Saturday, February 27, 2021

6 ทิศทาง CSR ปี 64

เมื่อกลางสัปดาห์ที่ผ่านมา (24 ก.พ.) สถาบันไทยพัฒน์ ได้ทำการประมวลทิศทางความรับผิดชอบต่อสังคมและการพัฒนาความยั่งยืนของกิจการ ประจำปี 2564 ภายใต้รายงานที่มีชื่อว่า “6 ทิศทาง CSR ปี 2564: Building Resilient Enterprise” เพื่อเป็นข้อมูลสำหรับหน่วยงานและองค์กรธุรกิจ ในการใช้ประกอบการวางแนวทางการดำเนินงานด้านความยั่งยืน และใช้เป็นข้อมูลนำเข้าสำหรับการวางกลยุทธ์เพื่อปรับตัวสู่ภาวะปกติใหม่ (New Normal) หลังผลกระทบจากสถานการณ์โควิด-19

แม้ปรากฏการณ์โควิด จะเป็นภัยคุกคามต่อการทำธุรกิจ แต่ในอีกด้านหนึ่ง ก็ได้สร้างช่องทางใหม่แก่ธุรกิจในหลายสาขา การปรับรูปแบบการทำธุรกิจให้รองรับกับพฤติกรรมของลูกค้าและผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงจากปรากฏการณ์โควิด จึงเป็นทั้งโอกาสและความท้าทายต่อการขับเคลื่อนธุรกิจในวิถีปกติใหม่ โดย 6 ทิศทางสำคัญที่คาดว่าจะเกิดขึ้น ได้แก่

1.Culture of Health
การเสริมสร้างภูมิคุ้มกันองค์กร ด้วยวัฒนธรรมสุขภาพ (Culture of Health) พร้อมผันธุรกิจสู่วิถีปกติใหม่

กิจการจำเป็นต้องปรับตัวหลังสถานการณ์โควิด เพื่อรักษาการดำเนินงานทางธุรกิจให้สืบเนื่องเป็นปกติ มีการพิจารณาเสริมสร้างภูมิคุ้มกันองค์กร ด้วยวัฒนธรรมสุขภาพ ที่เสมือนเป็นการฉีดวัคซีนองค์กร ให้สามารถต้านทานกับการระบาดที่อาจเกิดขึ้นอีกในอนาคต และพร้อมผันธุรกิจเข้าสู่วิถีปกติใหม่ ด้วยสุขภาวะองค์กรที่แข็งแรงกว่าเดิม

2.Near Sourcing
การสรรหาวัตถุดิบใกล้สถานที่ตั้ง (Near Sourcing) เพื่อสำรองในภาวะชะงักงันของสายอุปทาน

กิจการจำเป็นต้องวางแผนพิจารณาสรรหาวัตถุดิบใกล้สถานที่ตั้ง เพื่อสำรองในกรณีที่ภาวะชะงักงันของสายอุปทานยังไม่หมดไป ด้วยการทำ Near Sourcing* เพื่อบรรเทาปัญหาเรื่องโลจิสติกส์ ที่ส่งผลกระทบต่อความยั่งยืนในสายอุปทาน

--------------------------------------
* Near Sourcing เป็นการว่าจ้างบุคคลหรือหน่วยงานภายนอกซึ่งอยู่ใกล้กับองค์กรหรือแหล่งจำหน่าย ทำงานให้ เช่น การผลิตชิ้นส่วนหรือวัตถุดิบโดยผู้ส่งมอบที่อยู่ในประเทศ ด้วยเหตุผลบางอย่าง เช่น การเกิด Supply Chain Disruption จากสถานการณ์โควิด ที่ไม่สามารถนำเข้าชิ้นส่วนหรือวัตถุดิบจากนอกประเทศมาผลิตสินค้าได้


3.Social Distance Market
การเข้าถึงตลาดในช่องทางใหม่ที่เกิดจากการเว้นระยะห่างทางสังคม (Social Distance Market)

ผู้ประกอบการทั้งที่ได้รับและไม่ได้รับผลกระทบจากสถานการณ์โควิด จำต้องปรับตัวเพื่อสร้างโอกาสการเข้าถึงตลาดในช่องทางใหม่ที่เกิดจากการเว้นระยะห่างทางสังคม (Social Distance Market) เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้บริโภคที่ใช้ช่องทางออนไลน์เป็นทางเลือกในช่วงสถานการณ์โควิดระบาด จะหวนกลับมาใช้ช่องทางหน้าร้านน้อยลง หรือไม่หันกลับมาใช้ช่องทางหน้าร้านในแบบเดิมอีกต่อไป แม้สภาวการณ์จะกลับเป็นปกติแล้วก็ตาม

4.Competition Mix
การรับมือคู่แข่งขันรายใหม่ที่เป็นผลิตผลจากส่วนประสมการแข่งขันข้ามสนาม (Cross-competition)

กิจการที่อยู่ในธุรกิจซึ่งได้รับโอกาสจากสถานการณ์โควิด จำต้องตื่นตัวและเตรียมพร้อมรับมือคู่แข่งขันรายใหม่ที่เป็นผลิตผลจากส่วนประสมการแข่งขัน (Competition Mix)** แสวงหาพันธมิตรร่วมดำเนินการที่สามารถเพิ่มแต้มต่อในการแข่งขัน รวมทั้งเสริมสร้างระบบนิเวศทางธุรกิจเพื่อรักษาฐานตลาด ตลอดจนการวางแผนและบริหารสายอุปทานให้มีความยืดหยุ่นสูงรองรับการแข่งขันข้ามสายที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต

--------------------------------------
** Competition Mix ประกอบด้วย 1) การแข่งขันข้ามสาขา (Cross-sector) คือ การที่ผู้เล่นรายเดิมในสาขา ถูกผู้เล่นรายใหม่นอกสาขา เข้ามาแข่งทำธุรกิจในประเภทเดียวกัน 2) การแข่งขันข้ามเทคโนโลยี (Cross-technology) คือ การที่คู่แข่งขันในธุรกิจเดียวกันใช้เทคโนโลยีใหม่หรือแตกต่างจากเดิมและก่อให้เกิดความได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างมีนัยสำคัญ 3) การแข่งขันข้ามกฎกติกา (Cross-disciplinary) คือ การที่ผู้เล่นรายเดิมหรือรายใหม่ลงสนามแข่งขันโดยใช้วิธีควบรวมหรือเข้าครอบงำกิจการของคู่แข่งหรือคู่ค้าในฝั่งต้นน้ำหรือปลายน้ำที่ส่งผลต่อห่วงโซ่ธุรกิจ 4) การแข่งขันข้ามสายพันธุ์ (Cross-breed) คือ การที่ธุรกิจปัจจุบันถูกแทนที่ด้วยธุรกิจที่ใช้ระบบอัตโนมัติ หุ่นยนต์ หรือเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ (AI) และทำให้การแข่งขันแบบเดิมหมดความหมาย


5.Digital Nature
การปรับองค์กรให้มีความเป็นดิจิทัลธรรมชาติ (Digital Nature) รองรับธุรกรรมที่มีเทคโนโลยีดิจิทัลเป็นฐาน

ทุกธุรกิจที่สามารถรอดพ้นจากวิกฤตการณ์โควิด จำต้องดำเนินการปรับองค์กรเพื่อให้มีความเป็นดิจิทัลธรรมชาติ (Digital Nature) สามารถรองรับธุรกรรมที่มีเทคโนโลยีดิจิทัลเป็นฐาน รวมถึงเพิ่มเติมขีดสมรรถภาพในการดูแลลูกค้าผ่านช่องทางดิจิทัล ตลอดจนการพัฒนาพนักงานให้มีทักษะและความรู้ด้านดิจิทัลให้สามารถทำงานในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไปได้อย่างราบรื่น

6.Regenerative Business
การเปลี่ยนผ่านจากธุรกิจรอนโลก (Degenerative Business) สู่ธุรกิจเกื้อโลก (Regenerative Business)

กิจการที่มีการพัฒนาเพื่อมุ่งสู่ความยั่งยืนอย่างเข้มข้น จะผันองค์กรให้มีการดำเนินธุรกิจที่เกื้อกูลโลก (Regenerative Business)*** โดยจะทยอยประกาศเป้าหมายการปลดปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์เป็นลบ (Carbon Negative) หรือแนวทางของกิจการในการเสริมสร้างให้มีสภาพภูมิอากาศเป็นบวก (Climate Positive)

--------------------------------------
*** Regenerative Business เป็นแนวทางการดำเนินธุรกิจที่ช่วยเพิ่มขีดความสามารถรองรับเชิงนิเวศของโลก (World Biocapacity) ในการฟื้นฟูหรือสร้างทรัพยากรธรรมชาติขึ้นใหม่ ภายใต้แนวคิด Carbon Negative หรือทำให้การปลดปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์เป็นลบ (ไม่มีการซื้อชดเชย)


หน่วยงานหรือองค์กรธุรกิจที่สนใจข้อมูลแต่ละทิศทางในรายละเอียด สามารถดาวน์โหลดรายงาน "6 ทิศทาง CSR ปี 2564: Building Resilient Enterprise" ฉบับเต็ม ได้ที่เว็บไซต์ thaipat.org ได้ตั้งแต่บัดนี้เป็นต้นไป


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Saturday, February 13, 2021

COVID Effect ยังอยู่ (ยาว)

การระบาดของโรคติดเชื้อไวรัสโคโรนา 2019 (COVID-19) ที่เกิดขึ้น ช่วงต้นปี 2563 ได้สร้างความเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ต่อการดำรงชีวิตและการดำเนินธุรกิจ ผลกระทบของสถานการณ์โควิด มิได้ส่งผลเพียงเรื่องสุขภาพของผู้คนในสังคม แต่ยังได้ส่งแรงกระเพื่อมไปยังภาคเศรษฐกิจ ที่เป็นเรื่องปากท้อง กระทบวิถีทำมาหากินของผู้ประกอบการ ตั้งแต่รายใหญ่จนถึงรายย่อย ทั่วทุกหัวระแหง

การระบาดระลอกใหม่ ที่กลับมาในช่วงท้ายปี 2563 ทอดยาวข้ามเข้าสู่ปี 2564 กลายเป็นสถานการณ์ที่ขวางกั้นการฟื้นตัวของกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่กำลังจะเริ่มคลี่คลายจากการระบาดรอบแรก มาตรการจำกัดการเดินทาง การยกเลิกกิจกรรมในพื้นที่สาธารณะ รวมถึงการปิดบริการที่มีความสุ่มเสี่ยงต่อการสัมผัสและแพร่เชื้อ ถูกนำมาบังคับใช้ในหลายพื้นที่อีกครั้ง อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

ผลพวงจากการระบาดของโรคโควิด-19 ได้ทิ้งร่องรอยความเสียหาย และผลตกค้างหลายเรื่องเป็นการถาวร รวมถึงพฤติกรรมการดำรงชีวิตที่จำต้องปรับเปลี่ยน ทั้งการเว้นระยะห่างทางสังคม การใช้อุปกรณ์คุ้มครองความปลอดภัยส่วนบุคคล หน้ากากอนามัย เจลแอลกอฮอล์ล้างมือ เป็นต้น

ปรากฏการณ์โควิด (COVID Effect) ได้ส่งผลต่อแบบแผนการใช้ชีวิตและการทำงานใน 3 เรื่องหลัก ได้แก่ การปฏิบัติงานนอกสถานที่ตั้ง (Work from Home) การเที่ยวเตร่ในโลกออนไลน์ (Roam Online) และการซื้อสินค้าผ่านแอปพลิเคชัน (Buy from App)

Work from Home หรือการปฏิบัติงานนอกสถานที่ตั้ง ส่งผลให้อัตราการเข้าสำนักงานลดลง ที่นั่งประจำในสำนักงานถูกลดความจำเป็นลง การบริหารพื้นที่สำนักงานจำต้องมีการปรับเปลี่ยนให้มีความยืดหยุ่นต่อการใช้งาน อีกด้านหนึ่ง การประชุมทางไกล รวมทั้งอุปกรณ์และเครื่องมือที่เกี่ยวเนื่อง มีอัตราการใช้งานที่เพิ่มขึ้นอย่างก้าวกระโดด การปรับปรุงพื้นที่ในบ้านให้เอื้อต่อการทำงานระยะไกล ทำให้เฟอร์นิเจอร์ วัสดุ และเครื่องตกแต่งบ้านสำหรับรองรับการปฏิบัติงานนอกสถานที่ มียอดขายที่เติบโตขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ

Roam Online หรือการเที่ยวเตร่ในโลกออนไลน์ มีจำนวนชั่วโมงเพิ่มเป็นทวีคูณ อันเนื่องมาจากการจำกัดการเดินทาง การปิดสถานที่ และการระงับการจัดกิจกรรมในสถานที่จริง (On Ground) ทำให้อินเทอร์เน็ตและอุปกรณ์การเชื่อมต่อเครือข่าย โทรทัศน์ที่รองรับการเชื่อมต่อเครือข่ายไร้สาย มียอดการใช้งานเพิ่มสูงขึ้น ผู้ให้บริการเนื้อหา (Content Provider) ที่สามารถให้บริการเนื้อหาที่ตรงกับความต้องการของผู้ใช้กลุ่มเป้าหมาย ได้รับยอดสมาชิกที่เติบโตขึ้นมาก โลกออนไลน์กลายเป็นแหล่งพักผ่อนหย่อนใจ ทดแทนสถานที่ท่องเที่ยวจริง

Buy from App หรือการซื้อสินค้าและบริการผ่านแอปพลิเคชัน มีปริมาณที่เพิ่มขึ้นหลายเท่าตัว เพื่อหลีกเลี่ยงการสัมผัสเชื้อในที่สาธารณะ และการสัมผัสจากบริการที่ใช้พื้นที่หรืออุปกรณ์ร่วมกัน ทำให้ห้างสรรพสินค้า ศูนย์การค้า ซูเปอร์มาร์เก็ต เชนร้านค้าปลีก รวมถึงเจ้าของตราสินค้า กระทั่งร้านค้าอิสระ ต่างหันมาพัฒนาช่องทางการสั่งซื้อผ่านแอปพลิเคชันบนมือถือ ผ่านเครือข่ายสังคมออนไลน์ ส่งผลให้การส่งสินค้าในแบบหน้าประตูถึงหน้าประตู (Door-to-Door) เติบโตขึ้นเป็นเงาตามตัว จนกลายเป็นบรรทัดฐานใหม่ในการจับจ่ายใช้สอย

แม้ปรากฏการณ์โควิด จะเป็นภัยคุกคามต่อการทำธุรกิจ ทั้งในแง่ของการถูกจำกัดกิจกรรมการขาย เส้นทางการลำเลียงและการกระจายสินค้า การจัดระเบียบเวลาและจำนวนของผู้ใช้บริการ ซึ่งล้วนส่งผลต่อการเข้าถึงบริการของลูกค้า และปริมาณลูกค้าที่หดหายไปจากมาตรการในช่วงสถานการณ์โควิด

แต่ในอีกด้านหนึ่ง ปรากฏการณ์โควิด ได้สร้างช่องทางและโอกาสใหม่แก่ธุรกิจในหลายสาขา การเติบโตของอุปกรณ์คุ้มครองความปลอดภัยส่วนบุคคล เครื่องออกกำลังกายสำหรับใช้ที่บ้าน คอมพิวเตอร์และอุปกรณ์ต่อพ่วง รวมทั้งเครื่องเรือนสำหรับการทำงานและการประชุมทางไกล ตลอดจนบริการรับ-ส่งพัสดุถึงที่ เป็นต้น

สำหรับธุรกิจที่อยู่ในสาขาซึ่งมิได้รับอานิสงส์จากปรากฏการณ์โควิด หรือที่ได้รับผลกระทบจากปรากฏการณ์ดังกล่าว จำเป็นต้องปรับตัวปรับรูปแบบการทำธุรกิจ ให้รองรับกับพฤติกรรมของลูกค้าและผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไปสู่จุดปกติใหม่ (New Normal) ที่ไม่ใช่ภาวะปกติดังเดิมเหมือนก่อนเกิดปรากฏการณ์

ประเด็นความยั่งยืน ถือเป็นกุญแจสำคัญในการปรับตัวเพื่อให้ธุรกิจดำเนินต่อไปได้ในระยะยาว โดยที่การประเมินอุปสงค์ใหม่จากปรากฎการณ์โควิด การรักษาความต่อเนื่องของสายอุปทาน และการเชื่อมโยงไปสู่การพัฒนาขีดความสามารถทางการแข่งขันในห่วงโซ่คุณค่าภายใต้วิถีปกติใหม่ จะเป็นประเด็นสำคัญที่ส่งผลต่อความยั่งยืนของกิจการนับจากนี้


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]