แนวคิดของการสร้างคุณค่าร่วม (Creating Shared Value: CSV) เสนอให้ธุรกิจต้องสร้างคุณค่าทางเศรษฐกิจให้กับกิจการและสังคมไปพร้อมกันเพื่อความสำเร็จในระยะยาว บทบาทของธุรกิจต่อสังคมในบริบทของ CSV นั้นตั้งอยู่บนฐานคิดแบบระยะยาว (Long-term Thinking) เน้นการสร้างประโยชน์แก่ผู้ถือหุ้นและสังคมให้เกิดเป็นผลประโยชน์ร่วมกัน
การสร้างคุณค่าร่วมเป็นแนวทางที่ต้องการแก้โจทย์ความไม่เชื่อมโยงกันระหว่างความต้องการของสังคมและของธุรกิจ ซึ่งเป็นอุปสรรคและก่อให้เกิดความเหลื่อมล้ำในการพัฒนา ธุรกิจที่ดำเนินในวิถีทางของ CSV จึงต้องสร้างคุณค่าให้แก่สังคมควบคู่กับการสร้างคุณค่าให้แก่ผู้ถือหุ้น เพื่อให้เกิดเป็นผลสำเร็จในระยะยาว
โอกาสในการสร้างคุณค่าร่วม เกิดจากการพิจารณาผลกระทบภายนอก (Externalities) ที่มีต่อกิจการ แล้วนำประเด็นเหล่านั้นมาพัฒนาในทางสร้างสรรค์ตามกรอบการสร้างคุณค่าร่วมใน 3 ระดับ คือ ในระดับผลิตภัณฑ์ ในระดับห่วงโซ่คุณค่า และในระดับท้องถิ่น
เมื่อพิจารณาเผินๆ แนวคิดการสร้างคุณค่าร่วม หรือ CSV อาจมีความคล้ายคลึงกับแนวคิดอื่นๆ ในสาขาการพัฒนาที่ยั่งยืน อาทิ Blended Value (Jed Emerson), Mutual Benefit (Stuart Hart), Bottom of the Pyramid (C.K. Prahalad and Hart), Sustainability (John Elkington), Triple Bottom Line (Andrew Savitz and Karl Weber), Conscious Capitalism (David Schwerin and John Mackey)
ในความเป็นจริง CSV มีความต่างจากแนวคิดของ Jed Emerson ในเรื่อง Blended Value ที่เน้นการผสมผสานคุณค่าทางเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม ซึ่งสร้างขึ้นจากองค์กรทั้งที่แสวงหากำไรและไม่แสวงหากำไร เพื่อนำมาซึ่งผลรวมสูงสุดของทุกคุณค่าที่เกิดขึ้นกับกิจการและในตลาดทุน ขณะที่ CSV เน้นที่การนำโจทย์ทางสังคมมาแก้ไขและพัฒนาเพื่อสร้างให้เกิดคุณค่าทางเศรษฐกิจ มิใช่การผสมหรือสร้างสมดุลของคุณค่าต่างๆ เข้าด้วยกัน
ส่วนกรอบแนวคิดของ Stuart Hart ในการสร้างคุณค่าที่ยั่งยืน เกี่ยวข้องกับการป้องกันมลพิษ เทคโนโลยีสะอาด การพัฒนากลุ่มคนชั้นฐานราก และการติดตามดูแลผลิตภัณฑ์ ซึ่งทั้งหมดมีความซ้อนเหลื่อมกันอยู่ แต่ก็ไม่ใช่เรื่องเดียวกันเมื่อเทียบกับระดับของการสร้างคุณค่าร่วม
ในงานของ C.K. Prahalad และ Hart ที่มีความโดดเด่นเรื่องการเข้าถึงตลาดในระดับฐานราก ถือเป็นแง่มุมหนึ่งของการสร้างคุณค่าร่วม อย่างไรก็ดี ในงานของ Hart และ Kash Rangan ได้ชี้ให้เห็นตรงกันว่า ผลิตภัณฑ์และบริการที่ออกแบบสำหรับตลาดในระดับฐานราก จะสามารถสร้างคุณค่าที่ยั่งยืนได้ ต่อเมื่อก่อให้เกิดประโยชน์กับชุมชนที่เป็นกลุ่มเป้าหมาย ซึ่งไม่ใช่ทุกความริเริ่มในระดับฐานรากที่เป็นเช่นนั้น
ความซ้อนเหลื่อมระหว่างการสร้างคุณค่าร่วมกับการสร้างความยั่งยืน มีตั้งแต่เรื่องของการปรับปรุงสภาพแวดล้อม ที่ให้ความสำคัญกับการลดต้นทุนและการปรับปรุงผลิตภัณฑ์เพื่อสร้างให้เกิดคุณค่าร่วม ไปจนถึงการปกป้องสภาพแวดล้อมไว้ให้สำหรับคนรุ่นหลัง ด้วยการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบที่อาจส่งผลต่อการรักษาขีดความสามารถทางการแข่งขันและกลไกการทำงานของทุนในรูปแบบที่ผิดเพี้ยนไปจากที่ควรจะเป็น
แน่นอนว่า การปฏิบัติตามข้อกฎหมาย และการดำเนินความรับผิดชอบต่อสังคมในมิติของการดูแลผลกระทบที่เกิดขึ้นจากกิจการ เป็นสิ่งที่ต้องดำรงอยู่หรือทำให้เกิดขึ้นก่อนการสร้างคุณค่าร่วม แนวคิดของ CSV จึงเป็นภาคต่อของการยกระดับความรับผิดชอบจากการดูแลผลกระทบในเชิงลบ มาสู่การส่งมอบคุณค่าในเชิงบวก
มีการวิพากษ์ในทำนองว่า แนวคิด CSV ยังคงยึดประโยชน์ขององค์กรเป็นที่ตั้ง มิได้แตกต่างไปจากรูปแบบกลยุทธ์ทางธุรกิจที่มีอยู่เดิม ซึ่งมีส่วนที่ก่อให้เกิดปัญหาในเชิงระบบ และเสนอว่าทางออกควรจะต้องเกิดขึ้นภายใต้กระบวนการที่ผู้มีส่วนได้เสียหลายฝ่ายเข้าร่วมอย่างเสมอภาค วาทกรรมดังกล่าวเป็นอุดมการณ์ของกลุ่มที่ต้องการเห็นโลกสวย ซึ่งสวนทางกับปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นในโลกแห่งความจริง
เหตุที่การสร้างคุณค่าร่วมมีแรงหนุนและนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงจริงก็เพราะความก้าวหน้าทางสังคมและผลประโยชน์ขององค์กรถูกปรับวางให้อยู่ในแนวเดียวกันอย่างเป็นรูปธรรมและจับต้องได้สูง เฉกเช่นกลยุทธ์อื่นๆ ขององค์กรที่ได้รับการพิสูจน์ผ่านกาลเวลาในสนามธุรกิจจนกลายเป็นหลักปฎิบัติที่แพร่หลายมาก่อนหน้านี้
ข้อเสนอเรื่องความรับผิดชอบและการพัฒนาความยั่งยืนขององค์กร ที่มุ่งหวังให้ธุรกิจละทิ้งหรือลดทอนเป้าประสงค์ในเรื่องของการแสวงหากำไรสูงสุด เพื่อให้ได้ชื่อว่าเป็นองค์กรที่ดีกว่าที่เป็นอยู่นั้น นอกจากจะไม่เป็นที่ขานรับในแวดวงธุรกิจแล้ว ยังจะเป็นการตอกลิ่มให้เกิดการแบ่งแยกระหว่างกิจกรรมทางธุรกิจและทางสังคมเพิ่มมากขึ้น
แน่นอนว่า ธุรกิจไม่สามารถที่จะแก้ไขทุกปัญหาทางสังคม และก็ไม่ใช่ทุกธุรกิจที่จะเป็นธุรกิจที่ดีต่อสังคม เช่นเดียวกับวิถีทางของการสร้างคุณค่าร่วมที่ไม่อาจใช้ขจัดความไม่เป็นธรรมทั้งมวลได้ แต่การนำแรงจูงใจในเรื่องผลกำไรและกลยุทธ์ทางธุรกิจมาใช้เป็นเครื่องมือจัดการกับปัญหาทางสังคม ที่ซึ่งแนวคิด CSV มีส่วนในการผลักดันและได้ถูกนำไปขยายผลอย่างกว้างขวางนี้ สามารถที่จะช่วยทั้งกับธุรกิจเพื่อให้มีส่วนในการตอบแทนชดเชย และกับโลกเพื่อให้ดีขึ้นกว่าที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน
(เรียบเรียงจาก What’s the Value of Shared Value? โดยไมเคิล อี พอร์เตอร์ และมาร์ค เครเมอร์)...(จากคอลัมน์ หน้าต่าง CSR) [Archived]
Thursday, August 28, 2014
Thursday, August 21, 2014
จะทำทุกเรื่อง หรือทำให้ถูกเรื่อง
การใช้รายการตรวจสอบ (Check-list) เพื่อกำกับให้องค์กรดำเนินการในเรื่องการกำกับดูแลกิจการ (Corporate Governance: CG) โดยคาดหวังให้เกิดผลสัมฤทธิ์ตามเป้าประสงค์ กลับเป็นตัวชี้นำให้เกิดเกณฑ์การประเมินด้วยการวัดปริมาณของรายการที่ผ่านการตรวจสอบ มากกว่าการคำนึงถึงคุณภาพของผลการดำเนินงานตามที่ระบุในรายการตรวจสอบนั้น การวัดผลสัมฤทธิ์ที่ผ่านมา จึงติดหล่มอยู่กับรูปแบบ (Form) จนไปบดบังสาระ (Substance) ของการดำเนินงาน
จากบทเรียนดังกล่าว ทำให้แนวทางการขับเคลื่อนความรับผิดชอบต่อสังคมของกิจการ (Corporate Social Responsibility: CSR) ในปัจจุบัน จึงเน้นให้ความสำคัญกับสาระของการดำเนินงานในประเด็นที่มีนัยสำคัญต่อการดำเนินการของบริษัท มากกว่ารูปแบบของการดำเนินงาน สอดคล้องกับมาตรฐานและกรอบแนวทางความรับผิดชอบต่อสังคมที่เป็นสากล
ผู้บริหารสูงสุดควรกำหนดแนวทางในการผลักดันองค์กรให้เข้าถึงการขับเคลื่อน CSR ในระดับที่สูงขึ้น ด้วยการให้ความสำคัญกับการริเริ่มพัฒนาขีดความสามารถในการเลือกเรื่องที่จะดำเนินการ โดยเน้นที่สารัตถภาพ (Materiality) ของประเด็นด้านเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม ซึ่งมีความแตกต่างกันในแง่มุมการดำเนินงานตามปัจจัยและเงื่อนไขของแต่ละกิจการ
สารัตถภาพ ในที่นี้หมายถึง ความมีสาระสำคัญของสิ่งที่เลือกมาดำเนินการ ซึ่งมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของผู้มีส่วนได้เสียที่เกี่ยวข้อง การประเมินว่าประเด็นใดมีสาระสำคัญต่อการดำเนินการ ควรพิจารณาจากความเกี่ยวเนื่อง (Relevance) ที่มีผลต่อขีดความสามารถในการสร้างคุณค่าขององค์กรทั้งในระยะสั้นและระยะยาว ผลกระทบที่เกิดขึ้นหรือคาดว่าจะเกิดขึ้นซึ่งสามารถส่งผลให้องค์กรเกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญ (Significance) และการให้ความสำคัญ (Prioritization) โดยองค์กรและผู้มีส่วนได้เสียที่เกี่ยวข้องต่อประเด็นดังกล่าว
การดำเนินงาน CSR ให้เป็นที่ยอมรับ ไม่ได้เกิดจากการที่องค์กรต้องดำเนินการในทุกเรื่อง แต่มาจากที่องค์กรต้องดำเนินการให้ถูกเรื่อง เพื่อให้เกิดผลสัมฤทธิ์สูงสุดบนเงื่อนไขของทรัพยากรที่มีอยู่จำกัด ความสำคัญจึงอยู่ที่ความสามารถในการเลือกเรื่องที่สำคัญเพื่อดำเนินการ มากกว่าความสามารถที่จะดำเนินการในทุกเรื่อง
องค์กรควรดำเนินการคัดเลือกเรื่อง (Topics) โดยใช้หลักเกณฑ์ซึ่งเป็นบรรทัดฐานในอุตสาหกรรมหรือเป็นที่ยอมรับในหมู่ผู้มีส่วนได้เสียของกิจการ เพื่อให้ได้มาซึ่งรายละเอียดของเรื่องในระดับประเด็นหรือแง่มุม (Aspects) การดำเนินงานที่มีนัยสำคัญต่อองค์กรในมิติเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม สอดคล้องกับข้อกังวลหรือความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสีย
คำถามในการใช้คัดเลือกเรื่องเพื่อดำเนินการ ควรประกอบด้วย เรื่องที่เป็นผลกระทบหรือข้อกังวลของกิจการมีอะไรบ้าง เรื่องนั้นมีส่วนเกี่ยวข้องกับการดำเนินกิจการหรือไม่ สามารถจัดอยู่ภายใต้หมวดใด (เศรษฐกิจ สังคม หรือสิ่งแวดล้อม) และเกิดขึ้นที่ใด (ภายในกิจการ, ภายนอกกิจการ, หรือทั้งภายในและภายนอกกิจการ)
ขอบเขตการดำเนินงานของเรื่องที่ถูกคัดเลือก มีความครอบคลุมใน 2 ระดับ ระดับภายในองค์กร ประกอบด้วย บริษัทแม่ บริษัทย่อย สาขา ธุรกิจร่วมค้า หรือกิจการที่องค์กรเป็นเจ้าของหรือมีอำนาจควบคุมดูแล ระดับภายนอกองค์กร ประกอบด้วย ผู้ส่งมอบ ผู้จัดจำหน่าย ผู้บริโภค หรือหน่วยงานที่องค์กรทำได้เพียงชี้นำหรือส่งทอดอิทธิพลเพื่อให้เกิดการดำเนินการโดยสมัครใจ
ตัวอย่างขอบเขตของประเด็นที่องค์กรเลือกมาดำเนินการ อาจจำกัดอยู่เพียงระดับภายในองค์กร (เช่น การต่อต้านการทุจริต) บางประเด็นอาจเกี่ยวข้องเฉพาะหน่วยงานที่อยู่ภายนอกองค์กร (เช่น สิทธิเด็ก) หรือมีบางประเด็นที่ต้องดำเนินการทั้งหน่วยงานที่อยู่ภายในและภายนอกองค์กร (เช่น การปล่อยก๊าซเรือนกระจก)
สำหรับข้อพิจารณาที่ใช้ในการระบุประเด็นหรือแง่มุมที่จะดำเนินการ ในมุมมองของผู้มีส่วนได้เสีย ได้แก่ ผลกระทบและความมีนัยสำคัญของประเด็นดังกล่าว ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสียที่มีต่อการดำเนินการ การตอบสนอง และความโปร่งใสตรวจสอบได้ต่อประเด็นดังกล่าว
ส่วนข้อพิจารณาที่ใช้ในการระบุประเด็นหรือแง่มุมที่จะดำเนินการ ในมุมมองของกิจการ ได้แก่ ความน่าจะเป็นและความรุนแรงของประเด็นดังกล่าว ความเสี่ยงหรือโอกาสที่เกิดขึ้นจากประเด็นดังกล่าว ระดับวิกฤตของผลกระทบที่มีต่อการดำเนินงานของกิจการในระยะยาว และโอกาสที่เอื้อต่อกิจการในการเติบโตหรือได้รับประโยชน์จากประเด็นดังกล่าว
ตัวอย่างในเรื่องการมีส่วนร่วมและดูแลผลกระทบชุมชนที่อยู่รอบโรงงาน ทุกบริษัทมีการดำเนินการในเรื่องนี้เหมือนกัน แต่ประเด็นหรือแง่มุมการดำเนินงานอาจมีความแตกต่างกัน บริษัทหนึ่งอาจดำเนินการโดยเน้นดูแลของเสียที่ปล่อยออกมาจากโรงงานมิให้เกินเกณฑ์มาตรฐานจนอาจก่อความเดือดร้อนเสียหายแก่ชุมชน อีกบริษัทหนึ่งอาจดำเนินการโดยเน้นร่วมทำกิจกรรมในชุมชนอย่างต่อเนื่อง ขณะที่อีกบริษัทหนึ่งอาจดำเนินการโดยเน้นสื่อสารเพื่อสร้างความสัมพันธ์กับชุมชนอย่างสม่ำเสมอ เป็นต้น
ตัวอย่างของตัวบ่งชี้ที่สัมพันธ์กับการดำเนินการข้างต้น ได้แก่ การใช้ตัวบ่งชี้ค่ามาตรฐานของเสียที่ปล่อยออกจากโรงงาน หรือตัวบ่งชี้จำนวนกิจกรรมที่โรงงานเข้ามีส่วนร่วมกับชุมชน หรือตัวบ่งชี้ระดับการรับรู้ข่าวสารของชุมชน ตามลำดับ
องค์กรไม่สามารถทำในทุกเรื่องที่เห็นว่าดี แต่สามารถทำบางเรื่องที่เห็นว่าสำคัญให้ดีได้...(จากคอลัมน์ หน้าต่าง CSR) [Archived]
จากบทเรียนดังกล่าว ทำให้แนวทางการขับเคลื่อนความรับผิดชอบต่อสังคมของกิจการ (Corporate Social Responsibility: CSR) ในปัจจุบัน จึงเน้นให้ความสำคัญกับสาระของการดำเนินงานในประเด็นที่มีนัยสำคัญต่อการดำเนินการของบริษัท มากกว่ารูปแบบของการดำเนินงาน สอดคล้องกับมาตรฐานและกรอบแนวทางความรับผิดชอบต่อสังคมที่เป็นสากล
ผู้บริหารสูงสุดควรกำหนดแนวทางในการผลักดันองค์กรให้เข้าถึงการขับเคลื่อน CSR ในระดับที่สูงขึ้น ด้วยการให้ความสำคัญกับการริเริ่มพัฒนาขีดความสามารถในการเลือกเรื่องที่จะดำเนินการ โดยเน้นที่สารัตถภาพ (Materiality) ของประเด็นด้านเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม ซึ่งมีความแตกต่างกันในแง่มุมการดำเนินงานตามปัจจัยและเงื่อนไขของแต่ละกิจการ
สารัตถภาพ ในที่นี้หมายถึง ความมีสาระสำคัญของสิ่งที่เลือกมาดำเนินการ ซึ่งมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของผู้มีส่วนได้เสียที่เกี่ยวข้อง การประเมินว่าประเด็นใดมีสาระสำคัญต่อการดำเนินการ ควรพิจารณาจากความเกี่ยวเนื่อง (Relevance) ที่มีผลต่อขีดความสามารถในการสร้างคุณค่าขององค์กรทั้งในระยะสั้นและระยะยาว ผลกระทบที่เกิดขึ้นหรือคาดว่าจะเกิดขึ้นซึ่งสามารถส่งผลให้องค์กรเกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญ (Significance) และการให้ความสำคัญ (Prioritization) โดยองค์กรและผู้มีส่วนได้เสียที่เกี่ยวข้องต่อประเด็นดังกล่าว
การดำเนินงาน CSR ให้เป็นที่ยอมรับ ไม่ได้เกิดจากการที่องค์กรต้องดำเนินการในทุกเรื่อง แต่มาจากที่องค์กรต้องดำเนินการให้ถูกเรื่อง เพื่อให้เกิดผลสัมฤทธิ์สูงสุดบนเงื่อนไขของทรัพยากรที่มีอยู่จำกัด ความสำคัญจึงอยู่ที่ความสามารถในการเลือกเรื่องที่สำคัญเพื่อดำเนินการ มากกว่าความสามารถที่จะดำเนินการในทุกเรื่อง
องค์กรควรดำเนินการคัดเลือกเรื่อง (Topics) โดยใช้หลักเกณฑ์ซึ่งเป็นบรรทัดฐานในอุตสาหกรรมหรือเป็นที่ยอมรับในหมู่ผู้มีส่วนได้เสียของกิจการ เพื่อให้ได้มาซึ่งรายละเอียดของเรื่องในระดับประเด็นหรือแง่มุม (Aspects) การดำเนินงานที่มีนัยสำคัญต่อองค์กรในมิติเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม สอดคล้องกับข้อกังวลหรือความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสีย
คำถามในการใช้คัดเลือกเรื่องเพื่อดำเนินการ ควรประกอบด้วย เรื่องที่เป็นผลกระทบหรือข้อกังวลของกิจการมีอะไรบ้าง เรื่องนั้นมีส่วนเกี่ยวข้องกับการดำเนินกิจการหรือไม่ สามารถจัดอยู่ภายใต้หมวดใด (เศรษฐกิจ สังคม หรือสิ่งแวดล้อม) และเกิดขึ้นที่ใด (ภายในกิจการ, ภายนอกกิจการ, หรือทั้งภายในและภายนอกกิจการ)
ขอบเขตการดำเนินงานของเรื่องที่ถูกคัดเลือก มีความครอบคลุมใน 2 ระดับ ระดับภายในองค์กร ประกอบด้วย บริษัทแม่ บริษัทย่อย สาขา ธุรกิจร่วมค้า หรือกิจการที่องค์กรเป็นเจ้าของหรือมีอำนาจควบคุมดูแล ระดับภายนอกองค์กร ประกอบด้วย ผู้ส่งมอบ ผู้จัดจำหน่าย ผู้บริโภค หรือหน่วยงานที่องค์กรทำได้เพียงชี้นำหรือส่งทอดอิทธิพลเพื่อให้เกิดการดำเนินการโดยสมัครใจ
ตัวอย่างขอบเขตของประเด็นที่องค์กรเลือกมาดำเนินการ อาจจำกัดอยู่เพียงระดับภายในองค์กร (เช่น การต่อต้านการทุจริต) บางประเด็นอาจเกี่ยวข้องเฉพาะหน่วยงานที่อยู่ภายนอกองค์กร (เช่น สิทธิเด็ก) หรือมีบางประเด็นที่ต้องดำเนินการทั้งหน่วยงานที่อยู่ภายในและภายนอกองค์กร (เช่น การปล่อยก๊าซเรือนกระจก)
สำหรับข้อพิจารณาที่ใช้ในการระบุประเด็นหรือแง่มุมที่จะดำเนินการ ในมุมมองของผู้มีส่วนได้เสีย ได้แก่ ผลกระทบและความมีนัยสำคัญของประเด็นดังกล่าว ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสียที่มีต่อการดำเนินการ การตอบสนอง และความโปร่งใสตรวจสอบได้ต่อประเด็นดังกล่าว
ส่วนข้อพิจารณาที่ใช้ในการระบุประเด็นหรือแง่มุมที่จะดำเนินการ ในมุมมองของกิจการ ได้แก่ ความน่าจะเป็นและความรุนแรงของประเด็นดังกล่าว ความเสี่ยงหรือโอกาสที่เกิดขึ้นจากประเด็นดังกล่าว ระดับวิกฤตของผลกระทบที่มีต่อการดำเนินงานของกิจการในระยะยาว และโอกาสที่เอื้อต่อกิจการในการเติบโตหรือได้รับประโยชน์จากประเด็นดังกล่าว
ตัวอย่างในเรื่องการมีส่วนร่วมและดูแลผลกระทบชุมชนที่อยู่รอบโรงงาน ทุกบริษัทมีการดำเนินการในเรื่องนี้เหมือนกัน แต่ประเด็นหรือแง่มุมการดำเนินงานอาจมีความแตกต่างกัน บริษัทหนึ่งอาจดำเนินการโดยเน้นดูแลของเสียที่ปล่อยออกมาจากโรงงานมิให้เกินเกณฑ์มาตรฐานจนอาจก่อความเดือดร้อนเสียหายแก่ชุมชน อีกบริษัทหนึ่งอาจดำเนินการโดยเน้นร่วมทำกิจกรรมในชุมชนอย่างต่อเนื่อง ขณะที่อีกบริษัทหนึ่งอาจดำเนินการโดยเน้นสื่อสารเพื่อสร้างความสัมพันธ์กับชุมชนอย่างสม่ำเสมอ เป็นต้น
ตัวอย่างของตัวบ่งชี้ที่สัมพันธ์กับการดำเนินการข้างต้น ได้แก่ การใช้ตัวบ่งชี้ค่ามาตรฐานของเสียที่ปล่อยออกจากโรงงาน หรือตัวบ่งชี้จำนวนกิจกรรมที่โรงงานเข้ามีส่วนร่วมกับชุมชน หรือตัวบ่งชี้ระดับการรับรู้ข่าวสารของชุมชน ตามลำดับ
องค์กรไม่สามารถทำในทุกเรื่องที่เห็นว่าดี แต่สามารถทำบางเรื่องที่เห็นว่าสำคัญให้ดีได้...(จากคอลัมน์ หน้าต่าง CSR) [Archived]
Tuesday, August 19, 2014
รวมบทความ CSV
1. กลยุทธ์ธุรกิจคู่สังคม
2. ความริเริ่ม CSV
3. CSV กลยุทธ์สู่ความยั่งยืน
4. กรอบการขับเคลื่อน CSV
5. CSV ในธุรกิจพึ่งพิงธรรมชาติ
6. CSV กลยุทธ์ธนาคารคู่สังคม
7. CSV ในธุรกิจด้านสุขภาพ
8. เลียบเวทีประชุม Shared Value Leadership
9. Shared Value กับ Social Enterprise
10. Corporate Philanthropy: ลงทุนสุนทาน
11. การจัดทำแผนธุรกิจคู่สังคม
12. จาก B2B สู่ B4B
13. ศักราชแห่งการพัฒนาที่ยั่งยืน
14. เปิดมุมมองธุรกิจเพื่อสังคม
15. Social Business: โมเดลธุรกิจสำหรับแก้ปัญหาสังคม
16. Social Business กับสิทธิประโยชน์ทางภาษี
17. Great to Last: ผันธุรกิจ จาก ‘ยิ่งใหญ่’ สู่ ‘ยั่งยืน’
18. จาก Strategic CSR สู่ Shared Value
19. การตราคุณค่าร่วม (Shared Value Proposition) ด้วยเครื่องมือ SVOI
20. เริ่มต้น CSV ให้ถูกทาง
21. Shared Value Enterprise: องค์กรเปลี่ยนโลก
2. ความริเริ่ม CSV
3. CSV กลยุทธ์สู่ความยั่งยืน
4. กรอบการขับเคลื่อน CSV
5. CSV ในธุรกิจพึ่งพิงธรรมชาติ
6. CSV กลยุทธ์ธนาคารคู่สังคม
7. CSV ในธุรกิจด้านสุขภาพ
8. เลียบเวทีประชุม Shared Value Leadership
9. Shared Value กับ Social Enterprise
10. Corporate Philanthropy: ลงทุนสุนทาน
11. การจัดทำแผนธุรกิจคู่สังคม
12. จาก B2B สู่ B4B
13. ศักราชแห่งการพัฒนาที่ยั่งยืน
14. เปิดมุมมองธุรกิจเพื่อสังคม
15. Social Business: โมเดลธุรกิจสำหรับแก้ปัญหาสังคม
16. Social Business กับสิทธิประโยชน์ทางภาษี
17. Great to Last: ผันธุรกิจ จาก ‘ยิ่งใหญ่’ สู่ ‘ยั่งยืน’
18. จาก Strategic CSR สู่ Shared Value
19. การตราคุณค่าร่วม (Shared Value Proposition) ด้วยเครื่องมือ SVOI
20. เริ่มต้น CSV ให้ถูกทาง
21. Shared Value Enterprise: องค์กรเปลี่ยนโลก
Thursday, August 07, 2014
โลกสวยด้วยมือคนอื่น
การจัดซื้อจัดจ้าง ถือเป็นกระบวนการสำคัญของธุรกิจ ที่สามารถใช้แสดงถึงความรับผิดชอบต่อสังคมของกิจการ ในการลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม ด้วยการผลักดันให้คู่ค้าในห่วงโซ่ธุรกิจหันมาใส่ใจผลิตสินค้าและบริการที่ลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม รวมถึงผลกระทบต่อสุขภาพ โดยมีการนําเครื่องมือทางด้านสิ่งแวดล้อม เช่น เทคโนโลยีสะอาด (Clean Technology) การประเมินวัฏจักรชีวิต (Life Cycle Assessment) ของผลิตภัณฑ์ และการออกแบบเชิงนิเวศเศรษฐกิจ (Eco-Design) มาใช้ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์เพื่อตอบสนองความต้องการของตลาด แทนการแก้ไขปัญหาที่เกิดจากผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมตามระเบียบข้อบังคับทางกฎหมาย
ในหลายประเทศ ได้มีการนำแนวคิดการผลิตและการบริโภคที่ยั่งยืน มาพัฒนากลไกการส่งเสริมผลิตภัณฑ์ที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม ด้วยการใช้นโยบายการจัดซื้อจัดจ้างสีเขียว (Green Procurement) ที่คำนึงถึงตั้งแต่ขั้นตอนการเลือกใช้วัตถุดิบหรือวัสดุที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมหรือวัสดุรีไซเคิลมาเป็นปัจจัยการผลิต การลดการใช้ทรัพยากรธรรมชาติ การผลิต การเลือกใช้พลังงานและเทคโนโลยีที่เหมาะสม การบรรจุหีบห่อ การขนส่ง การลดการปลดปล่อยมลพิษ และการจัดการกับซากผลิตภัณฑ์หลังหมดอายุการใช้งาน เป็นต้น
การจัดซื้อจัดจ้างสีเขียว เป็นการจัดซื้อหรือจัดจ้างผลิตภัณฑ์หรือบริการ โดยคำนึงถึงความเหมาะสมทางด้านคุณภาพ ราคา การส่งมอบสินค้าหรือบริการตามที่กำหนด และการลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมจากการผลิตและบริการ โดยพิจารณาตลอดทั้งวัฎจักรชีวิตของผลิตภัณฑ์
โดยภาคธุรกิจ สามารถจัดทำนโยบายการจัดซื้อจัดจ้างสีเขียวที่ให้ความสำคัญกับการพิจารณาคัดเลือกคู่ค้าโดยใช้หลักเกณฑ์ด้านสิ่งแวดล้อมเพิ่มเติมจากเดิม รวมถึงการใช้ทะเบียนผู้ค้า (Approved Vendor List) เป็นเครื่องมือในการผลักดันเพิ่มยอดการจัดซื้อจัดจ้างสีเขียวขององค์กร
สำหรับประเทศไทยแล้ว ยังมีความท้าทายอยู่มากในการผลักดันให้เกิดกระแสของการผลิตและการบริโภคที่ยั่งยืน ด้วยสังคมส่วนใหญ่ ยังไม่ตระหนักถึงผลกระทบหรือมลพิษที่เกิดจากการผลิตและการบริโภค เห็นได้ชัดว่า ในฝั่งของการผลิต ปัญหาเรื่องการบังคับใช้กฎหมาย การวางผังเมือง การจัดโซนนิ่งระหว่างที่พักอาศัยและสถานประกอบการที่ก่อมลภาวะสูง รวมถึงต้นทุนของการดูแลสิ่งแวดล้อม ที่ไม่จูงใจให้เกิดการผลิตที่ยั่งยืน ซึ่งมีผลสืบเนื่องมาจากขนาดของตลาดที่จำกัด เป็นต้น
ในฝั่งของผู้บริโภคเอง ยังไม่มีกลุ่มที่แสดงตัวเรื่องแบบแผนการใช้ชีวิตที่ใส่ใจต่อสุขภาพและความยั่งยืนอย่างเป็นรูปธรรมชัดเจนเหมือนในบางประเทศ (เช่น ญี่ปุ่น) ที่มีกลุ่มก้อนของผู้บริโภคในรูปแบบที่เรียกว่า LOHAS: Lifestyle of Health and Sustainability ผลักดันให้เกิดตลาดสินค้าและบริการที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมและคำนึงถึงสุขภาพ ที่มีอัตราการขยายตัวและการเติบโตที่สูง จนเป็นแรงจูงใจให้ผู้ประกอบการหันมาตอบสนองต่อความต้องการดังกล่าว เมื่อตลาดมีขนาดใหญ่ ต้นทุนการผลิตต่อหน่วยที่จะต้องรวมค่าใช้จ่ายในการดูแลสิ่งแวดล้อมก็พลอยลดลงตามไปด้วย
อันที่จริง ผู้บริโภคที่เป็นภาครัฐ มีส่วนแบ่งของการจัดซื้อจัดจ้างที่เป็นกลุ่มก้อนมากที่สุด หากนโยบายการจัดซื้อจัดจ้างในภาครัฐ มีความพยายามที่จะผลักดันในจุดนี้ มูลค่าของการจัดซื้อจัดจ้างสีเขียวก็จะเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ
นอกจากการจัดซื้อจัดจ้างในภาครัฐ กระบวนการจัดซื้อจัดจ้างในภาคเอกชนเอง ก็มีบทบาทสำคัญไม่ยิ่งหย่อนไปกว่ากัน ยกตัวอย่างธนาคารพาณิชย์ ที่มีระบบจัดซื้อจัดจ้างรวมศูนย์ มีการกำหนดประเภทและคุณสมบัติของวัสดุอุปกรณ์ที่ทุกสาขาของธนาคารต้องใช้เหมือนๆ กัน หากธนาคารใส่เงื่อนไขเรื่องสินค้าสีเขียว หรือการอุดหนุนสินค้าท้องถิ่นที่ช่วยลดการขนส่ง เข้าไว้ในหลักเกณฑ์การจัดซื้อจัดจ้าง ก็สามารถส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างมหาศาล
เช่น การระบุว่ากระดาษที่ใช้ในทุกสาขาของธนาคาร ต้องมาจากป่าปลูกเท่านั้น มาตรการนี้จะส่งผลต่อทั้งการผลิตและการบริโภคที่ยั่งยืนไปพร้อมกัน ผู้ประกอบการที่ต้องการธนาคารแห่งนี้เป็นลูกค้า ก็ต้องปรับสายผลิตภัณฑ์ใหม่ แม้ช่วงเริ่มต้นอาจมีผู้ประกอบการน้อยรายที่ทำได้ ราคาอาจจะยังคงสูงอยู่ แต่เพราะเป็นโอกาสทางธุรกิจที่มีนัยสำคัญ ผู้เล่นรายใหม่ๆ ก็จะเข้ามาแบ่งส่วนตลาด เกิดการแข่งขัน เพิ่มประสิทธิภาพ และการประหยัดจากขนาดของการจัดซื้อจัดจ้าง ในที่สุดราคาก็จะปรับตัวลดลงตามกลไกตลาด
ผมคิดว่า เพียงแค่มอบหมายให้พนักงานในองค์กร โดยเฉพาะในองค์กรขนาดใหญ่ ช่วยกันคิดเรื่องการจัดซื้อจัดจ้างสีเขียวในรายการสินค้าและบริการที่องค์กรใช้สอยมากเป็นมูลค่าสูงในสามอันดับแรก อุปสงค์ตัวนี้ สามารถสร้างให้เกิดการเปลี่ยนแปลงกระทบเป็นลูกโซ่ในสายอุปทาน ทั้งยังแสดงถึงความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กร ในการดูแลรักษาสิ่งแวดล้อม ด้วยการยืมมือคู่ค้าให้เป็นผู้ดำเนินการอีกต่างหาก
เข้าทำนอง รักษ์โลก ด้วยมือคนอื่น (แต่ความคิดเรา)...(จากคอลัมน์ หน้าต่าง CSR) [Archived]
ในหลายประเทศ ได้มีการนำแนวคิดการผลิตและการบริโภคที่ยั่งยืน มาพัฒนากลไกการส่งเสริมผลิตภัณฑ์ที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม ด้วยการใช้นโยบายการจัดซื้อจัดจ้างสีเขียว (Green Procurement) ที่คำนึงถึงตั้งแต่ขั้นตอนการเลือกใช้วัตถุดิบหรือวัสดุที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมหรือวัสดุรีไซเคิลมาเป็นปัจจัยการผลิต การลดการใช้ทรัพยากรธรรมชาติ การผลิต การเลือกใช้พลังงานและเทคโนโลยีที่เหมาะสม การบรรจุหีบห่อ การขนส่ง การลดการปลดปล่อยมลพิษ และการจัดการกับซากผลิตภัณฑ์หลังหมดอายุการใช้งาน เป็นต้น
การจัดซื้อจัดจ้างสีเขียว เป็นการจัดซื้อหรือจัดจ้างผลิตภัณฑ์หรือบริการ โดยคำนึงถึงความเหมาะสมทางด้านคุณภาพ ราคา การส่งมอบสินค้าหรือบริการตามที่กำหนด และการลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมจากการผลิตและบริการ โดยพิจารณาตลอดทั้งวัฎจักรชีวิตของผลิตภัณฑ์
โดยภาคธุรกิจ สามารถจัดทำนโยบายการจัดซื้อจัดจ้างสีเขียวที่ให้ความสำคัญกับการพิจารณาคัดเลือกคู่ค้าโดยใช้หลักเกณฑ์ด้านสิ่งแวดล้อมเพิ่มเติมจากเดิม รวมถึงการใช้ทะเบียนผู้ค้า (Approved Vendor List) เป็นเครื่องมือในการผลักดันเพิ่มยอดการจัดซื้อจัดจ้างสีเขียวขององค์กร
สำหรับประเทศไทยแล้ว ยังมีความท้าทายอยู่มากในการผลักดันให้เกิดกระแสของการผลิตและการบริโภคที่ยั่งยืน ด้วยสังคมส่วนใหญ่ ยังไม่ตระหนักถึงผลกระทบหรือมลพิษที่เกิดจากการผลิตและการบริโภค เห็นได้ชัดว่า ในฝั่งของการผลิต ปัญหาเรื่องการบังคับใช้กฎหมาย การวางผังเมือง การจัดโซนนิ่งระหว่างที่พักอาศัยและสถานประกอบการที่ก่อมลภาวะสูง รวมถึงต้นทุนของการดูแลสิ่งแวดล้อม ที่ไม่จูงใจให้เกิดการผลิตที่ยั่งยืน ซึ่งมีผลสืบเนื่องมาจากขนาดของตลาดที่จำกัด เป็นต้น
ในฝั่งของผู้บริโภคเอง ยังไม่มีกลุ่มที่แสดงตัวเรื่องแบบแผนการใช้ชีวิตที่ใส่ใจต่อสุขภาพและความยั่งยืนอย่างเป็นรูปธรรมชัดเจนเหมือนในบางประเทศ (เช่น ญี่ปุ่น) ที่มีกลุ่มก้อนของผู้บริโภคในรูปแบบที่เรียกว่า LOHAS: Lifestyle of Health and Sustainability ผลักดันให้เกิดตลาดสินค้าและบริการที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมและคำนึงถึงสุขภาพ ที่มีอัตราการขยายตัวและการเติบโตที่สูง จนเป็นแรงจูงใจให้ผู้ประกอบการหันมาตอบสนองต่อความต้องการดังกล่าว เมื่อตลาดมีขนาดใหญ่ ต้นทุนการผลิตต่อหน่วยที่จะต้องรวมค่าใช้จ่ายในการดูแลสิ่งแวดล้อมก็พลอยลดลงตามไปด้วย
อันที่จริง ผู้บริโภคที่เป็นภาครัฐ มีส่วนแบ่งของการจัดซื้อจัดจ้างที่เป็นกลุ่มก้อนมากที่สุด หากนโยบายการจัดซื้อจัดจ้างในภาครัฐ มีความพยายามที่จะผลักดันในจุดนี้ มูลค่าของการจัดซื้อจัดจ้างสีเขียวก็จะเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ
นอกจากการจัดซื้อจัดจ้างในภาครัฐ กระบวนการจัดซื้อจัดจ้างในภาคเอกชนเอง ก็มีบทบาทสำคัญไม่ยิ่งหย่อนไปกว่ากัน ยกตัวอย่างธนาคารพาณิชย์ ที่มีระบบจัดซื้อจัดจ้างรวมศูนย์ มีการกำหนดประเภทและคุณสมบัติของวัสดุอุปกรณ์ที่ทุกสาขาของธนาคารต้องใช้เหมือนๆ กัน หากธนาคารใส่เงื่อนไขเรื่องสินค้าสีเขียว หรือการอุดหนุนสินค้าท้องถิ่นที่ช่วยลดการขนส่ง เข้าไว้ในหลักเกณฑ์การจัดซื้อจัดจ้าง ก็สามารถส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างมหาศาล
เช่น การระบุว่ากระดาษที่ใช้ในทุกสาขาของธนาคาร ต้องมาจากป่าปลูกเท่านั้น มาตรการนี้จะส่งผลต่อทั้งการผลิตและการบริโภคที่ยั่งยืนไปพร้อมกัน ผู้ประกอบการที่ต้องการธนาคารแห่งนี้เป็นลูกค้า ก็ต้องปรับสายผลิตภัณฑ์ใหม่ แม้ช่วงเริ่มต้นอาจมีผู้ประกอบการน้อยรายที่ทำได้ ราคาอาจจะยังคงสูงอยู่ แต่เพราะเป็นโอกาสทางธุรกิจที่มีนัยสำคัญ ผู้เล่นรายใหม่ๆ ก็จะเข้ามาแบ่งส่วนตลาด เกิดการแข่งขัน เพิ่มประสิทธิภาพ และการประหยัดจากขนาดของการจัดซื้อจัดจ้าง ในที่สุดราคาก็จะปรับตัวลดลงตามกลไกตลาด
ผมคิดว่า เพียงแค่มอบหมายให้พนักงานในองค์กร โดยเฉพาะในองค์กรขนาดใหญ่ ช่วยกันคิดเรื่องการจัดซื้อจัดจ้างสีเขียวในรายการสินค้าและบริการที่องค์กรใช้สอยมากเป็นมูลค่าสูงในสามอันดับแรก อุปสงค์ตัวนี้ สามารถสร้างให้เกิดการเปลี่ยนแปลงกระทบเป็นลูกโซ่ในสายอุปทาน ทั้งยังแสดงถึงความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กร ในการดูแลรักษาสิ่งแวดล้อม ด้วยการยืมมือคู่ค้าให้เป็นผู้ดำเนินการอีกต่างหาก
เข้าทำนอง รักษ์โลก ด้วยมือคนอื่น (แต่ความคิดเรา)...(จากคอลัมน์ หน้าต่าง CSR) [Archived]
Subscribe to:
Posts (Atom)