Monday, February 18, 2019

ซีเอสอาร์ไทย “กิจกรรม” สู่ “กลยุทธ์”

เดิมทีเมื่อพูดถึง CSR (corporate social responsibility) ส่วนใหญ่ มักนึกไปถึงการดำเนินกิจกรรมเพื่อสังคมในรูปแบบต่าง ๆ ตั้งแต่ปลูกป่า สร้างฝาย แจกผ้าห่ม ฯลฯ แต่ปัจจุบันภาคธุรกิจกำลังผนวกเรื่อง CSR เข้าเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ทางธุรกิจ


การทำ CSR ในเชิงกิจกรรม มีความมุ่งประสงค์เพื่อสร้างการยอมรับ และภาพลักษณ์ที่ดีให้แก่กิจการ ทั้งจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่อยู่รายรอบกิจการ และสังคมโดยรวมให้เกิดเป็นการรับรู้ (perception) ว่าเป็นองค์กรที่ดีต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม

ส่วนการพิจารณา CSR เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์องค์กร มุ่งหมายเพื่อการตอบโจทย์ทางธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของการเติบโต การเพิ่มผลิตภาพ และการจัดการความเสี่ยง เป็นเรื่องของสมรรถนะ (performance) การดำเนินกิจการในทางที่เอื้อให้เกิดการสร้างคุณค่าต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมไปพร้อมกัน

การนำเรื่อง CSR มาผนวกเข้ากับกระบวนการทางธุรกิจของกิจการในไทย ได้ดำเนินในแนวทางเดียวกับพัฒนาการ CSR ในระดับสากล โดยพัฒนาการของ CSR ที่เกิดขึ้นในไทย อาจจำแนกออกได้เป็น 3 ระยะ ได้แก่

ระยะฟังก์ชั่น (function period) เป็นช่วงเวลาที่มีการตั้งแผนกหรือส่วนงาน CSR ขึ้นมารับผิดชอบภายในองค์กร มีความพยายามในการรวบรวมแผนงาน/โครงการ/กิจกรรม CSR ที่มีลักษณะกระจัดกระจาย ให้มาอยู่ภายใต้ผู้รับผิดชอบเดียว เพื่อให้มีทิศทางหรือธีมในการทำ CSR ไปในแนวทางที่สอดคล้องกับนโยบายขององค์กร ไม่สะเปะสะปะเหมือนกับการบริจาคเพื่อการกุศล (philanthropy) เช่นในอดีต ก่อนที่คำว่า CSR จะเป็นที่นิยมใช้ในหมู่ธุรกิจ

ระยะข้ามฟังก์ชั่น (cross function period) เป็นช่วงเวลาที่มีการสานความร่วมมือระหว่างฝ่าย CSR กับสายงานต่าง ๆ ในองค์กร มีการตั้งคณะกรรมการ/คณะทำงานจากสายงานที่เกี่ยวข้อง มาร่วมขับเคลื่อนตามบทบาทที่แต่ละสายงานเข้าไปเกี่ยวข้อง CSR ที่เป็นประเด็นด้านผู้บริโภค จะมอบให้สายงานลูกค้ารับผิดชอบ หรือ CSR ที่เป็นการปฏิบัติด้านแรงงาน จะมอบให้ฝ่ายทรัพยากรบุคคลเป็นหลัก หรือ CSR ที่เป็นเรื่องสิ่งแวดล้อม จะมอบหมายให้ฝ่ายสิ่งแวดล้อมหรือส่วนงานอาชีวอนามัยและความปลอดภัยดูแล เป็นต้น

ในระยะนี้ บางกิจการนำคำว่า SD (sustainable development) มาใช้สื่อถึงการดำเนินงาน เพื่อพยายามให้แตกต่างจาก CSR ในระยะฟังก์ชั่น

ระยะบูรณาการ (integration period) เป็นช่วงเวลาที่มีการผนวกเรื่อง CSR ให้เป็นวาระงานของคณะกรรมการบริษัท ตั้งแต่ระดับบนสุด ลงมายังฝ่ายบริหาร และถ่ายทอดไปสู่สายงานระดับต่าง ๆ ผ่านทางกลยุทธ์องค์กร

อีกนัยหนึ่งคือการฝังความรับผิดชอบต่อสังคมเข้ากับกระบวนงานต่าง ๆ ทางธุรกิจให้เป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน ทำให้การวัดผล CSR จะถูกผนวกเข้ากับตัวชี้วัดทางธุรกิจ เนื่องจาก CSR ได้ถูกรวมเข้าเป็นส่วนหนึ่งในธุรกิจแล้วนั่นเอง ในระยะนี้ มีกิจการนำคำว่า CSV (creating shared value) มาใช้อธิบายถึงกลยุทธ์ขององค์กรเพื่อส่งมอบคุณค่าร่วมให้แก่สังคมและกิจการไปพร้อมกัน

การทำ CSR ในระยะบูรณาการนี้ คงจะทอดเวลายาวจวบจนกระทั่งเรื่อง CSR ได้ถูกผนวกเข้ากับกลยุทธ์ทางธุรกิจได้อย่างเป็นเนื้อเดียวกัน เกิดเป็นผลลัพธ์ที่สร้างความยั่งยืน (sustainability) ให้แก่กิจการและสังคมโดยรวม

พัฒนาการของ CSR ในประเทศไทย จาก “กิจกรรม” สู่ “กลยุทธ์” จึงเป็นเส้นทางของทุกองค์กรที่มุ่งหวังความยั่งยืน จำเป็นต้องเดินผ่านในแต่ละระยะ โดยมีผลได้ที่ยกระดับจากการรับรู้ หรือ “perception” (ที่ได้ภาพ) ไปสู่สมรรถนะ หรือ “performance” ในการดำเนินงาน CSR (ที่ได้ผล) นั่นเอง


จากบทความ 'CSR Talk' ในหนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจ External Link [Archived]

Sunday, February 17, 2019

เล่าเรื่อง Social Business

การแก้ปัญหาความยากจน ด้วยการอุดหนุนโดยรัฐ จากบทเรียนที่ผ่านมา ไม่ได้ช่วยสร้างให้เกิดการพึ่งพาตนเอง หรือทำให้คนยากจนเข้มแข็งขึ้น ขณะที่การแก้ปัญหาสังคม ด้วยการช่วยเหลือโดยมูลนิธิหรือองค์กรพัฒนาเอกชน ทำไม่ได้อย่างต่อเนื่อง หากขาดการสนับสนุนจากแหล่งทุนภายนอก เช่นเดียวกับที่ องค์กรธุรกิจไม่สามารถช่วยเหลือชุมชนหรือสังคมให้ยั่งยืน ได้ด้วยการบริจาคเพื่อการกุศล ในรูปของเงินหรือวัตถุสิ่งของเพียงลำพัง

การขจัดความยากจน ความหิวโหย หรือการดูแลสุขภาวะ ที่เป็นการแก้ปัญหาในระยะยาว คือ การทำให้ประชาชนมีอาชีพ มีรายได้ และมีปัจจัยสี่ที่เพียงพอต่อการดำรงชีพ ซึ่งหนทางหนึ่งที่เป็นไปได้ และมีบทพิสูจน์ในหลายประเทศ ได้แก่ Social Business ที่ริเริ่มโดย ศ.มูฮัมหมัด ยูนุส นักเศรษฐศาสตร์เจ้าของรางวัลโนเบลสาขาสันติภาพ ชาวบังกลาเทศ

Social Business เป็นธุรกิจเพื่อสังคม ซึ่งมีความแตกต่างจากธุรกิจปกติที่มุ่งแสวงหากำไรสูงสุด และไม่ใช่องค์กรที่ไม่แสวงหากำไร ที่อยู่ได้ด้วยเงินบริจาคหรือเป็นองค์กรการกุศล แต่เป็นการประกอบธุรกิจเพื่อแก้ไขปัญหาสังคมด้วยวิถีทางที่สามารถเลี้ยงตัวเองได้

ยูนุสได้บุกเบิกการทำงานตามแนวทางดังกล่าวด้วยตัวเอง มาเป็นเวลากว่า 30 ปี เกิดเป็นตัวอย่างกว่า 40 ธุรกิจ เฉพาะในบังกลาเทศที่เป็นบ้านเกิดของยูนุส และในจำนวนนั้น มีธุรกิจที่พัฒนาเติบโตจนติดอยู่ในกลุ่มกิจการขนาดใหญ่สุดของประเทศ จนสหประชาชาติ สหภาพยุโรป และองค์การระหว่างประเทศทั้งในสังกัดภาครัฐ ภาคเอกชน และภาควิชาการ ต่างให้การยอมรับแนวคิด Social Business นี้อย่างกว้างขวาง

เป้าหมายของธุรกิจเพื่อสังคม คือ การแก้ไขปัญหาสังคมด้วยวิธีการทางธุรกิจ ที่ครอบคลุมถึงการผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์และบริการ ดังตัวอย่างของ กรามีน-ดาน่อน ที่ตั้งขึ้นเพื่อแก้ปัญหาทุพโภชนาการ ด้วยการผลิตโยเกิร์ตที่เติมธาตุอาหารเสริมจำหน่ายแก่ผู้มีรายได้น้อย หรือ กรามีน-วีโอเลีย ที่ช่วยแก้ปัญหาของผู้อยู่อาศัยในแหล่งที่มีการปนเปื้อนของสารหนูในน้ำดื่ม ด้วยการจำหน่ายน้ำดื่มบริสุทธิ์ในราคาถูกตามกำลังซื้อของคนในระดับฐานราก หรือ บีเอเอสเอฟ-กรามีน ที่ต้องการควบคุมโรคที่เกิดจากยุงเป็นพาหะ ด้วยการผลิตและจำหน่ายมุ้งเคลือบสารกันยุงในแหล่งที่เกิดการแพร่ระบาดของโรค เป็นต้น

องค์กรธุรกิจทั่วไป (ไม่จำเป็นต้องเป็นวิสาหกิจเพื่อสังคม) สามารถนำหลักการของ Social Business มาใช้แก้ปัญหาสังคมในประเด็นที่อยู่ในความสนใจขององค์กร เพื่อให้เกิดประโยชน์แก่กลุ่มเป้าหมาย ด้วยการนำธุรกิจแกนหลัก (Core Business) ของตน มาดำเนินการ ดังตัวอย่างของบริษัท เอสซีลอร์ (Essilor) ที่จัดตั้งหน่วยธุรกิจเพื่อสังคม ออปติก โซลิแดร์ (Optique Solidaire) ขึ้นเพื่อทำงานร่วมกับคู่ค้าในห่วงโซ่อุปทาน รวมถึงธุรกิจประกันสุขภาพ โดยมีวัตถุประสงค์ที่ต้องการลดภาระค่าใช้จ่ายในการซื้อแว่นสายตาที่มีคุณภาพสูง สำหรับกลุ่มมีรายได้น้อย จากปกติที่จำหน่ายในราคา 230-300 ยูโร เหลือเพียงไม่ถึง 30 ยูโร


ออปติก โซลิแดร์ ใช้เวลาในการพัฒนา 15 เดือนและทดลองนำร่องที่มาร์แซย์ (Marseille) เมืองทางตอนใต้ที่ใหญ่เป็นอันดับ 2 ของประเทศฝรั่งเศส เป็นเวลา 3 เดือน จนในที่สุดเกิดเป็นเครือข่ายร้านค้าปลีก "solidarity retailers" มากกว่า 500 แห่งทั่วประเทศฝรั่งเศส โดยมีสมาชิกเครือข่ายเป็นร้านประกอบแว่นที่สมัครใจเข้าร่วมจำหน่ายแว่นในราคาถูกดังกล่าว ขณะที่ บริษัทประกันที่เข้าร่วมโครงการ จะส่งจดหมายพร้อมบัตรกำนัล แจ้งไปยังกลุ่มลูกค้าที่มีรายได้น้อยอายุมากกว่า 60 ปีขึ้นไป สำหรับการรับข้อเสนอพิเศษนี้ จากร้านประกอบแว่นในโครงการที่อยู่ใกล้เคียง โดยเอสซีลอร์ ตั้งเป้าที่จะสร้างเครือข่ายร้านประกอบแว่นในโครงการให้ได้ 1,000 แห่ง เพื่อจัดหาแว่นสายตาให้แก่ผู้ที่ไม่สามารถซื้อแว่นสายตาในราคาสูง จำนวน 2.5 ถึง 3 แสนราย ในฝรั่งเศส (ที่มา: https://hbr.org/2015/03/reaching-the-rich-worlds-poorest-consumers)

สำหรับการนำโมเดล Social Business มาขับเคลื่อนในประเทศไทย Yunus Center AIT บริษัท อิมเมจพลัส คอมมิวนิเคชั่น จำกัด และสถาบันไทยพัฒน์ ได้ร่วมกันก่อตั้ง "Thailand Social Business Initiative (TSBI)" ขึ้น ในปี พ.ศ.2559 โดยมีวัตถุประสงค์หลักที่จะส่งเสริมความริเริ่มด้านธุรกิจเพื่อสังคมตามแนวคิดของยูนุส และมุ่งหวังให้เกิดทั้ง ตัวอย่าง-ตัวแบบ-ตัวช่วย ของการขับเคลื่อนธุรกิจเพื่อสังคมในประเทศไทย

และในปี พ.ศ.2562 นี้ จะมีการจัดงาน Social Business Day ครั้งที่ 9 ขึ้น ในประเทศไทย ระหว่างวันที่ 28-29 มิถุนายน พ.ศ.2562 โดยมีธีมของงานในปีนี้ว่า “การทำเงินเป็นความสุข แต่การทำให้ผู้อื่นมีความสุข เป็นความสุขยิ่ง” (Making Money is Happiness, Making Other People Happy is Super Happiness)


องค์กรธุรกิจที่มีการช่วยเหลือแก้ไขปัญหาสังคมด้วยการใช้ Core Business ในการดำเนินการตามหลักการของ Social Business สามารถส่งกรณีธุรกิจ (Business Case) เพื่อขอรับการพิจารณาเข้าร่วมเป็น Social Business Storyteller บนเวทีของ Social Business Day ที่จะจัดขึ้นในประเทศไทย ในเดือนมิถุนายนนี้ได้ โดย TSBI จะทำการแจ้งข้อมูลและช่องทางในการส่งกรณีธุรกิจในโอกาสต่อไป


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Sunday, February 03, 2019

ดิจิทัศน์องค์กร ของที่กิจการยุคใหม่ต้องมี

ปีที่แล้ว สถาบันไทยพัฒน์ ได้ชี้ให้เห็นทิศทาง CSR หนึ่ง ที่เป็นเรื่อง Corporate Digizenship จากอิทธิพลของโลกยุคดิจิทัล ที่บริษัทต้องพร้อมรับมือกับประเด็นปัญหาหรือเป็น “ผลกระทบเชิงลบ” จากการดำเนินงานขององค์กร ที่ถูกนำไปขยายผลทางสื่อสังคมออนไลน์
ปัญหาการพิสูจน์และยืนยันตัวตนกับการเปิดบัญชีทำธุรกรรมออนไลน์ ปัญหาข้อพิพาทในระบบการค้าอิเล็กทรอนิกส์จากผู้ให้บริการส่งพัสดุ ปัญหาการโอนเงินข้ามหน่วยงานผ่านระบบการชำระเงินอิเล็กทรอนิกส์ ฯลฯ เป็นตัวอย่างที่แสดงให้เห็นว่า ขอบเขตความรับผิดชอบต่อสังคมของกิจการ เคลื่อนตัวจากโลกกายภาพ มาสู่โลกดิจิทัล องค์กรผู้เป็นเจ้าของระบบหรือเจ้าของธุรกรรมไม่สามารถปฏิเสธหรือผลักภาระความรับผิดชอบ เมื่อมีความเสียหายเกิดขึ้น แม้จะเป็นการกระทำของมิจฉาชีพ หรือในบางกรณี เป็นความรู้เท่าไม่ถึงการณ์ของลูกค้าก็ตาม

กิจการในห่วงโซ่ธุรกิจที่เกี่ยวโยงกับดิจิทัล จำเป็นที่จะต้องปรับขอบเขตเรื่อง CSR จากการคำนึงถึงเพียงภูมิทัศน์ (Landscape) หรือพื้นที่ความรับผิดชอบต่อสังคมทางกายภาพ ให้ครอบคลุมดิจิทัศน์ (Digiscape) หรืออาณาเขตที่เป็นความรับผิดชอบต่อสังคมออนไลน์

ผู้ประกอบการที่เกี่ยวโยงกับห่วงโซ่ธุรกิจดิจิทัลทั้งทางตรงและทางอ้อม จะต้องแสดงให้เห็นถึงการประกอบธุรกิจที่มีความรับผิดชอบในความเป็นดิจิทัลของกิจการ หรือ Corporate Digizenship อาทิ การมีนโยบายและมาตรการในการป้องกันและรับมือกับภัยหรือความเสียหายทางดิจิทัล การรับประกันและการเยียวยาความสูญเสียที่อาจเกิดขึ้น รวมทั้งการจัดทำแผนฉุกเฉินหรือแผนสำรองเพื่อบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจ ในกรณีที่มีอุบัติการณ์หรือวิกฤตจากเหตุดิจิทัลเกิดขึ้น

ในปีนี้ จะได้เห็นบริษัทที่ใช้โอกาสจากโลกดิจิทัล โดยเฉพาะวิสาหกิจเริ่มต้น หรือกิจการ Startup ที่เกิดใหม่ นำเรื่อง CSR มาพัฒนาเป็นโมเดลธุรกิจที่คำนึงถึงชุมชน สังคม และสิ่งแวดล้อม ในทางที่สร้าง “ผลกระทบเชิงบวก” เพิ่มมากขึ้น

ตัวอย่างของบริษัท “Local Alike” (โลคอล อไลค์) ที่ใช้สื่อสังคมออนไลน์ ในรูปแบบทั้งเว็บไซต์ เฟซบุ๊กแฟนเพจ อินสตาแกรม แนะนำการท่องเที่ยวในชุมชน 4 รูปแบบ คือ การท่องเที่ยวเชิงเกษตร การท่องเที่ยวเชิงนิเวศ การท่องเที่ยวเชิงสุขภาพ และการท่องเที่ยวเชิงวัฒนธรรม รวมทั้งการจัดทำฐานข้อมูลที่พักโฮมสเตย์ และกิจกรรมน่าสนใจในชุมชน ให้กับกลุ่มนักท่องเที่ยวทั่วโลก เพื่อให้เดินทางเข้ามาทำกิจกรรม ที่เป็นการกระจายรายได้ให้กับชุมชน ซึ่งปัจจุบันมีอยู่กว่า 30 ชุมชน โดยรายได้ในส่วนของแพ็กเกจทัวร์ชุมชน โลคอล อไลค์ ยังจัดสรรไว้สำหรับใช้ในการพัฒนาการท่องเที่ยวให้กับชุมชนอื่นๆ ต่อไปด้วย

กรณีศึกษาของร้าน “Jones’ Salad” (โจนส์สลัด) ธุรกิจร้านอาหารประเภทสลัดเพื่อสุขภาพ เสิร์ฟด้วยผักออร์แกนิก ใช้สื่อสังคมออนไลน์ เผยแพร่อินโฟกราฟิกและการ์ตูนให้ความรู้ด้านสุขภาพ ด้วยสโลแกนว่า เราจะลดจำนวนคนป่วยในโรงพยาบาล ด้วยการทำเรื่องสุขภาพให้ง่าย สนุก และอร่อย ปัจจุบัน มีผู้ติดตามในเฟซบุ๊กมากกว่าล้านคน และมีร้านผักสลัด 7 สาขา ซึ่งมีจุดเด่นที่น้ำสลัด และเมนูอาหารสุขภาพ มีลูกค้าแน่นร้านจากผู้ที่ติดตามและการบอกต่อในสื่อออนไลน์

ปฏิเสธไม่ได้ว่า อิทธิพลของดิจิทัล ที่ทอดมายังช่องทางสื่อสังคมออนไลน์ ได้กลายเป็นหนึ่งในตัวแปรสำคัญทางธุรกิจ ขนาดที่สามารถมีบริษัทหน้าใหม่ใช้พัฒนาเป็นจิ๊กซอว์หลักในโมเดลธุรกิจและแจ้งเกิดได้ในวงการ

การกำหนด “วิสัยทัศน์” องค์กร มีความสำคัญต่อทิศทางการดำเนินธุรกิจแบบที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน ฉันใด การค้นหา “ดิจิทัศน์” องค์กรเพื่อรับมือกับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่แปรเปลี่ยนไป มีความจำเป็นต่อทิศทางการดำเนินธุรกิจในวันข้างหน้า ฉันนั้น


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]