต้องบอกว่า มันมากกว่าเรื่อง CSR (Corporate Social Responsibility) แบบเดิมๆ โว้ว โว้ว (เขียนเอง น่าสนใจเอง ฮา)

จึงเป็นที่มาของชื่อคอลัมน์ ซึ่งมาจากคำว่า Sustainable (ยั่งยืน) + Entrepreneur (ผู้ประกอบการ) ย่นเข้าให้เหลือเป็น “SUSTAINPRENEUR” กลายเป็นคำเฉพาะที่มุ่งหมายใช้สื่อถึงความเป็นผู้ประกอบการในวิถียั่งยืนนั่นเอง

ผู้ประกอบการในวิถียั่งยืน มีหลายรูปแบบ ทั้งที่เป็นองค์กรธุรกิจแบบทั่วไป แต่ใส่ใจในเรื่องการพัฒนาที่ยั่งยืน หรือ SD (Sustainable Development) โดยใช้ CSR เป็นตัวขับเคลื่อน แบบหนึ่ง

เป็นธุรกิจในแบบที่คำนึงถึงการสร้างคุณค่าร่วมระหว่างธุรกิจกับสังคมไปพร้อมกัน หรือ CSV (Creating Shared Value) แบบหนึ่ง

เป็นธุรกิจในแบบที่ตั้งขึ้นใหม่โดยมีความมุ่งประสงค์ทางสังคมเป็นหลัก และมีกำไรเป็นเรื่องรอง หรือ SE (Social Enterprise) แบบหนึ่ง

เป็นธุรกิจในแบบที่ตั้งขึ้นเพื่อแก้ปัญหาสังคมโดยเฉพาะ และไม่เอาปันผลจากกำไรที่ได้ หรือ SB (Social Business) ก็แบบหนึ่ง

และพัฒนาการล่าสุด กำลังจะมีธุรกิจที่นำเอาเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน หรือ SDG (Sustainable Development Goals) มาแปลงเป็นโอกาสในการขับเคลื่อนธุรกิจในแบบที่เครื่องมือบริหารจัดการ (Management Tools) ที่ใช้กันอยู่ในปัจจุบัน อาจตกยุคไปเลยทีเดียว

เรื่องจริงครับ เครื่องมือบริหารจัดการอย่าง Balanced Scorecard หรือ BSC อันเป็นที่นิยมอย่างกว้างขวาง ได้สิ้นอายุขัยไปเรียบร้อยโรงเรียนแคปแลนและนอร์ตัน (ผู้พัฒนาเครื่องมือ BSC)

ผมเป็นผู้หนึ่งที่ติดตามหนังสือเล่มแรกที่ทั้งสองท่านเขียนออกมา ในปี 1996 จนถึงเล่มล่าสุด (เล่มที่ 5) ในปี 2008 หลังจากนั้นก็ไม่มีผลงานร่วมของทั้งสองท่านออกมาอีกเลย ร่วม 9 ปี

สาเหตุเป็นเพราะอะไรหรือครับ เพราะเครื่องมือไม่สามารถตอบโจทย์การบริหารองค์กรได้อีกแล้วครับ เนื่องจากข้อจำกัดของมุมมองในเครื่องมือที่ไม่สามารถรองรับความเป็นไปขององค์กรในปัจจุบัน เลยทำให้เครื่องมือนี้ ไม่ได้ไปต่อครับ (แม้จะมีผู้พยายามดัดแปลงมุมมองในเครื่องมือให้รองรับกับปัจจัยที่เปลี่ยนแปลงไป แต่เจ้าตำรับไม่เห็นชอบครับ จบข่าว)

ขยายความให้เห็นภาพนะครับ มุมมองแรก เป็นเรื่อง การเงิน หรือ Financial วิถีของผู้ประกอบการยั่งยืนนั้น ไม่ได้วัดความสำเร็จแค่ตัวเลขทางการเงินอย่างเดียวแล้วครับ เหลียวไปดูตลาดทุนในวันนี้ พูดกันถึงเรื่องสิ่งแวดล้อม สังคม และธรรมาภิบาล หรือ ESG (Environmental, Social and Governance) ซึ่งต้องใช้ตัววัดประเภทที่มิใช่ตัวเลขทางการเงิน หรือ Non-Financial มุมมองแรกของ BSC ก็ไม่รองรับแล้วครับ

มุมมองต่อมา เป็นเรื่อง ลูกค้า หรือ Customer ผู้ประกอบการยั่งยืน ไม่ได้มีแค่ลูกค้าที่ต้องให้การดูแลนะครับ แต่เป็นผู้มีส่วนได้เสีย หรือ Stakeholder ที่ประกอบไปด้วยพนักงาน ลูกค้า คู่ค้า ผู้ส่งมอบ ชุมชน องค์กรกำกับดูแล ฯลฯ ถ้วนหน้าเลยครับ แผนที่ยุทธศาสตร์ หรือ Strategy Map ที่องค์กรธุรกิจทำใช้อยู่ในทุกวันนี้ บอกได้เลยว่า อีหลักอีเหลื่อครับ ไม่รู้จะบรรจุยุทธศาสตร์ที่ตอบสนองต่อผู้มีส่วนได้เสียกลุ่มอื่นไว้ตรงไหนในแผนที่ฯ เอ.. หรือว่ายุทธศาสตร์ผิด ไม่มีที่ลง เอ้า .. เป็นงั้นไป

มุมมองต่อมา เป็นเรื่อง กระบวนการภายใน หรือ Internal Process ผู้ประกอบการยั่งยืน ถ้ามัวแต่บริหารกระบวนการภายใน เจ๊งแน่นอนครับ มีจอมยุทธ์พกบิตคอยน์ยุคบล็อกเชนกล่าวไว้ว่า วันนี้ธุรกิจไม่ได้แข่งขันด้วยกิจการหรือบริษัท (Company) ที่ท่านเป็นเจ้าของอยู่ แต่แข่งขันกันด้วยโซ่คุณค่า (Value Chain) ที่ท่านอาศัยอยู่ เห็นมั้ยครับว่า เรื่องที่ต้องบริหารเพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันยุคนี้ เป็นกระบวนการที่อยู่ภายนอกกิจการแทบทั้งนั้นครับ

มุมมองสุดท้าย เป็นเรื่อง การเรียนรู้และการเติบโต หรือ Learning and Growth ผู้ประกอบการยั่งยืน เอ่อ.. คือ ชื่อก็บอกอยู่แล้วครับว่า ต้องยั่งยืน ไม่ใช่แค่ เติบโตอย่างเดียว เหมือนคนเรา โตได้เรื่อยๆ แต่พอใกล้อายุ 25 ก็ไม่โตแล้วครับ จากนี้ เค้าเรียกว่า แก่ไปเรื่อยๆ ครับ อาหารการกินตอนเลี้ยงให้โตก็แบบหนึ่ง อาหารการกินตอนเลี้ยงไม่โตแล้วก็แบบหนึ่ง อุปมาเหมือนธุรกิจที่ต้องการโต ต้องใช้อินพุตหรือปัจจัยนำเข้าแบบหนึ่ง ส่วนธุรกิจที่ต้องการยั่งยืน ก็จะมีอินพุตหรือปัจจัยนำเข้าอีกชุดหนึ่งที่ต่างออกไป มุมมองการเรียนรู้และการเติบโตในกรณีนี้ เลยไม่ค่อย Applicable น่ะครับ

คือ ถ้าท่านยังอ่านบทความของกระผมอยู่ ณ บรรทัดนี้ และดื่มด่ำกับมัน ก็แปลว่า เราทั้งคู่แก่แล้ว นั่นเองครับ

เลยต้องมาหาเครื่องมือใหม่ๆ แนวคิดใหม่ๆ วิธีการบริหารใหม่ๆ เพื่อทำให้ธุรกิจของเรา ยั่งยืนไงครับ

คอลัมน์ SUSTAINPRENEUR จะเริ่มทำหน้าที่ดังว่า นับจากนี้เป็นต้นไปครับ


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

รวมบทความ Sustainpreneur

1. ปฐมบทแห่งผู้ประกอบการยั่งยืน
2. มีที่ไหนกลยุทธ์ความยั่งยืน
3. SROI เครื่องมือวัดผล หรือ มโนผล (1)
4. SROI เครื่องมือวัดผล หรือ มโนผล (2)
5. SVOI เครื่องมือค้นหา “คุณค่าร่วม”
6. SME ที่ยั่งยืน เกิดจากลูก 3 คน
7. สัญญาณ CSR ในห่วงโซ่อุปทาน
8. SDGs ใน 3 มิติ
9. ทำ SE ไม่ต้องรอกฎหมาย
10. เศรษฐกิจพอเพียง : จากปรัชญา สู่ทฤษฎี (ใหม่) ทางธุรกิจ
11. Invention is not Innovation
12. CSR ในสามเวอร์ชัน
13. โค้งสุดท้าย ประชารัฐ
14. ผลิตภัณฑ์ 4.0
15. ความยั่งยืนใน 3 ประเด็นสำคัญ ปี 61
16. ธุรกิจในแบบ SDG-Friendly
17. มาแล้ว ประชารัฐ 2.0 (เวอร์ชัน ไทยนิยม)
18. เปลี่ยนจาก เก่งกว่า ให้เป็น เก่งแก่ผู้อื่น
19. มณฑลแห่งความยั่งยืน
20. 6 ทิศทาง CSR ปี 61
21. เปิดร้านค้าความยั่งยืน ตอบโจทย์ธุรกิจ
22. แผนที่กลยุทธ์คุณค่าร่วม
23. เศรษฐกิจกับความยั่งยืน
24. ธุรกิจที่สังคมต้องการ
25. หุ้นยั่งยืน ESG100
26. GDP ที่เรา (ไม่) ต้องการ
27. มาสร้าง GDP ชุมชนกันเถอะ
28. ยุบทิ้ง Business School
29. เราจะรับมือ “อุบัติภัย” ได้อย่างไร
30. คุยอะไรกันในฟอรั่ม SDG ที่นิวยอร์ก
31. สร้างแต้มต่อธุรกิจด้วย CSR
32. CSR ทำเพราะชอบ หรือทำเพราะใช่
33. CSR ควรสังกัดอยู่กับฝ่ายใด
34. ทำ CSR อย่างไร ไม่ให้โดนเท
35. ทำ CSR ไปทำไม
36. ดัชนีหุ้นน้ำดี ESG
 

Wednesday, June 14, 2017

Social Investment: ลงทุนให้ (โลก) กำไร

ในวงของภาคเอกชนที่เรื่องการดำเนินความรับผิดชอบต่อสังคมของกิจการ หรือ Corporate Social Responsibility (CSR) ได้กลายเป็นบรรทัดฐาน (Norm) ในทุกสาขาอุตสาหกรรม และในทุกองค์กร โดยไม่จำกัดขนาดของกิจการ ทำให้บรรดาองค์กรธุรกิจที่ต้องการพัฒนาสร้างความแตกต่างและคุณค่าในรูปแบบใหม่ๆ อย่างต่อเนื่อง พยายามแสวงหาเครื่องมือทางสังคมใหม่ๆ เพื่อมาตอบโจทย์การพัฒนา และหนึ่งในนั้น คือ การลงทุนทางสังคม หรือ Social Investment ที่ปัจจุบัน ได้มีองค์กรธุรกิจไทยหลายแห่ง นำมาใช้ในการสร้างคุณค่าทางสังคม นอกเหนือจากรูปแบบการบริจาคเพื่อการกุศล (Philanthropy)

จากข้อมูลการสำรวจ 2016 Global Sustainable Investment Review ของ Global Sustainable Investment Alliance (GSIA) ระบุว่า การเติบโตของการลงทุนที่มุ่งผลกระทบหรือเป็นการลงทุนเพื่อชุมชน (Impact/Community Investing) ซึ่งมีวัตถุประสงค์เพื่อผลักดันให้เกิดการแก้ไขปัญหาสังคม รวมถึงการลงทุนในกิจการที่มีความมุ่งประสงค์ (Purpose) ทางสังคม มียอดรวมการลงทุนอยู่ราว 2.48 แสนล้านเหรียญ ในปี พ.ศ.2559 เพิ่มขึ้นร้อยละ 146 เมื่อเทียบกับปี พ.ศ.2557

ในปี พ.ศ.2553 UN Global Compact หน่วยงานในสังกัดองค์การสหประชาชาติ ได้ออกหลักการว่าด้วยการลงทุนทางสังคม หรือ Principles for Social Investment (PSI) 4 ข้อ คือ เป็นการลงทุนที่มุ่งประสงค์ (Purposeful) ให้เกิดผลดีแก่สังคม พร้อมให้ตรวจสอบ (Accountable) เอาใจใส่ (Respectful) และมีจริยธรรม (Ethical)

การลงทุนทางสังคม ตามหลักการดังกล่าว เป็นการเข้ามีส่วนร่วมทั้งทางการเงินและในรูปแบบอื่นที่มิใช่ตัวเงินโดยสมัครใจ เพื่อช่วยเหลือชุมชนท้องถิ่น และสังคมในวงกว้าง ในการพัฒนาหรือจัดการกับปัญหาที่เผชิญอยู่

ด้วยเหตุที่ กิจกรรมการเข้าร่วมพัฒนาสังคมของภาคธุรกิจ ในยุคปัจจุบัน ไม่สามารถที่จะแยกออกจากกันได้อย่างเบ็ดเสร็จเด็ดขาดระหว่างการพัฒนาในเชิงเศรษฐกิจกับการพัฒนาในเชิงสังคม แนวโน้มของการยอมรับความเกี่ยวโยงดังกล่าว ก่อให้เกิดรูปแบบของการพัฒนาใหม่ๆ ที่หลากหลาย ขึ้นอยู่กับการให้น้ำหนักที่เคลื่อนไปมาระหว่างวัตถุประสงค์ในเชิงพาณิชย์ (Commercial) กับวัตถุประสงค์เพื่อชุมชน (Community) ดังรูป


จากซ้ายสุด ธุรกิจคือใจกลาง (Core Business) เป็นรูปแบบการประกอบธุรกิจที่เป็นไปเพื่อแสวงหากำไรและสร้างความมั่งคั่งเป็นที่ตั้ง ดำเนินงานในแนวทางที่นักเศรษฐศาสตร์ อย่างมิลตั้น ฟรีดแมน กล่าวไว้ว่า ความรับผิดชอบต่อสังคมของธุรกิจทั้งมวล คือ การแสวงหากำไร ด้วยเหตุนี้ การบริหารกิจการ จึงต้องเป็นไปเพื่อสนองตอบต่อประโยชน์ของผู้ถือหุ้น รูปแบบดังกล่าว มาจากฐานคิดที่เชื่อว่าเป้าประสงค์ในเชิงพาณิชย์กับเป้าประสงค์เพื่อชุมชนไปด้วยกันไม่ได้ ต้องเลือกทางใดทางหนึ่ง

ธุรกิจที่รับผิดชอบ (Responsible Business) เป็นรูปแบบการประกอบธุรกิจที่คำนึงถึงการดูแลผลกระทบทางลบ อันเกิดจากการดำเนินธุรกิจเพื่อสร้างผลกำไรตามวัตถุประสงค์ในเชิงพาณิชย์ กิจการประเภทนี้ ยึดหลัก “Do No Harm” โดยจะปฏิบัติให้เป็นไปตามข้อกำหนดทางกฎหมาย เพื่อกำกับดูแลมิให้เกิดผลกระทบทางเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม อันอาจก่อให้เกิดความเสี่ยงหรือความเสียหายต่อธุรกิจ

ธุรกิจที่ไม่ปิดกั้น (Inclusive Business) เป็นรูปแบบการประกอบธุรกิจที่ให้ความสนใจในการเข้าถึงตลาดเป้าหมายในกลุ่มที่มีรายได้น้อย หรือเปิดกว้างให้กลุ่มดังกล่าว เข้ามาเป็นผู้ส่งมอบ (Suppliers) ในห่วงโซ่ธุรกิจ สามารถสร้างให้เกิดการจ้างงาน อาชีพ รายได้ และการพัฒนาคุณภาพชีวิต หรือเกิดส่วนตลาดใหม่ เป็นกิจการที่ดำเนินงานตามแนวทาง “Do Good” โดยใช้กระบวนงานหลักทางธุรกิจ ซึ่งมีความยั่งยืนกว่าการให้ความช่วยเหลือในแบบให้เปล่าที่ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจที่ดำเนินอยู่

ธุรกิจแบบเน้นคุณค่าร่วม (Shared Value) เป็นรูปแบบการประกอบธุรกิจที่ผสานการดำเนินงานเพื่อสร้างให้เกิดผลลัพธ์ในเชิงพาณิชย์ควบคู่กับผลประโยชน์ที่ชุมชนได้รับ ก่อให้เกิดเป็นความสำเร็จทางธุรกิจและความก้าวหน้าทางสังคมไปพร้อมกัน ประโยชน์ที่สังคมได้รับจากรูปแบบดังกล่าว มิใช่การจัดสรรปันส่วนใหม่ (Re-distribute) ที่ทำให้ธุรกิจได้รับประโยชน์น้อยลงจากเดิม แต่เป็นการเพิ่มผลิตภาพในห่วงโซ่คุณค่า การปรับรื้อช่องทางการจัดจำหน่าย การสร้างนวัตกรรมและการใช้เทคโนโลยี เพื่อเพิ่มคุณค่ามวลรวมให้แก่ผู้มีส่วนได้เสียทุกกลุ่มที่เกี่ยวข้อง

ธุรกิจเพื่อสังคม (Social Business) เป็นรูปแบบการประกอบธุรกิจที่ตั้งอยู่บนความมุ่งประสงค์เดียว คือ การแก้ปัญหาสังคมด้วยวิถีทางที่สามารถเลี้ยงตัวเองได้ กิจการประเภทนี้ มีการบริหารจัดการแบบธุรกิจที่สามารถแสวงหากำไรได้ และต้องมีขีดความสามารถในการคืนเงินทุนตั้งต้นให้แก่ผู้ลงทุนภายในกำหนดเวลาที่ตกลงกัน ตามหลัก “Non-loss, Non-dividend” โดยกำไรที่ได้รับ จะนำกลับมาลงทุนในกิจการทั้งหมด เพื่อต่อยอดขยายผลการประกอบกิจการ ให้สังคมได้รับประโยชน์เพิ่มทวีขึ้น รูปแบบของธุรกิจเพื่อสังคม มักเกี่ยวข้องกับการตอบสนองความจำเป็นพื้นฐาน (ปัจจัยสี่) การแก้ปัญหาความยากจน และการขจัดความเหลื่อมล้ำทางสังคม เป็นต้น

การลงทุนทางสังคมเชิงกลยุทธ์ (Strategic Social Investment) เป็นรูปแบบการให้การสนับสนุนทางการเงินและทรัพยากรที่มิใช่ตัวเงินแก่ชุมชน หรือกับประเด็นทางสังคมที่ต้องการแก้ไขหรือพัฒนา โดยเฉพาะกับชุมชนที่มีแหล่งดำเนินงานหรือสถานประกอบการตั้งอยู่ การลงทุนในรูปแบบนี้ แตกต่างจากการบริจาคในแบบให้เปล่า ตรงที่วัตถุประสงค์ของการลงทุน เป็นไปในทางที่สอดรับเป้าประสงค์ทางธุรกิจในระยะยาว คล้ายคลึงกับการให้การอุปถัมภ์ (Sponsorship) ที่ช่วยเสริมสร้างให้เกิดการรับรู้ในภาพลักษณ์องค์กร การตอบรับจากลูกค้า และความภาคภูมิใจในการทำงานร่วมกับองค์กร ช่วยให้องค์กรสามารถที่จะรักษาพนักงานที่มีความสามารถไว้ ในขณะเดียวกัน ก็สามารถที่จะชักชวนบุคลากรที่มีคุณภาพและเป็นที่ต้องการ ให้เข้ามาร่วมงานกับองค์กรเพิ่มเติม

การบริจาคเพื่อการกุศล (Philanthropy) เป็นรูปแบบของการให้หรือการจัดสรรทรัพยากรที่เอกชนเป็นเจ้าของ เพื่อประโยชน์แก่ส่วนรวม โดยมิได้มุ่งหวังผลตอบแทน หรือมีประโยชน์เชื่อมโยงกลับมายังองค์กรผู้บริจาคในทางตรง การดำเนินงานตามรูปแบบนี้ องค์กรสามารถเข้าไปเกี่ยวข้องในหลายระดับ นับตั้งแต่การคัดเลือกโครงการ การตรวจสอบสถานะโครงการ การจัดสรรทรัพยากรให้แก่โครงการ การบริหารจัดการโครงการ การติดตามและประเมินผลการดำเนินโครงการ หรือองค์กรผู้บริจาคที่มีกิจการขนาดใหญ่ หรือมีหลายกิจการในเครือ อาจมีการตั้งมูลนิธิในสังกัดขึ้น เพื่อให้มีการประสานการดำเนินงานอย่างเป็นระบบ เป็นต้น

รูปแบบการดำเนินงานที่กล่าวมาข้างต้น ถือเป็น บทบาทของภาคเอกชนที่สามารถสร้างประโยชน์ให้แก่ส่วนรวม ไล่เรียงจากน้อยสุดไปมากสุด เป็นการเลือกทำธุรกิจที่แสวงหากำไร (ให้สังคม) ตามอัธยาศัยของแต่ละกิจการครับ

--------------------------------------
(เรียบเรียงจากเอกสาร Foundations of Social Investment โดย UN Global Compact และ Principles for Social Investment Secretariat (PSIS), 2012.)



จากบทความ 'Green Vision' ในหนังสือพิมพ์ผู้จัดการ External Link [Archived]

Saturday, June 03, 2017

CSR กับผู้สูงวัย

ปัจจุบัน ประเทศไทยมีจำนวนผู้สูงอายุอยู่ราว 10.42 ล้านคน หรือคิดเป็นร้อยละ 15.6 ของประชากรทั้งหมด และภายในอีก 5 ปีข้างหน้า ประเทศไทยจะก้าวเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุโดยสมบูรณ์ โดยจะมีประชากรผู้สูงอายุจำนวน 1 ใน 5 หรือร้อยละ 20 ของประชากรทั้งหมด ซึ่งจะทำให้โครงสร้างทางเศรษฐกิจและสังคมเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญ

ภาคธุรกิจสามารถนำประเด็นความรับผิดชอบต่อสังคม (CSR) มาดำเนินการเพื่อตอบสนองต่อตลาดกลุ่มผู้สูงอายุ และการพัฒนากระบวนงานทางธุรกิจที่ดำเนินอยู่ให้พร้อมรองรับต่อโครงสร้างกำลังแรงงานที่เปลี่ยนแปลง ภายใต้รูปแบบ CSR-in-process อาทิ การจ้างงานผู้สูงอายุ การจัดซื้อผลิตภัณฑ์จากกลุ่มอาชีพหรือวิสาหกิจที่ดำเนินการโดยผู้สูงอายุ รวมถึงการพัฒนาสินค้าและบริการสำหรับผู้สูงอายุ


ทั้งนี้ เพื่อสนับสนุนให้ผู้สูงอายุได้แสดงศักยภาพ ภูมิปัญญา การใช้ความรู้และประสบการณ์ให้เกิดประโยชน์ต่อตนเองและสังคม รวมทั้งสามารถสร้างอาชีพและรายได้ที่ต่อเนื่องหลังเกษียณอายุ โดยองค์กรธุรกิจสามารถดำเนินงานทางธุรกิจที่เป็นมิตรกับผู้สูงอายุได้ใน 4 มิติ ได้แก่

มิติด้านการจ้างงาน (Employment) ภาคธุรกิจสามารถดำเนินนโยบายด้านนี้ได้โดยการขยายเวลาการจ้างงาน โดยการปรับเปลี่ยนนโยบายการจ้างงานของบริษัทให้สามารถจ้างผู้เกษียณอายุที่มีศักยภาพ และมีความต้องการที่จะทำงาน หรือ การรับผู้ที่เกษียณอายุแล้วกลับเข้ามาทำงาน ในตำแหน่งงานที่มีความเหมาะสมกับผู้สูงอายุ

ตัวอย่างโครงการด้านการจ้างงานผู้สูงอายุ ได้แก่ โครงการจ้างแรงงานวัยเกษียณ ของกลุ่มโรงแรมและบริษัทในเครือเซ็นทารา ซึ่งมีจำนวนกว่า 70 แห่ง มีพนักงานวัยเกษียณที่ทำงานอยู่ประมาณ 120 คน ตั้งแต่ฝ่ายบริหาร หัวหน้าแผนก ยันพนักงานซักรีด ทำครัว ล้างจาน ช่างซ่อมบำรุง จองห้องพัก แม่บ้าน ฯลฯ

มิติด้านการจัดซื้อจัดจ้าง (Procurement) ในกระบวนการจัดซื้อจัดจ้างของบริษัท เป็นกระบวนการที่มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อกระบวนการดำเนินงานของธุรกิจ ซึ่งโดยส่วนใหญ่ภาคธุรกิจจะดำเนินการจัดซื้อจัดจ้างกับคู่ค้าซึ่งเป็นภาคธุรกิจด้วยกัน องค์กรสามารถปรับเปลี่ยนกระบวนการส่วนนี้ โดยการผลักดัน และสนับสนุนสินค้าและบริการจากกลุ่มวิสาหกิจชุมชน หรือกลุ่มแม่บ้าน ที่ดำเนินงานโดยกลุ่มผู้ผู้สูงอายุ ให้เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการจัดซื้อ จัดจ้างของบริษัท

ตัวอย่างโครงการด้านการจัดซื้อจัดจ้างสินค้าจากกลุ่มผู้สูงอายุ ได้แก่ โครงการสั่งซื้ออาหารว่างจากกลุ่มผู้สูงอายุ ของ บมจ.ทีวี ไดเร็ค โดยบริษัทฯ มีการสั่งซื้ออาหารว่างจากกลุ่มผู้สูงอายุที่อยู่รอบๆ บริษัท เพื่อใช้บริการ กรณีที่มีการจัดประชุมหรืองานจัดเลี้ยงต่างๆ ซึ่งได้ดำเนินการมาแล้ว เป็นระยะเวลาประมาณ 2 ปี

มิติด้านการพัฒนาผลิตภัณฑ์และการบริการ (Development) กลุ่มผู้สูงอายุ ถือเป็นกลุ่มลูกค้าใหม่ที่น่าสนใจ และมีแนวโน้มเพิ่มขึ้น หลายองค์กรได้มีการเตรียมความพร้อมทั้งในด้านการออกแบบ และพัฒนานวัตกรรมใหม่ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและการให้บริการ เพื่อรองรับและตอบสนองความต้องการของผู้สูงอายุ ให้สามารถดำเนินชีวิตในสังคมได้อย่างปกติ โดยมีการคำนึงถึงในด้านต่างๆ อาทิ การออกแบบอาคารสถานที่ตามอารยสถาปัตย์ การออกแบบบรรจุภัณฑ์ การให้ข้อมูล ที่มีความเหมาะสมสอดคล้องกับความต้องการของผู้สูงอายุ

ตัวอย่างโครงการด้านการพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการที่เป็นมิตรกับผู้สูงอายุ ได้แก่ บริการ SCG Eldercare Solution ของ บมจ.ปูนซิเมนต์ไทย เป็นบริการให้คำปรึกษาและพัฒนานวัตกรรมที่อยู่อาศัย รวมถึงสินค้าและบริการสำหรับกลุ่มผู้สูงอายุ ซึ่งดำเนินการมาเป็นระยะเวลาประมาณ 3 ปี เพื่อตอบโจทย์เทรนด์ผู้สูงวัย และครอบครัวที่มีสมาชิกเป็นผู้สูงอายุ

มิติด้านการลงทุน หรือร่วมทุน (Investment) เป็นการลงทุนหรือร่วมลงทุนในโครงการที่เกี่ยวกับผู้สูงอายุหรือมีผู้สูงอายุเป็นผู้ดำเนินการ เพื่อให้ผู้สูงอายุได้รับผลประโยชน์จากการร่วมทุน ทั้งในแง่ของการจัดหาทุน การสนับสนุนเงินทุน และร่วมลงทุนทำธุรกิจที่เกี่ยวกับกลุ่มผู้สูงอายุ หรือให้ผู้สูงอายุเป็นผู้ประกอบการ

ตัวอย่างโครงการด้านการลงทุนกับกิจการ/โครงการที่เกี่ยวข้องกับผู้สูงอายุ ได้แก่ กลุ่มผู้ประกอบการ FINNOMENA แพลตฟอร์มการลงทุนที่มีการออกแบบสำหรับทั้งผู้ที่เตรียมตัวเกษียณและผู้ที่เกษียณอายุ และ Health at Home ธุรกิจการดูแลสุขภาพผู้สูงวัยที่บ้าน แทนการส่งผู้สูงอายุไปอยู่สถานดูแล (Nursing Home) ซึ่งทั้งสองกิจการเป็นเป็นวิสาหกิจเริ่มต้น (Startup) ภายใต้การสนับสนุนของ บมจ.โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น (ดีแทค) ในโครงการดีแทค แอคเซอเลอเรท

ที่มา: ข้อมูลจากผลการศึกษาในโครงการส่งเสริมการดำเนินธุรกิจที่เป็นมิตรกับผู้สูงอายุของสถาบันไทยพัฒน์ โดยการสนับสนุนของกรมกิจการผู้สูงอายุ กระทรวงการพัฒนาสังคมและความมั่นคงของมนุษย์ ดูรายละเอียดเพิ่มติมได้ที่ http://agefriendly.biz


จากบทความ 'CSR Talk' ในหนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจ External Link [Archived]

Monday, February 27, 2017

ภูมิทัศน์ที่ยั่งยืน

การพัฒนาทางเศรษฐกิจของไทยที่ผ่านมา เป็นแบบ Pendulum Economy คือ มีลักษณะแกว่งไปมาระหว่างขั้วนอกประเทศและขั้วในประเทศ สมัยหนึ่ง เน้นส่งออก มาตรการส่งเสริมต่างๆ ก็เทไปในทางที่ให้ความสำคัญกับตลาดนอกประเทศ เมื่อถึงจุดที่ตัวเลขส่งออกปั้นไม่ได้มากกว่านี้แล้ว ก็หวนกลับมาเน้นท้องถิ่น การอัดฉีดทรัพยากรลงสู่ชุมชน จังหวัด และภูมิภาค เป็นมาตรการชุดปัจจุบันที่หยิบฉวยมาใช้ ตุ้มน้ำหนักทางเศรษฐกิจ สมัยนี้ จึงสวิงกลับมาหาตลาดในประเทศอีกครั้งหนึ่ง โดยโจทย์ที่ท้าทาย วนเวียนอยู่ที่ นอกจากการลงทุนในโครงการขนาดใหญ่ของรัฐแล้ว มาตรการกระตุ้นเศรษฐกิจของภาครัฐจะทำให้กำลังซื้อในภาคครัวเรือน (หน่วยบริโภค) เพิ่มขึ้นจริงหรือไม่ และการลงทุนของภาคเอกชน (หน่วยผลิต) จะตามมาจริงหรือไม่

แต่ไม่ว่าเศรษฐกิจจะเติบโตหรือหดตัว หรือจะเป็นไปตามที่คาดการณ์หรือไม่ บทบาทหนึ่งของภาคเอกชนที่ต้องดำรงอยู่ คือ การดำเนินความรับผิดชอบต่อสังคมของกิจการ (CSR) โดยเฉพาะความรับผิดชอบในกระบวนการธุรกิจ ที่เป็นการดูแลป้องกันและบรรเทาเยียวยาผลกระทบทางลบที่เกิดขึ้นและที่คาดว่าจะเกิดขึ้นจากการประกอบการ รวมถึงการส่งมอบผลกระทบทางบวกแก่ผู้มีส่วนได้เสีย โดยเน้นที่การใช้ขีดความสามารถหลักในธุรกิจและความเชี่ยวชาญของกิจการที่มีอยู่ ทั้งนี้ เพื่อสร้างให้เกิดการยอมรับของชุมชนท้องถิ่นที่สถานประกอบการตั้งอยู่ ไปจนถึงสังคมในวงกว้าง และนำไปสู่การพัฒนาที่ยั่งยืน

ในปีนี้ บทบาทความรับผิดชอบต่อสังคมของกิจการ ที่มีเข็มมุ่งไปสู่การพัฒนาที่ยั่งยืน จะมีโจทย์อยู่ที่การนำเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน (SDGs) 17 ข้อ ซึ่งได้รับการรับรองโดย 193 ประเทศรวมทั้งไทย ในเวทีการประชุมสุดยอดการพัฒนาที่ยั่งยืน ณ สำนักงานใหญ่สหประชาชาติ เมื่อวันที่ 25 กันยายน พ.ศ.2558 มาผนวกเข้ากับกระบวนการทางธุรกิจที่ดำเนินอยู่ เพื่อขับเคลื่อนดำเนินงานที่เป็นปกติประจำวัน โดยแสดงให้เห็นอย่างชัดแจ้งว่า เกิดเป็นผลกระทบที่พึงประสงค์ต่อท้องถิ่นที่เป็นสังคมใกล้กับกิจการ ไปจนถึงผู้มีส่วนได้เสียที่อยู่ในสังคมไกลออกไป

สถาบันไทยพัฒน์ ได้ทำการประเมินทิศทางความรับผิดชอบต่อสังคม ปี 2560 โดยจะมีการจัดแถลง “ทิศทาง CSR ปี 2560” พร้อมการเสวนาเรื่อง SDG Business: Articulating 'Global Goals' to 'Local Impacts' ในช่วงต้นเดือนมีนาคมนี้ เพื่อให้องค์กรธุรกิจและหน่วยงานต่างๆ ได้มีแนวทางการดำเนินงานในทางที่ตอบสนองต่อเป้าหมายโลกว่าด้วยการพัฒนาที่ยั่งยืน ก่อให้เกิดเป็นผลกระทบที่คาดหวังสู่ชุมชนท้องถิ่นและสังคมโดยรวม

ผู้ที่สนใจเข้าร่วมงาน สามารถติดต่อเพื่อขอสำรองที่นั่งล่วงหน้าได้ที่ info@thaipat.org


จากบทความ 'CSR Talk' ในหนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจ External Link [Archived]

Monday, January 23, 2017

อาสาอย่างมืออาชีพ

สืบเนื่องจากสถานการณ์อุทกภัย และน้ำป่าไหลหลากในพื้นที่ภาคใต้ 12 จังหวัด (ชุมพร สุราษฎร์ธานี นครศรีธรรมราช กระบี่ ตรัง พัทลุง สงขลา ยะลา ปัตตานี นราธิวาส ระนอง และประจวบคีรีขันธ์) มีผู้ที่ได้รับผลกระทบกว่า 1.6 ล้านคน โดยทุกภาคส่วน ได้ระดมความช่วยเหลือไปยังพื้นที่ เพื่อบรรเทาความเดือดร้อนของประชาชน

ความช่วยเหลือจากภาคธุรกิจในระยะเผชิญเหตุ (Response) มีความสำคัญไม่ยิ่งหย่อนไปกว่าภาครัฐและภาคประชาสังคมโดยรูปแบบของความช่วยเหลือ มีทั้งที่เป็นเงินและสิ่งของ รวมทั้งการอาสาช่วยเหลือในระดับต่างๆ

ภาคเอกชนที่มีความประสงค์จะลงไปให้ความช่วยเหลือในพื้นที่ หรือจัดชุดอาสาสมัครในนามของหน่วยงานเข้าให้ความช่วยเหลือ ควรมีการตระเตรียมความพร้อมและประเมินขีดความสามารถในการช่วยเหลือเพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด

ข้อแนะนำ 8 ประการ* ภายใต้ตัวย่อ RESPONSE สำหรับองค์กรและบุคลากรที่กำลังอาสาเข้าให้ความช่วยเหลือ มีดังนี้

Review – พิจารณาทบทวนแผนงานขององค์กรในปัจจุบันและประสบการณ์ที่ได้รับก่อนหน้า การดำเนินการทบทวนและกำหนดนโยบายการเผชิญเหตุภัยพิบัติ จะช่วยพัฒนาขีดความสามารถในการรับมือกับภัยพิบัติในครั้งต่อๆ ไปขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล

Engage – ใช้จุดแข็งและสมรรถภาพหลักในการเข้าช่วยเหลือ การจัดโครงสร้างของแผนผูกพันพนักงานสำหรับตอบสนองภัยพิบัติ โดยการดึงศักยภาพของบรรดาหัวกะทิและประสบการณ์ของพนักงานในบริษัทมาทำงานอาสาที่เหมาะสม จะยังประโยชน์ได้มากกว่าการอาสาในแบบทั่วไป

Secure – ขวนขวายเพื่อให้ได้คำมั่นจากผู้บริหารระดับสูง การสนับสนุนทางการเงินในเหตุภัยพิบัติต้องมีแรงโน้มน้าวหลักจากการตัดสินใจของผู้บริหารสูงสุดในองค์กร และเป็นการเพิ่มน้ำหนักในแผนงานตอบสนองภัยพิบัติที่จะดำเนินการ

Prepare – ตระเตรียมนโยบายและวางระบบสนับสนุนแผนผูกพันพนักงานในการตอบสนองภัยพิบัติ อาทิ นโยบายกองทุนช่วยเหลือ เงินสมทบ วันลาพิเศษ ระบบการประเมินความต้องการสำหรับความช่วยเหลือในช่วงภัยพิบัติ การแสวงหาพันธมิตรหรือหุ้นส่วนที่จะดำเนินการ เพื่อที่จะตอบสนองได้อย่างทันท่วงทีและมีประสิทธิผลสูง

Organise – จัดระบบประเมินความเสี่ยงด้านสุขภาพและความปลอดภัย เนื่องจากการปฎิบัติงานในช่วงเผชิญเหตุเต็มไปด้วยความเสี่ยง องค์กรจึงจำเป็นต้องจัดให้มีระบบประเมินฯ การป้องกัน และกรมธรรม์ประกันภัยที่เพียงพอในการรองรับแผนผูกพันพนักงานสำหรับตอบสนองภัยพิบัติ

Negotiate – เจรจาทำข้อตกลงความเป็นหุ้นส่วนกับองค์กรร่วมดำเนินงานอื่นๆ เพื่อรองรับการดำเนินงานสนับสนุนทั้งการให้บริการ การระดมความเชี่ยวชาญในพื้นที่ที่ได้รับผลกระทบจากภัยพิบัติในระยะยาว หลังจากช่วงการเผชิญเหตุผ่านพ้นไป

Structure – จัดระเบียบและโครงสร้างในการเผชิญเหตุ ตามกรอบของบทบาทและความรับผิดชอบในพื้นที่ครอบคลุม อาทิ ในระดับประเทศ ในระดับภูมิภาค และในสำนักงานใหญ่ โดยมีการมอบหมายพนักงานที่เป็นผู้รับผิดชอบในแต่ละระดับ สอดรับกับพื้นที่ครอบคลุม เพื่อให้เกิดประสิทธิผลในการดำเนินงาน

Evaluate – ประเมินวิธีการดำเนินงานและความช่ำชองในการสื่อสาร ความท้าทายสำคัญขององค์กรในการเข้าช่วยเหลือในช่วงเผชิญเหตุ คือ รูปแบบการให้ความช่วยเหลือ และการรายงานผลการให้ความช่วยเหลือ โดยไม่เพียงแต่การให้ความช่วยเหลือต้องมีประสิทธิผลยิ่งแล้ว การสื่อสารรายงานก็ต้องดำเนินการอย่างมีกลยุทธ์ด้วย เนื่องเพราะการสื่อสารที่ดีจะช่วยปลุกเร้าให้เกิดความช่วยเหลือและการอาสาของพนักงานภายในองค์กรเพิ่มมากขึ้น อีกทั้งยังช่วยเสริมสร้างชื่อเสียงและเพิ่มภาพลักษณ์ให้แก่องค์กรไปพร้อมกัน

--------------------------------------
* เรียบเรียงจากเอกสาร “The Role of Employee Engagement in Disaster Response: Learning from Experience” ที่จัดทำขึ้นโดย Business in the Community (BITC) และ International Business Leaders Forum (IBLF)


จากบทความ 'CSR Talk' ในหนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจ External Link [Archived]