Saturday, June 19, 2021

120 วัน ธุรกิจต้องเตรียมอะไร

เป้าหมาย 120 วันในการเปิดประเทศ ได้ถูกประกาศโดย พล อ.ประยุทธ์ จันทร์โอชา นายกรัฐมนตรี เมื่อวันพุธ (16 มิ.ย.) ที่ผ่านมา จากความจำเป็นทางเศรษฐกิจ ที่ต้องเปิดเมืองให้พี่น้องประชาชนสามารถกลับออกมาทำมาหากินกันได้อีกครั้ง โดยไม่สามารถรอให้ทุกคนได้รับการฉีดวัคซีนครบ 2 โดสกันถ้วนหน้าก่อน แล้วจึงค่อยเปิดประเทศ

ปฏิเสธไม่ได้ว่า สถานการณ์ในปัจจุบัน มาถึงจุดที่ประชาชนคนไทยต้องเรียนรู้ที่จะอยู่กับโควิดให้ได้เหมือนกับโรคภัยอื่นๆ โดยหวังพึ่งมาตรการจัดการให้อยู่ในระดับที่ควบคุมได้ เพราะทั่วโลกรวมทั้งไทย จะต้องอยู่กับไวรัสนี้ต่อไปอีก โดยยังไม่มีท่าทีว่าจะหมดสิ้นไปในเร็ววัน

แม้ความน่าจะเป็นของการเปิดประเทศภายใต้เป้าหมายดังกล่าว จะไม่เต็มร้อย เนื่องด้วยข้อจำกัดของอัตราการกระจายวัคซีน ประสิทธิภาพของวัคซีนเอง และธรรมชาติของการแพร่ระบาดที่ควบคุมได้ยาก แต่ก็ถือเป็นหลักไมล์ที่ทุกภาคส่วนต้องการบรรลุ มิฉะนั้น ไทยก็จะอาจจะตกขบวนเศรษฐกิจโลก ที่หลายชาติขณะนี้ เริ่มกำหนดแผนในการเปิดประเทศแล้วเช่นกัน

สิ่งที่ภาคธุรกิจต้องเตรียมการในห้วงเวลา 120 วัน เริ่มจากการสำรวจหน้าตักของตนเอง ว่ามีวัตถุดิบ มีทุน มีทรัพยากรเหลือพอ ที่พร้อมรองรับการกลับมาดำเนินธุรกิจอีกครั้งหรือไม่ เพียงใด และหากมีไม่เพียงพอ จะมีช่องทางในการเสาะหาทุนที่ขาดเหล่านั้น เข้ามาเติมได้อย่างไร

ทั้งนี้ องค์กรธุรกิจขนาดกลางและขนาดเล็ก จะมีความยากลำบากในการเข้าถึงแหล่งทุน หรือมีความสามารถในการเติมทุนที่จำกัด สิ่งที่ทำได้ในทางปฏิบัติ คือ การแสวงหาหุ้นส่วนร่วมดำเนินงานจาก 3 แหล่ง ได้แก่

แหล่งแรก คือ หุ้นส่วนความร่วมมือในห่วงโซ่คุณค่า เป็นการแสวงหาความร่วมมือระหว่างคู่ค้าภายในห่วงโซ่คุณค่า เพื่อเติมทักษะ เทคโนโลยี แพลตฟอร์มออนไลน์ และทรัพยากรอื่นๆ ที่จำเป็น สำหรับนำไปสู่การกลับมาดำเนินธุรกิจในตลาดได้อีกครั้งหนึ่ง

แหล่งที่สอง คือ โครงการความร่วมมือในอุตสาหกรรม ที่ริเริ่มขึ้นโดยสมาคมการค้าในช่วงที่เกิดสถานการณ์โควิด เพื่อช่วยเหลือผู้ประกอบการในอุตสาหกรรม การรวมซื้อวัตถุดิบเพื่อให้ได้ต้นทุนต่ำ ระบบโลจิสติกส์ร่วม การจัดหาแหล่งสินเชื่อเร่งด่วน ดอกเบี้ยต่ำ การซื้อขายลูกหนี้ทางการค้า (Factoring) ฯลฯ สำหรับเป็นตัวช่วยในการฟันฝ่าอุปสรรคความท้าทายที่มีร่วมกัน

แหล่งที่สาม คือ หุ้นส่วนความร่วมมือระหว่างผู้มีส่วนได้เสียหลายฝ่าย ที่ซึ่งภาครัฐ ภาคเอกชน รวมทั้งสถาบันการเงิน ร่วมกันเสริมแรงในการฟื้นคืนปัจจัยทางเศรษฐกิจ ด้วยการทำงานแบบข้ามภาคส่วน ในลักษณะที่เป็นเครือข่ายความร่วมมือ (Cluster) เพื่อให้ได้ระบบนิเวศที่กลับมาใช้บริการได้ดังเดิม

ทั้งนี้ องค์กรธุรกิจขนาดใหญ่ ซึ่งมีทรัพยากรและสายป่านยาว ควรลุกขึ้นมาดำรงบทบาทเป็นองค์กรนำ ทำหน้าที่ประสานและรวบรวมองค์กรขนาดเล็ก ให้เข้ามาเป็นหุ้นส่วนความร่วมมือ โดยใช้ประโยชน์จากขีดความสามารถหลักที่ตนเองมีอยู่ แยกโครงการที่ทำออกจากประเด็นทางการเมือง วางโครงสร้างการกำกับดูแลที่ชัดเจน สร้างกรอบการติดตามงานเดียว มุ่งเน้นที่ผลกระทบและประโยชน์ที่จะตกกับภาคีความร่วมมือเป็นสำคัญ

เป้าหมาย 120 วัน จะเป็นบทพิสูจน์การทำงานของทุกภาคส่วนที่ต้องร่วมมือกัน ไม่ใช่เพื่อประโยชน์ทางการเมืองของคนกลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง แต่เป็นประโยชน์เพื่อบ้านเมืองของผู้คนทุกกลุ่ม

หากเรายังมีทัศนคติในแบบที่ต่างคนต่างเดิน หรือต่างคนต่างเอาตัวรอด เราจะไม่มี 120 วัน รอบใหม่ สำหรับเปิดประเทศในคำรบสอง


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Saturday, June 05, 2021

จะ ‘หยุด’ หรือ ‘อยู่’ กับโควิด

สถานการณ์การแพร่ระบาดของไวรัสโควิดในประเทศไทย ดูจะยังไม่มีแนวโน้มในทางที่ลดลงในเร็ววัน การติดเชื้อในคลัสเตอร์ใหม่ๆ โดยเฉพาะในโรงงานอุตสาหกรรม ได้สร้างความกังวลในทางเศรษฐกิจเพิ่มขึ้น เพราะจะส่งผลกระทบเป็นทอดๆ ในห่วงโซ่ธุรกิจ ตั้งแต่การหยุดหรือย้ายสายการผลิต ความชะงักงันในสายอุปทาน ความล่าช้าในการส่งมอบผลิตภัณฑ์ รวมไปถึงการส่งออก

แผนหลักที่ทุกฝ่ายกำลังทำงานหนักในเวลานี้ คือ การระดมฉีดวัคซีนให้กว้างขวางที่สุด เพื่อที่จะระงับการระบาด และสร้างภูมิคุ้มกันหมู่ให้เกิดขึ้นโดยเร็ว

อย่างไรก็ดี การวางแผนที่มีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องมีการคาดการณ์ฉากทัศน์ (Scenario) ทั้งในด้านที่เป็นไปตามแผน และที่อาจไม่เป็นไปตามแผนที่วางไว้

การตั้งโจทย์ที่แตกต่างออกไป จะทำให้เห็นทางออกหรือทางแก้ปัญหาใหม่ๆ ที่ครอบคลุมรอบด้าน รวมทั้งใช้เป็นแผนสำรองในกรณีที่การดำเนินงานตามแผนหลักไม่เป็นผล

มาตรการที่เรากำลังดำเนินอยู่ในเวลานี้ เป็นไปเพื่อตอบโจทย์ 'จะหยุดโควิดได้อย่างไร' ขณะเดียวกัน ทีมงานผู้จัดทำแผน ก็ควรจะต้องคำนึงถึงโจทย์ที่ว่า 'จะอยู่กับโควิดได้อย่างไร' เพื่อรองรับฉากทัศน์ในด้านที่ไม่เป็นไปตามแผนหลัก

มาตรการ 'หยุด' เชื้อ คือ การใช้วิธีกำจัดหรือยับยั้งมิให้เชื้อแพร่กระจาย โดยมีเครื่องมือที่จำเป็น คือ การใช้วัคซีน การล็อกดาวน์พื้นที่ เป็นต้น

ในความเป็นจริง เราอาจไม่สามารถขจัดเชื้อให้หมดไปจนเป็นศูนย์ ทำให้ต้อง 'อยู่' กับโควิด ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง ในกรณีนี้ เครื่องมือที่จำเป็นต้องใช้ จะแตกต่างจากกรณีการหยุดเชื้อมิให้ระบาด เช่น การจัดเขต (Zoning) การจัดสภาพแวดล้อมทางกายภาพ การกำหนดกะการทำงาน (สำหรับบุคลากรหรืองานที่มีความเสี่ยงต่อการสัมผัสโรค) การสร้างวัฒนธรรมสุขภาพ ฯลฯ

ในภาคธุรกิจ การอยู่กับโควิด มีสิ่งที่องค์กรต้องพิจารณาดำเนินการใน 4 ระดับที่เชื่อมโยงกับกระบวนงาน-โครงสร้าง-ความสัมพันธ์-โมเดลทางธุรกิจ ตามลำดับ

ระดับที่หนึ่ง เริ่มจากการที่ธุรกิจ ดำเนินการพิจารณาทบทวนกระบวนงานของกิจการ ในทางที่เอื้อให้เกิดความต่อเนื่องทางธุรกิจ การลดผลกระทบทางลบที่เกิดขึ้นจากการคงอยู่ของโควิด เป็นการจัดกระบวนงานในธุรกิจ (Business Process) ใหม่ ให้ตอบสนองต่อสถานการณ์และให้ธุรกิจดำเนินต่อไปได้

ระดับที่สอง เป็นการนำเอาประเด็นด้านสุขภาพที่ต้องเฝ้าระวังจากโควิด มาใช้เป็นแนวในการกำหนดเป้าประสงค์ และกลยุทธ์เชิงรุก เพื่อพัฒนาความริเริ่มใหม่ ๆ ในอันที่จะสร้างคุณค่าร่วม หรือสร้างผลกระทบทางบวกแก่ธุรกิจ เป็นการปรับโครงสร้างธุรกิจ (Business Structure) ให้ตอบสนองต่อสถานการณ์และสร้างโอกาสใหม่ทางธุรกิจ

ระดับสาม เป็นการขยายการทำงานร่วมกันกับผู้มีส่วนได้เสียหลายฝ่าย หรือเป็นการพัฒนาหุ้นส่วนร่วมดำเนินงานรัฐ-เอกชน เพื่อเพิ่มผลลัพธ์หรือผลกระทบต่อสังคมในวงกว้าง เป็นการสานสัมพันธ์ทางธุรกิจ (Business Engagement) ในการขยายบทบาทหรืออิทธิพลไปสู่หน่วยงานที่อยู่รายรอบ ให้ตอบสนองต่อสถานการณ์และขยายผลสู่วงกว้าง

ระดับที่สี่ เป็นการปรับเปลี่ยนรูปแบบทางธุรกิจ ที่ส่งผลต่อตัวผลิตภัณฑ์หรือบริการในปัจจุบัน กล่าวอีกนัยหนึ่งคือ ธุรกิจมีการพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ที่สอดคล้องกับการคงอยู่ของโควิด เป็นการพัฒนาโมเดลทางธุรกิจ (Business Model) ใหม่ ให้ตอบสนองต่อสถานการณ์ในระยะยาว

การขับเคลื่อนของภาคธุรกิจเพื่อตอบสนองต่อการคงอยู่ของโควิด มิได้จำกัดอยู่เพียงการดำเนินงานที่จะดูแลผลกระทบเชิงลบที่เกิดขึ้น แต่ยังรวมถึงการแสวงหาโอกาสที่จะสร้างให้เกิดผลกระทบเชิงบวกให้แก่สังคมโดยรวม นอกจากองค์กรตนเอง ด้วยการปรับเปลี่ยนกระบวนงาน-โครงสร้าง-ความสัมพันธ์-โมเดลทางธุรกิจข้างต้น


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Saturday, May 22, 2021

24 หุ้นน่าลงทุนกลุ่ม ESG Emerging

ความสำคัญของประเด็นด้านสิ่งแวดล้อม สังคม และธรรมาภิบาล (Environmental, Social and Governance: ESG) ที่มีต่อองค์กรธุรกิจ โดยเฉพาะบริษัทจดทะเบียน ถูกยกระดับเพิ่มมากขึ้น จากความต้องการของผู้ลงทุนในกลุ่มที่คาดหวังจะใช้การลงทุนเป็นเครื่องมือผลักดันให้บริษัทมีการดำเนินงานในทางที่ส่งผลดีต่อโลกและสังคมรอบข้าง ไปพร้อมกับการได้รับผลตอบแทนจากการลงทุนที่ไม่ด้อยไปกว่าการลงทุนในแบบทั่วไป

จากข้อมูลสำรวจของแมคคินซี่และกลุ่มพันธมิตรการลงทุนที่ยั่งยืนระดับสากล (Global Sustainable Investment Alliance: GSIA) ระบุว่า ตัวเลขการลงทุนในสินทรัพย์โดยใช้ปัจจัย ESG ทั่วโลก มีอัตราเพิ่มขึ้นจาก 22.8 ล้านล้านเหรียญ ในปี ค.ศ.2016 ขยับขึ้นมาเป็น 30.6 ล้านล้านเหรียญ ในปี ค.ศ.2018 และมาอยู่ที่ 37.8 ล้านล้านเหรียญ ในปี ค.ศ.2020 โดยคาดการณ์ว่า จะมีมูลค่าสูงถึง 53 ล้านล้านเหรียญ ในปี ค.ศ.2025 คิดเป็นร้อยละ 37.72 หรือมากกว่าหนึ่งในสามของสินทรัพย์การลงทุนทั้งหมดที่ 140.5 ล้านล้านเหรียญ

ในประเทศไทย จากการสำรวจของมอร์นิ่งสตาร์ บ่งชี้ว่าการลงทุนอย่างยั่งยืนมีการเติบโตอย่างชัดเจนในปีนี้ โดยมูลค่าสินทรัพย์รวมเฉพาะในไตรมาสแรกของปี อยู่ที่ 5.4 หมื่นล้านบาท เพิ่มขึ้นร้อยละ 81 จากสิ้นปี 2563 โดยเมื่อ 31 ธันวาคม 2563 มูลค่าสินทรัพย์รวมอยู่ที่ 2.2 หมื่นล้านบาท หรือเติบโตมากกว่า 4 เท่าจากปี 2562 ที่มีมูลค่ารวมราว 5 พันกว่าล้านบาท

ด้วยความสนใจของผู้ลงทุนที่ต้องการใช้ปัจจัย ESG ในการพิจารณาประกอบการตัดสินใจลงทุนเพิ่มขึ้นเป็นลำดับ สถาบันไทยพัฒน์ โดยหน่วยงาน ESG Rating ซึ่งเป็นผู้พัฒนาข้อมูลด้านความยั่งยืนของธุรกิจในประเทศไทย และเป็นผู้จัดทำข้อมูลกลุ่มหลักทรัพย์ ESG100 นับตั้งแต่ปี 2558 ได้จัดทำรายชื่อหลักทรัพย์ที่น่าลงทุนกลุ่ม ESG Emerging ขึ้นเป็นปีที่สอง ในปีนี้ ด้วยการคัดเลือกจาก 824 บริษัท/กองทุน/ทรัสต์เพื่อการลงทุน ทำการประเมินโดยใช้ข้อมูลที่เกี่ยวกับ ESG จาก 6 แหล่ง จำนวนกว่า 15,260 จุดข้อมูล

โดยผลการคัดเลือกหลักทรัพย์ที่เข้าอยู่ในกลุ่ม ESG Emerging ปี 2564 ประกอบด้วย AF AIMIRT AP ASIAN COTTO ETC LEO NRF PAP PCSGH SA SCGP SELIC SENA SFLEX SKR SONIC SSP STARK STI TM WICE WINMED ZIGA รวมทั้งสิ้นจำนวน 24 หลักทรัพย์*

การพิจารณาคัดเลือกหลักทรัพย์ที่น่าลงทุนกลุ่ม ESG Emerging ใช้ข้อมูล ESG ที่ปรากฏในการเปิดเผยข้อมูล การดำเนินงานที่สะท้อนปัจจัยด้าน ESG และความริเริ่มหรือลักษณะธุรกิจที่เกี่ยวโยงกับประเด็นด้าน ESG ซึ่งส่งผลต่อการเติบโตของรายได้ หรือการประหยัดต้นทุนของกิจการ ในรอบปีการประเมิน

สำหรับหลักทรัพย์กลุ่ม ESG Emerging ที่คัดเลือกนี้ จะใช้เป็นข้อมูลนำเข้าในการคำนวณดัชนี อีเอสจี ไทยพัฒน์ หรือ Thaipat ESG Index สำหรับใช้เป็นดัชนีเปรียบเทียบผลตอบแทนจากการลงทุน (Benchmark Index) และใช้เป็นดัชนีอ้างอิงสำหรับการลงทุนแก่บริษัทจัดการลงทุนที่มีการให้บริการผลิตภัณฑ์การลงทุนในธีม ESG โดยสามารถดูรายละเอียดเพิ่มเติมได้ที่ S&P Dow Jones' Custom Indices

ทั้งนี้ การลงทุนในช่วงที่เกิดสถานการณ์โควิด หรือในสภาวะที่ตลาดมีความไม่แน่นอนสูง หลักทรัพย์ที่มีการดำเนินงานโดดเด่นด้าน ESG ได้รับความสนใจจากผู้ลงทุนเพิ่มขึ้น เนื่องจากผลกระทบจากผลตอบแทนการลงทุนที่ลดลง จะอยู่ในอัตราที่ต่ำกว่าการลดลงของผลตอบแทนของตลาดโดยรวม

โดยเมื่อพิจารณาดัชนีผลตอบแทนรวม SET TRI ซึ่งเป็นดัชนีสะท้อนภาพรวมของตลาดทุนไทย ในช่วงที่เกิดสถานการณ์โควิด-19 อัตราผลตอบแทนตั้งแต่ต้นปี 63 จนถึงปัจจุบัน (17 พ.ค. 64) อยู่ที่ร้อยละ 2.97 ขณะที่ดัชนีผลตอบแทนรวม Thaipat ESG Index TR ซึ่งเป็นดัชนีที่ประกอบขึ้นจากหลักทรัพย์ที่มีความโดดเด่นด้าน ESG ให้อัตราผลตอบแทนในช่วงเดียวกัน อยู่ที่ร้อยละ 10.5 หรือต่างกันอยู่ร้อยละ 7.53

ผู้ลงทุนที่สนใจข้อมูลหลักทรัพย์จดทะเบียนในกลุ่ม ESG Emerging และกลุ่ม ESG100 สามารถศึกษารายละเอียดเพิ่มเติมได้ที่ www.esgrating.com


* หมายเหตุ: การนำเสนอข้อมูลกลุ่มหลักทรัพย์จดทะเบียน ESG Emerging รวมถึงข้อมูลอื่นๆ ที่สถาบันไทยพัฒน์เป็นผู้ประเมิน เพื่อวัตถุประสงค์ในการให้เป็นข้อมูลเท่านั้น ไม่ถือว่าเป็นคำแนะนำในการลงทุน หรือการเสนอซื้อเสนอขายใดๆ


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Saturday, May 08, 2021

สร้างภาวะพร้อมผันให้องค์กร

ปี 2564 ไทยต้องเผชิญกับความท้าทายในหลายด้าน ในด้านเศรษฐกิจ ผลพวงจากการระบาดของโควิดระลอกสามในประเทศ ทำให้ตัวเลขคาดการณ์การเติบโตเศรษฐกิจของประเทศในปีนี้ จะขยายตัวในกรอบร้อยละ 1.0-2.0 จากที่หดตัวร้อยละ -6.1 ในปีที่ผ่านมา (กนง., พ.ค. 64)

ในด้านสังคม หน่วยงาน Social Progress Imperative ผู้จัดทำดัชนีความก้าวหน้าทางสังคมใน 163 ประเทศทั่วโลก นับตั้งแต่ปี 2557 ได้ระบุว่า ในปีที่ผ่านมา ประเทศไทยมีคะแนนต่ำสุดด้านความทั่วถึง (Inclusiveness) ที่แสดงถึงความทัดเทียมในด้านเพศสภาพ การไม่เลือกปฎิบัติ อำนาจทางการเมือง และที่ได้คะแนนต่ำรองลงมาเป็นเรื่องสิทธิส่วนบุคคล (socialprogress.org, 2021)

ในด้านสิ่งแวดล้อม การปล่อย CO2 ของประเทศไทย ลดลงร้อยละ 9.2 จากการปล่อย CO2 ที่ลดลงในเกือบทุกสาขา ยกเว้นภาคอุตสาหกรรมที่มีการปล่อย CO2 เพิ่มขึ้น 6.3% เมื่อเทียบกับเดือนเดียวกันของปีก่อนหน้า (สนพ., ม.ค. 64)

ปรากฏการณ์โควิด (COVID Effect) ได้ส่งผลกระทบไปยังทุกวงการ รวมทั้งภาคธุรกิจที่จำเป็นต้องมีการปรับการดำเนินธุรกิจให้รองรับกับวิถีปกติใหม่ ที่เป็นผลจากการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้บริโภคที่อยู่ในปลายทางของห่วงโซ่ธุรกิจ และปัจจัยที่เปลี่ยนแปลงไปของผู้ส่งมอบวัตถุดิบหรือคู่ค้าที่เป็นต้นทางของห่วงโซ่ธุรกิจ

นอกจากเรื่องสุขภาพของบุคลากรที่จะต้องได้รับการดูแลป้องกันจากโรคโควิด-19 เรื่องสุขภาพองค์กร (Corporate Health) ได้กลายเป็นประเด็นสาระสำคัญที่ทุกองค์กรจะต้องคำนึงถึงนับจากนี้ และจะถูกใช้เป็นปัจจัยนำเข้าสำหรับการจัดวางกลยุทธ์องค์กรให้สอดรับกับการดำเนินธุรกิจในวิถีปกติใหม่ ซึ่งจะหลอมรวมเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์การปรับตัวสู่ภาวะปกติสืบเนื่องไปในระยะยาว (Resilience) ของกิจการ

จากการสำรวจของสถาบันไทยพัฒน์ ต่อประเด็นกลยุทธ์หลังโควิด: จาก ‘ฟื้นฟู’ สู่ ‘พร้อมผัน’ (Post-COVID Strategies: From ‘Recovery’ to ‘Resilience’) กับองค์กรจำนวน 43 แห่ง เมื่อเดือนกุมภาพันธ์ 2564 พบว่า สามในสี่ขององค์กรที่สำรวจ (74.4%) มีแผนเรื่อง Resilience แล้ว และกำลังดำเนินการในปีนี้ ที่เหลือราวหนึ่งในสี่ (25.6%) ยังไม่มีแผนในเรื่องดังกล่าว

ในบรรดาองค์กรที่มีแผน Resilience และกำลังดำเนินการ ได้มุ่งเน้นความสำคัญไปยังด้านพนักงานมากสุด (90.7%) รองลงมาคือ ด้านลูกค้า (58.1%) และด้านสิ่งแวดล้อม (53.5%) ตามลำดับ

ทั้งนี้ องค์กรที่ตอบแบบสำรวจกว่าสองในสาม (69.8%) ระบุว่า การมีแผน Resilient จะเป็นประโยชน์อย่างมากต่อองค์กรในการปรับตัวสู่การดำเนินธุรกิจในวิถีปกติใหม่ ขณะที่ ไม่ถึงหนึ่งในสามขององค์กรที่สำรวจ (30.2%) ระบุว่าเป็นประโยชน์ และไม่มีองค์กรใดจากการสำรวจที่ไม่เห็นประโยชน์จากการมีแผนในเรื่องดังกล่าว

องค์การแห่งความริเริ่มว่าด้วยการรายงานสากล หรือ Global Reporting Initiative (GRI) ในฐานะผู้จัดทำมาตรฐานระดับโลกด้านความยั่งยืนสำหรับการเปิดเผยข้อมูล ได้เผยแพร่เอกสาร ข้อปฏิบัติทางธุรกิจด้านวัฒนธรรมสุขภาพ (Culture of Health Business Practices: COHBP) สำหรับให้กิจการผนวกประเด็นด้านสุขภาพ เข้ากับกลยุทธ์องค์กร เพื่อใช้ดำเนินงานหลังสถานการณ์โควิด

ข้อปฏิบัติทางธุรกิจด้านวัฒนธรรมสุขภาพ (COHBP) ฉบับดังกล่าว จำแนกออกเป็น 16 ข้อปฏิบัติ ใน 4 ด้านหลัก ได้แก่

ด้านกลยุทธ์ ประกอบด้วย วัฒนธรรมสุขภาพ กิจกรรมทางการเมืองขององค์กรที่ต้องรับผิดชอบ ข้อปฏิบัติทางการตลาดที่ต้องรับผิดชอบ

ด้านนโยบายและสวัสดิการ ประกอบด้วย การส่งเสริมสุขภาพและความเปี่ยมสุข (Wellness) สิทธิลาป่วยและเพื่อดูแลครอบครัวโดยได้รับค่าจ้าง การประกันสุขภาพ ความเสมอภาค ความหลากหลายและความเป็นกลาง พื้นความรู้ทางการเงิน

ด้านแรงงานและสถานประกอบการ ประกอบด้วย เวลาทำงาน ความมั่นคงในตำแหน่งงาน การจ่ายค่าจ้าง อาชีวอนามัยและความปลอดภัย สภาพแวดล้อมทางกายภาพ

ด้านชุมชน ประกอบด้วย ผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อมชุมชน ทุนทางสังคมและความสมานฉันท์ การมีส่วนร่วมในชุมชน

ข้อปฏิบัติทางธุรกิจด้านวัฒนธรรมสุขภาพดังกล่าว สามารถใช้เป็นปัจจัยนำเข้าในการวิเคราะห์สารัตถภาพ (Materiality Analysis) เพื่อใช้กำหนดประเด็นสาระสำคัญด้านวัฒนธรรมสุขภาพที่องค์กรควรดำเนินการ ผนวกไว้ในกลยุทธ์องค์กร สำหรับรองรับการขับเคลื่อนธุรกิจวิถีปกติใหม่ และการเป็นองค์กรพร้อมผันในทุกสถานการณ์


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Saturday, April 24, 2021

ธุรกิจเตรียมรับแรงกระแทกใหญ่ !

การระบาดของโควิดระลอกใหม่ ที่กำลังเกิดขึ้นในบ้านเราขณะนี้ มีความเป็นไปได้ว่า จะทิ้งผลกระทบทางเศรษฐกิจระลอกใหม่ที่รุนแรงกว่าครั้งก่อนหน้า

ประสบการณ์จากการรับมือกับการระบาดครั้งก่อน มิได้เป็นตัวช่วยในการเผชิญกับการระบาดรอบนี้มากเท่าใดนัก

ในการระบาดครั้งแรก เมื่อเดือนกุมภาพันธ์ 2563 การตื่นตัวของทุกภาคส่วน และการพร้อมใจกันล็อกดาวน์ตัวเองของประชาชน เป็นเงื่อนไขสำคัญที่ทำให้สถานการณ์ไม่ขยายวง อยู่ในวิสัยที่ทรัพยากรและบุคลากรทางการแพทย์ดูแลรักษาได้

ส่วนการระบาดรอบใหม่ครั้งที่สองในเดือนธันวาคม 2563 มีการล็อกดาวน์พื้นที่เสี่ยงเป็นรายจังหวัด การจำกัดการเดินทางเข้าออกพื้นที่เสี่ยง ทำให้สถานการณ์ไม่ลุกลาม และสามารถดูแลควบคุมการแพร่กระจายได้

สำหรับการระบาดในรอบนี้ ไม่มีการล็อกดาวน์ จึงยากต่อการควบคุมการแพร่กระจายจากผู้ติดเชื้อซึ่งไม่มีการแสดงอาการ จนตัวเลขของผู้ติดเชื้อใหม่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วและเกิดขึ้นในวงกว้าง ซึ่งกำลังส่งผลกระทบต่อความเพียงพอและความทั่วถึงทางทรัพยากรและบุคลากรทางการแพทย์ที่จะให้การดูแลรักษาอย่างทันท่วงที

การชั่งน้ำหนักระหว่างการล็อกดาวน์กับการเปิดให้มีการดำเนินกิจกรรมทางเศรษฐกิจ เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้สำหรับการบริหารจัดการในภาพรวม โดยทุกประเทศที่เผชิญกับการระบาด ต่างก็ต้องประเมินทางเลือกเพื่อให้ได้ผลรวมที่ดีที่สุดภายใต้เงื่อนไขในขณะนั้น

สิ่งที่ภาคธุรกิจ ในฐานะผู้ผลิตและผู้ให้บริการในระบบเศรษฐกิจ จำเป็นต้องมีในขณะนี้ คือ ภาวะพร้อมผัน (Resilience) หมายถึง กิจการยังมีขีดความสามารถที่จะดำเนินงานต่อไป ไม่ว่าสถานการณ์จะพัฒนาไปในทิศทางใด

ขอขยายความคำว่า ขีดความสามารถที่จะดำเนินงานต่อไป ในบริบทนี้ ครอบคลุมทั้งการดำเนินงานในรูปแบบเดิม และการที่กิจการต้องปรับตัวไปสู่การดำเนินงานในรูปแบบใหม่

ตัวอย่างแรก ในช่วงเกิดสถานการณ์ กิจการมีการประคองตัวและยังคงอยู่ได้ โดยหากสถานการณ์คืนสู่ภาวะปกติ กิจการสามารถกลับมาขายสินค้าหรือให้บริการ สร้างรายได้ ต่อเนื่องดังเดิม กรณีนี้เป็นระดับต่ำสุดของภาวะพร้อมผัน เนื่องจากกิจการไม่ได้มีการปรับตัวจากเดิมเท่าใดนัก

ตัวอย่างต่อมา แม้สถานการณ์ยังไม่กลับมาสู่ภาวะปกติ แต่กิจการสามารถสร้างรายได้จากลูกค้ากลุ่มเดิม (และกลุ่มใหม่) ด้วยช่องทางใหม่ๆ เช่น การใช้ช่องทางออนไลน์รับคำสั่งซื้อ และบริการจัดส่งสินค้าถึงมือ กรณีนี้เป็นการปรับตัวของกิจการที่มีระดับของภาวะพร้อมผันที่ดีกว่ากรณีแรก เป็นการดำเนินธุรกิจเดิมด้วยช่องทางใหม่ โดยไม่รอให้สถานการณ์ฟื้นตัว

สำหรับกิจการที่มีโอกาสในการแสวงหารายได้จากธุรกิจใหม่ ในช่วงสถานการณ์ ถือว่ามีระดับของภาวะพร้อมผันสูงกว่าทุกกรณี เพราะแม้ธุรกิจเดิมจะได้รับผลกระทบจากสถานการณ์ แต่กิจการสามารถปรับตัวไปสู่การดำเนินธุรกิจใหม่ที่สร้างรายได้ขึ้นมาทดแทนธุรกิจเดิมได้

ในความเป็นจริง จะมีกิจการจำนวนไม่มากที่มีสายป่านในการประคับประคองธุรกิจให้อยู่รอดในสถานการณ์ที่เกิดการระบาดซ้ำหลายระลอก และไม่ใช่ทุกกิจการที่สามารถปรับตัวสู่การดำเนินงานในรูปแบบใหม่ และยิ่งมีกิจการน้อยรายที่สามารถผันตัวไปสู่ธุรกิจใหม่

หมายความว่า กิจการโดยส่วนใหญ่ที่ไม่มีภาวะพร้อมผัน ก็จำต้องเตรียมรับแรงกระแทกใหญ่ จากการระบาดใหม่ในรอบนี้ ซึ่งยังไม่มีทีท่าว่าจะจบลงโดยเร็ว แม้แต่เงื่อนไขเรื่องวัคซีน ที่มีทั้งตัวแปรของการได้รับไม่ทันการณ์ และประสิทธิภาพของตัววัคซีนเอง

ทางเดียวที่ภาคธุรกิจทำได้ และไม่มีทางเลือกอื่น คือ การสร้างภาวะพร้อมผันให้เกิดขึ้นในกิจการ ไม่ว่าจะอยู่ในระดับที่มากหรือน้อย ก็จำเป็นที่จะต้องมีในเวลานี้แล้ว เพื่อที่จะรักษากิจการไว้ในวันข้างหน้า


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Saturday, April 10, 2021

โควิดมาใหม่ ธุรกิจจะไปทางไหน

ผลพวงจากสถานการณ์โควิดในประเทศไทย ที่กลับมาระบาดระลอกใหม่ ทำให้ธุรกิจจำต้องมีการปรับองคาพยพเพื่อความอยู่รอด โดยไม่สามารถนั่งรอให้สถานการณ์คลี่คลายไปตามธรรมชาติ

การระบาดในครั้งนี้ ยิ่งเป็นตัวเร่งเร้าให้ภาคธุรกิจ ต้องหันมาใช้เครื่องมือดิจิทัล เป็นช่องทางในการติดต่อ ทำธุรกรรม นำเสนอสินค้าและบริการ มากยิ่งขึ้นไปอีก

จากการสำรวจบทบาทของคณะกรรมการบริษัท โดยการ์ตเนอร์ กรุ๊ป พบว่าเจ็ดในสิบของคณะกรรมการบริษัท เร่งให้มีการดำเนินความริเริ่มทางธุรกิจดิจิทัลจากความตื่นตัวต่อภาวะชะงักงันที่เกิดจากสถานการณ์โควิด

ดิจิทัลจะช่วยสร้างเสถียรภาพพิสัยไกล (Remote-stabilize) ให้องค์กรได้มีความผสมผสานลงตัวระหว่างธุรกิจในแบบที่ต้องพบปะบุคคล (In-person) และแบบที่ไม่จำเป็นต้องพบปะซึ่งหน้า (Remote) ซึ่งเป็นที่ต้องการอย่างยิ่งในช่วงแรกเริ่มของการระบาด ทำให้องค์กรมีความสามารถในการจัดวางทรัพยากรที่ตอบสนองต่อความจำเป็นฉุกเฉินทางสังคม และยังสามารถใช้เป็นแบบแผนในการขยายผลเพื่อรับมือกับสถานการณ์ที่คล้ายคลึงกันในอนาคต

การปรับธุรกิจให้รองรับดิจิทัล เพื่อรับมือกับสถานการณ์อย่างทันท่วงที ประกอบด้วย 5 ช่องทาง เริ่มจากช่องทางเร่งด่วน (Fast Lane) ด้วยการทำเรื่องดิจิทัลที่ริเริ่มไว้ช่วงล็อกดาวน์ให้เสร็จสิ้นหรือนำไปต่อยอดขยายผล เช่น พื้นที่ทำงานระยะไกล/ผสมผสาน การปฏิบัติงานระยะไกล ช่องทางการปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าทางดิจิทัล ช่องทางเติบโต (Growth Lane) ด้วยการคว้าโอกาสที่มากับการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมหรือกฎระเบียบ เช่น การคิดค่าบริการลูกค้าผ่านช่องทางดิจิทัล การพัฒนาสินค้าและบริการทางดิจิทัลที่กฎหมายรองรับ ช่องทางแก้ไข (Fix-it Lane) จากการเห็นข้อพกพร่องที่ปรากฏในช่วงสถานการณ์ เช่น ระบบงานที่อุ้ยอ้ายเทอะทะ ความไม่สอดคล้องในสายอุปทานที่ไม่สามารถตอบสนองต่ออุปสงค์ที่เพิ่มขึ้นหรือลดลงในช่วงสถานการณ์ ช่องทางเดินเบา (Slow Lane) ด้วยการชะลอหรือทยอยดำเนินงานดิจิทัลบางเรื่องที่ได้ให้น้ำหนักความสำคัญไว้ก่อนเกิดสถานการณ์ เพื่อเปิดทางสำหรับการดำเนินงานที่มีความจำเป็นมากกว่า และทางออก (Exit) สำหรับยุติหรือยกเลิกการดำเนินงานทางดิจิทัลบางเรื่อง เพื่อดึงงบประมาณและทรัพยากรกลับมาใช้ในความริเริ่มอื่น
ขณะที่การปรับธุรกิจให้รองรับดิจิทัล ด้วยการสร้างสมรรถภาพระยะยาว ประกอบด้วย ลูกค้าสารพัน (Everything customer) ที่คาดหวังการปฏิสัมพันธ์ทั้งในช่องทางดิจิทัลที่สะดวกรวดเร็วและในช่องทางที่เห็นหน้าไปลามาไหว้แบบเดิม แรงงานที่ปรับตัวได้ (Adaptable workforce) ซึ่งไม่ได้จำกัดเฉพาะทีมงานดิจิทัลหรือไอที แต่เป็นแรงงานที่ใฝ่รู้ปรับฝีไม้ลายมือให้เข้ากับทุกความต้องการได้อย่างคล่องแคล่ว สามารถทำงานผสานเวลาทั้งในสำนักงานและจากระยะไกลได้ สถานประกอบการไม่อิงขนาด (Any-scale operations) สามารถปรับขนาดหรือเปลี่ยนแนวโดยไม่กระทบจำนวนหัวพนักงาน สัดส่วนค่าใช้จ่ายดำเนินงาน หรือการปรับเปลี่ยนโครงสร้าง รวมถึงกระบวนงานที่สามารถทำได้ในหลายสถานที่ตั้ง ทั้งในระยะไกล หรือโดยหุ้นส่วนดำเนินการ รากฐานเทคโนโลยีที่ถอดประกอบได้ (Composable technology foundation) เป็นแกนเทคโนโลยีและข้อมูลสมัยใหม่ ที่ไม่เพียงแต่ลดต้นทุนทั่วทั้งกิจการ แต่ยังคงไว้ซึ่งความปราดเปรียว (Agility) ในการตอบสนองความต้องการที่เปลี่ยนแปลงเร็ว หรือรับมือกับความท้าทายในระดับภัยพิบัติได้ การเติบโตตรงวิสัย (Right-scoped growth) กิจการควรมีความพร้อมต่อการซักถามและปรับขอบเขตการดำเนินงานหรือให้เป็นไปตามกฎเกณฑ์ภาครัฐในอนาคต ทั้งการเติบโตในแบบค่อยเป็นค่อยไปและการเปลี่ยนในแบบพลิกผันคุณค่าที่ส่งมอบให้แก่ลูกค้าโดยรวม

ธุรกิจที่รอดพ้นจากวิกฤตการณ์โควิด จำต้องดำเนินการปรับองค์กรเพื่อให้มีความเป็นดิจิทัลธรรมชาติ (Digital Nature) สามารถรองรับธุรกรรมที่มีเทคโนโลยีดิจิทัลเป็นฐาน รวมถึงเพิ่มเติมขีดสมรรถภาพในการดูแลลูกค้าผ่านช่องทางดิจิทัล ตลอดจนการพัฒนาพนักงานให้มีทักษะและความรู้ด้านดิจิทัลให้สามารถทำงานในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไปได้อย่างราบรื่น


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Thursday, April 01, 2021

รายการ CEO Vision +

15 มิถุนายน 2564 | แนวทางช่วยร้านอาหารรายย่อยทั้งระบบ และตัวอย่างในย่านประตูผี
8 มิถุนายน 2564 | ภูเก็ตแซนด์บ็อกซ์ เปิดเพื่อเตรียมรองรับไฮซีซั่น
1 มิถุนายน 2564 | บ้านที่ตอบโจทย์ WFH กับโทเคนอสังหาฯ ฝ่าโควิด

25 พฤษภาคม 2564 | ไม้สอง-ไม้สาม ต้องมี หลังวัคซีน
18 พฤษภาคม 2564 | ทางออก วิกฤตราคาเหล็ก
11 พฤษภาคม 2564 | ต่อยอดแนวคิดจาก "ศิริวัฒน์แซนด์วิช" สู่ "ศิริวัฒน์แซนด์บ็อกซ์"
4 พฤษภาคม 2564 | ฟู้ดเดลิเวอรีสัญชาติไทย แพลตฟอร์มช่วยคนตัวเล็ก

27 เมษายน 2564 | การสร้างบุคลิกภาพด้วยการปลูกผม
20 เมษายน 2564 | เปิดแผนกระจายวัคซีน หนุนรัฐสกัดโควิด ฟื้นฟูเศรษฐกิจ
13 เมษายน 2564 | ประเมินสถานการณ์เศรษฐกิจ ภายใต้วิกฤติโควิดระลอกใหม่
6 เมษายน 2564 | ถอดรหัสธุรกิจสื่อ-สิ่งพิมพ์ให้รอดในยุคดิสรัปชั่น

30 มีนาคม 2564 | ธุรกิจไทยลงทุนในเมียนมา
23 มีนาคม 2564 | ภาษีดิจิทัล
16 มีนาคม 2564 | กัญชงกัญชาแปรรูปเป็นผลิตภัณฑ์
9 มีนาคม 2564 | ไอติมเย็นๆในหลอดใส ใช้ชื่อแบรนด์ “ฟรีซช็อต”
2 มีนาคม 2564 | โรงคั่วกาแฟ วังน้ำเขียว

23 กุมภาพันธ์ 2564 | คลายล็อกกัญชาสู่ตำรับยาและอาหาร สร้างมูลค่าทางเศรษฐกิจ
16 กุมภาพันธ์ 2564 | เปลือกมะม่วงเหลือทิ้งสู่เครื่องดื่มเงินล้าน
9 กุมภาพันธ์ 2564 | ธุรกิจน้ำดื่ม
2 กุมภาพันธ์ 2564 | ค้าปลีกไทยกับผลกระทบจากโควิดระลอกสอง

26 มกราคม 2564 | ตู้น้ำมันหยอดเหรียญ: โมเดลสร้างอาชีพให้ผู้ว่างงาน
19 มกราคม 2564 | เปิดร้านท่ามกลางโควิด ยังไงให้รอด: ไอเดียฝ่าวิกฤตโควิด
12 มกราคม 2564 | E-Market Place: ฝ่าวิกฤติโควิดยังไงให้รอด
5 มกราคม 2564 | สร้างภูมิคุ้มกันให้กับ SMEs

29 ธันวาคม 2563 | วิเคราะห์ SMEs ปี63-ฝากถึงคนทำธุรกิจ ปี64 (เต็มรายการ)
22 ธันวาคม 2563 | Reo’s Deli: จากขายอาหารมาสู่การขายเทคโนโลยีอุ่นอาหาร
15 ธันวาคม 2563 | เกษตรกรรุ่นใหม่: ฟาร์มจันทร์เรือง (JR Farm)
8 ธันวาคม 2563 | เฮียเอี่ยม รูดม่าน: ทรานส์ฟอร์มข้ามขั้วธุรกิจ
1 ธันวาคม 2563 | จิวเวลรี่ จังสุ่ยศิลป์: ใช้ Social Media สร้างการรับรู้และต่อยอดธุรกิจ

24 พฤศจิกายน 2563 | THAI LGBT CONNECT: แพลตฟอร์มท่องเที่ยวสำหรับชาว LGBT
17 พฤศจิกายน 2563 | สถานการณ์โควิดที่มีผลกระทบต่อผู้ประกอบการ
10 พฤศจิกายน 2563 | การปรับโมเดลธุรกิจใหม่ของแฟรนไชส์ระดับโลว์คอสต์
3 พฤศจิกายน 2563 | พริกค่ะ สไปซี่ คอฟฟี่

27 ตุลาคม 2563 | พรรัตภูมิ: จากฟาร์มไก่ไข่มาสู่การสร้างโรงงานเลี้ยงไก่ไข่อัตโนมัติ โดยใช้ AI
20 ตุลาคม 2563 | ชานมไข่มุก AMTEA: จากทำทัวร์ รุกตลาดเครื่องสำอางใน CLMV แล้วต่อยอดที่ธุรกิจชานม วิกฤตินี้ต้องรอด!!!
13 ตุลาคม 2563 | Laundry Bar: แฟรนไชส์ร้านสะดวกซัก 24 ชั่วโมง จากมาเลเซีย
6 ตุลาคม 2563 | Mantra: ลูกชิ้นกุ้งจากพืช

29 กันยายน 2563 | ก้าวสู่ New Era กลยุทธ์พลิกโฉมตลาดสี่มุมเมือง สู้ศึกออนไลน์-โมเดิร์นเทรด
22 กันยายน 2563 | จับทิศพิชิตตลาด CLMV การปรับตัวของผู้ส่งออกไทยหลังยุคโควิด
15 กันยายน 2563 | Happy Grocers แพลตฟอร์มร้านขายของชำออนไลน์
8 กันยายน 2563 | SuitCube (สูทคิวบ์): พลิกผันกลยุทธ์ (มาขายหมูย่าง) ช่วงโควิด
1 กันยายน 2563 | บ้านไร่ปอนด์หวาน: เปลี่ยนสวนผลไม้เป็นธุรกิจท่องเที่ยวเชิงนิเวศ

25 สิงหาคม 2563 | Next Normal: การผจญภัยที่ไม่ธรรมดาของทายาทรุ่น 3 อ้วยอันโอสถ
18 สิงหาคม 2563 | เคล็ดลับ โมเดลธุรกิจ Aggie Home โตสวนกระแส สร้างยอดขายพุ่งหลักล้านช่วงโควิด
11 สิงหาคม 2563 | 75 ปี จิระพันธ์ไก่ย่าง...ตำนานเตาถ่านที่ไม่เคยดับ
4 สิงหาคม 2563 | ชีวิตวิถีใหม่ทำธุรกิจอย่างไรให้รอด...กับวิธีการรับมือวิกฤตเศรษฐกิจจากโควิด สไตล์ไทเชฟ

Saturday, March 27, 2021

Regenerative Business : ธุรกิจเกื้อโลก

ในรอบปี 2563 เครือข่ายรอยเท้านิเวศโลก (Global Footprint Network) ได้บันทึกให้วันที่ 22 สิงหาคม 2563 เป็นวันที่มนุษย์ใช้ทรัพยากรธรรมชาติเกินขีดจำกัดที่โลกสามารถฟื้นฟูหรือสร้างขึ้นใหม่ (Regenerate) หรือที่เรียกว่า วันเกินกำลังโลก (Earth Overshoot Day: EOD) ในมุมมองทางเศรษฐกิจ ถือว่า วันถัดจาก EOD สิ่งแวดล้อมที่มนุษย์ใช้สอยจะมีมูลค่าติดลบหรือขาดดุลไปจนสิ้นสุดปี

ในปี 2564 หากประชากรโลกใช้ชีวิตในแบบที่ไทยเป็นอยู่ วันเกินกำลังโลก จะขยับขึ้นมาเป็นวันที่ 15 สิงหาคม 2564 หมายความว่า คนไทยมีการใช้ทรัพยากรเกินกำลังที่โลกจะรองรับได้ ในอัตราเร่งที่สูงกว่าประชากรโลก

ภาคธุรกิจที่ประกาศว่า จะดำเนินธุรกิจโดยนำแนวคิดเศรษฐกิจหมุนเวียน (Circular Economy) มาใช้ หรือการลดขยะและของเสียให้เป็นศูนย์ (Zero Waste) เพื่อให้ได้ชื่อว่าเป็นองค์กรคาร์บอนต่ำ หรือมุ่งสู่การเป็นองค์กรที่ปลดปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์สุทธิเป็นศูนย์ (Carbon Neutral) นั้น ไม่เพียงพออีกต่อไป เพราะจากข้อมูลชี้ชัดว่า รอยเท้านิเวศของโลก (World Ecological Footprint) ที่แสดงถึงปริมาณความต้องการใช้ทรัพยากรของมนุษย์ในแต่ละปีนั้น ได้เกินขีดความสามารถรองรับเชิงนิเวศของโลก (World Biocapacity) ในทุกปีการคำนวณนับตั้งแต่ปี 2513 และมีแนวโน้มที่จะร่นวันขึ้นมาเรื่อยๆ

แนวทางการดำเนินธุรกิจจากนี้ไป มิใช่เพียงความพยายามในการลดรอยเท้านิเวศ แต่จะต้องช่วยเพิ่มขีดความสามารถรองรับเชิงนิเวศของโลก ภายใต้แนวคิด Carbon Negative หรือทำให้การปลดปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์เป็นลบ (ไม่มีการซื้อชดเชย) โดยธุรกิจที่ดำเนินตามแนวทางดังกล่าว เรียกว่า Regenerative Business

ตัวอย่างของธุรกิจที่นำแนวคิด Carbon Negative มาใช้ ได้แก่ อินเตอร์เฟซ ผู้นำระดับโลกด้านการออกแบบ ผลิต และจำหน่ายพรมแผ่น มีการปรับสายการผลิตแผ่นรองพรมที่สามารถกักเก็บคาร์บอนจนทำให้ได้พรมแผ่นชนิดแรกในโลกที่เป็น Carbon Negative เมื่อวัดค่าการปลดปล่อยในขอบเขต Cradle-to-Gate (เป็นการประเมินวัฏจักรชีวิตของผลิตภัณฑ์ตั้งแต่การได้มาซึ่งวัตถุดิบจนกระทั่งได้ผลิตภัณฑ์ ไม่รวมขั้นตอนการใช้งานและการกําจัดซากหลังจากการใช้งาน เหมาะสําหรับใช้ในการออกเอกสารรับรองผลิตภัณฑ์)

อิเกีย ผู้นำระดับโลกด้านเฟอร์นิเจอร์และของตกแต่งบ้าน ประกาศจะมุ่งสู่การเป็นองค์กรคาร์บอนเป็นลบในปี ค.ศ.2030 ด้วยการปริวรรตอุปทานตลอดสาย เปลี่ยนมาใช้แหล่งพลังงานทดแทน 100% เพิ่มสัดส่วนวัสดุที่สามารถแปรสภาพเพื่อใช้ใหม่ในตัวผลิตภัณฑ์ และเปลี่ยนกลุ่มยานพาหนะจัดส่งให้เป็นรถยนต์พลังงานไฟฟ้าทั้งหมดในปี ค.ศ.2025

ไมโครซอฟท์ เป็นอีกหนึ่งบริษัทที่ตั้งเป้าสู่สถานะการปล่อยคาร์บอนเป็นลบภายในปี ค.ศ.2030 และประกาศจะมุ่งกำจัดคาร์บอนในปริมาณที่เทียบเท่ากับคาร์บอนทั้งหมดที่บริษัทได้เคยปล่อยออกสู่สภาพแวดล้อมนับตั้งแต่ก่อตั้งบริษัท เมื่อปี ค.ศ.1975 ทั้งในทางตรงและทางอ้อม ผ่านการใช้พลังงานไฟฟ้า ให้ได้ภายในปี ค.ศ.2050

เชื่อแน่ว่า กิจการที่มีการพัฒนาเพื่อมุ่งสู่ความยั่งยืนอย่างเข้มข้น จะผันองค์กรให้มีการดำเนินธุรกิจที่เกื้อกูลโลก (Regenerative Business) โดยจะทยอยประกาศเป้าหมายการปลดปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์เป็นลบ (Carbon Negative) หรือแนวทางของกิจการในการเสริมสร้างให้มีสภาพภูมิอากาศเป็นบวก (Climate Positive) นับจากนี้ไป


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Saturday, March 13, 2021

4C : ส่วนประสมการแข่งขันข้ามสนาม

สถานการณ์โควิด เป็นตัวเร่งเร้าให้ภูมิทัศน์การแข่งขันเกิดการเปลี่ยนแปลง ผู้ประกอบการทั้งที่ได้รับผลกระทบและมิได้รับผลกระทบ นับจากนี้ไป จะเผชิญกับคู่แข่งขันหน้าใหม่ จากการที่ธุรกิจของตน ต้องดิ้นรนหาธุรกิจใหม่ เพื่อความอยู่รอดและเติบโตในวันข้างหน้า และจากการที่ธุรกิจอื่น ก็ต้องดิ้นรน และเข้ามาแข่งขันในสนามธุรกิจที่เราอยู่เดิม

ในแง่ผู้ประกอบการที่ได้รับผลกระทบ จำต้องผันตัวมาทำธุรกิจใหม่ ซึ่งอยู่นอกธุรกิจแกนหลักเดิม เพื่อสร้างแหล่งรายได้ใหม่ ทดแทนรายได้จากธุรกิจเดิมที่หดหาย และอาจไม่ฟื้นกลับมาดีดังเดิม

ในแง่บุคลากรที่ทำงานอยู่ในธุรกิจการบินและการท่องเที่ยว รวมไปถึงธุรกิจที่เกี่ยวเนื่อง โรงแรม ที่พัก นำเที่ยว รถเช่า ของฝาก สถานที่พักผ่อนหย่อนใจ สถานบันเทิง ตลอดจนธุรกิจรับจัดงานและนิทรรศการต่างๆ จำต้องหันมาประกอบอาชีพใหม่ ซึ่งอยู่นอกวิชาชีพเดิม ทำให้ผู้ประกอบธุรกิจในสนามเดิม จะพบกับคู่แข่งขันหน้าใหม่ที่ข้ามสายมาจากนอกวงการ

ขณะเดียวกัน ธุรกิจซึ่งได้รับผลกระทบในแง่ของโอกาส ได้แก่ ธุรกิจผลิตวัคซีน โรงพยาบาล ประกันสุขภาพ ธุรกิจจำหน่ายอุปกรณ์ป้องกันการติดเชื้อและบริการทำความสะอาดสถานที่ให้ปลอดเชื้อ รวมทั้งธุรกิจที่ใช้ประโยชน์จากช่องทางออนไลน์และผู้ให้บริการเครื่องมือสำหรับการทำธุรกรรมออนไลน์ ฯลฯ จะมีผู้เล่นรายใหม่เข้ามาในสนามแข่งขันเพิ่มขึ้น และมีแนวโน้มสูงที่จะอยู่ถาวรหลังสถานการณ์

ทำให้ธุรกิจที่แม้ไม่ได้รับผลกระทบจากสถานการณ์โดยตรง แต่ก็ต้องได้รับผลกระทบจากคู่แข่งขันรายใหม่ที่เป็นผลิตผลจากส่วนประสมการแข่งขัน (Competition Mix) ที่สำคัญใน 4 ส่วน ได้แก่ 1) การแข่งขันข้ามสาขา 2) การแข่งขันข้ามเทคโนโลยี 3) การแข่งขันข้ามกฎกติกา 4) การแข่งขันข้ามสายพันธุ์

การแข่งขันข้ามสาขา (Cross-sector) คือ การที่ผู้เล่นรายเดิมในสาขา ถูกผู้เล่นรายใหม่นอกสาขา เข้ามาแข่งทำธุรกิจในประเภทเดียวกัน

การแข่งขันข้ามเทคโนโลยี (Cross-technology) คือ การที่คู่แข่งขันในธุรกิจเดียวกันใช้เทคโนโลยีใหม่หรือแตกต่างจากเดิมและก่อให้เกิดความได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างมีนัยสำคัญ

การแข่งขันข้ามกฎกติกา (Cross-disciplinary) คือ การที่ผู้เล่นรายเดิมหรือรายใหม่ลงสนามแข่งขันโดยใช้วิธีควบรวมหรือเข้าครอบงำกิจการของคู่แข่งหรือคู่ค้าในฝั่งต้นน้ำหรือปลายน้ำที่ส่งผลต่อห่วงโซ่ธุรกิจ

การแข่งขันข้ามสายพันธุ์ (Cross-breed) คือ การที่ธุรกิจปัจจุบันถูกแทนที่ด้วยธุรกิจที่ใช้ระบบอัตโนมัติ หุ่นยนต์ หรือเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ (AI) และทำให้การแข่งขันแบบเดิมหมดความหมาย

ตัวอย่างของ Competition Mix ที่เกิดขึ้นจากผลพวงของโควิด ได้แก่ เครือปตท.เดินเครื่องลุยธุรกิจใหม่ 'ยาและเครื่องมือแพทย์' เต็มรูปแบบ ขุมทรัพย์ใหม่รับช่วงต่อ 'พลังงาน-ปิโตรเคมี' บริษัทเครือซีพีกรุ๊ป เข้าถือหุ้น 15% 'ซิโนแวค' บ.ผลิตวัคซีนโควิด-19 ของจีน

ในปี 2564 กิจการที่อยู่ในธุรกิจซึ่งได้รับโอกาสจากสถานการณ์โควิด จำต้องตื่นตัวและเตรียมพร้อมรับมือคู่แข่งขันรายใหม่ที่เป็นผลิตผลจากส่วนประสมการแข่งขัน (Competition Mix) แสวงหาพันธมิตรร่วมดำเนินการที่สามารถเพิ่มแต้มต่อในการแข่งขัน รวมทั้งเสริมสร้างระบบนิเวศทางธุรกิจเพื่อรักษาฐานตลาด ตลอดจนการวางแผนและบริหารสายอุปทานให้มีความยืดหยุ่นสูงรองรับการแข่งขันข้ามสายที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Saturday, February 27, 2021

6 ทิศทาง CSR ปี 64

เมื่อกลางสัปดาห์ที่ผ่านมา (24 ก.พ.) สถาบันไทยพัฒน์ ได้ทำการประมวลทิศทางความรับผิดชอบต่อสังคมและการพัฒนาความยั่งยืนของกิจการ ประจำปี 2564 ภายใต้รายงานที่มีชื่อว่า “6 ทิศทาง CSR ปี 2564: Building Resilient Enterprise” เพื่อเป็นข้อมูลสำหรับหน่วยงานและองค์กรธุรกิจ ในการใช้ประกอบการวางแนวทางการดำเนินงานด้านความยั่งยืน และใช้เป็นข้อมูลนำเข้าสำหรับการวางกลยุทธ์เพื่อปรับตัวสู่ภาวะปกติใหม่ (New Normal) หลังผลกระทบจากสถานการณ์โควิด-19

แม้ปรากฏการณ์โควิด จะเป็นภัยคุกคามต่อการทำธุรกิจ แต่ในอีกด้านหนึ่ง ก็ได้สร้างช่องทางใหม่แก่ธุรกิจในหลายสาขา การปรับรูปแบบการทำธุรกิจให้รองรับกับพฤติกรรมของลูกค้าและผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงจากปรากฏการณ์โควิด จึงเป็นทั้งโอกาสและความท้าทายต่อการขับเคลื่อนธุรกิจในวิถีปกติใหม่ โดย 6 ทิศทางสำคัญที่คาดว่าจะเกิดขึ้น ได้แก่

1.Culture of Health
การเสริมสร้างภูมิคุ้มกันองค์กร ด้วยวัฒนธรรมสุขภาพ (Culture of Health) พร้อมผันธุรกิจสู่วิถีปกติใหม่

กิจการจำเป็นต้องปรับตัวหลังสถานการณ์โควิด เพื่อรักษาการดำเนินงานทางธุรกิจให้สืบเนื่องเป็นปกติ มีการพิจารณาเสริมสร้างภูมิคุ้มกันองค์กร ด้วยวัฒนธรรมสุขภาพ ที่เสมือนเป็นการฉีดวัคซีนองค์กร ให้สามารถต้านทานกับการระบาดที่อาจเกิดขึ้นอีกในอนาคต และพร้อมผันธุรกิจเข้าสู่วิถีปกติใหม่ ด้วยสุขภาวะองค์กรที่แข็งแรงกว่าเดิม

2.Near Sourcing
การสรรหาวัตถุดิบใกล้สถานที่ตั้ง (Near Sourcing) เพื่อสำรองในภาวะชะงักงันของสายอุปทาน

กิจการจำเป็นต้องวางแผนพิจารณาสรรหาวัตถุดิบใกล้สถานที่ตั้ง เพื่อสำรองในกรณีที่ภาวะชะงักงันของสายอุปทานยังไม่หมดไป ด้วยการทำ Near Sourcing* เพื่อบรรเทาปัญหาเรื่องโลจิสติกส์ ที่ส่งผลกระทบต่อความยั่งยืนในสายอุปทาน

--------------------------------------
* Near Sourcing เป็นการว่าจ้างบุคคลหรือหน่วยงานภายนอกซึ่งอยู่ใกล้กับองค์กรหรือแหล่งจำหน่าย ทำงานให้ เช่น การผลิตชิ้นส่วนหรือวัตถุดิบโดยผู้ส่งมอบที่อยู่ในประเทศ ด้วยเหตุผลบางอย่าง เช่น การเกิด Supply Chain Disruption จากสถานการณ์โควิด ที่ไม่สามารถนำเข้าชิ้นส่วนหรือวัตถุดิบจากนอกประเทศมาผลิตสินค้าได้


3.Social Distance Market
การเข้าถึงตลาดในช่องทางใหม่ที่เกิดจากการเว้นระยะห่างทางสังคม (Social Distance Market)

ผู้ประกอบการทั้งที่ได้รับและไม่ได้รับผลกระทบจากสถานการณ์โควิด จำต้องปรับตัวเพื่อสร้างโอกาสการเข้าถึงตลาดในช่องทางใหม่ที่เกิดจากการเว้นระยะห่างทางสังคม (Social Distance Market) เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้บริโภคที่ใช้ช่องทางออนไลน์เป็นทางเลือกในช่วงสถานการณ์โควิดระบาด จะหวนกลับมาใช้ช่องทางหน้าร้านน้อยลง หรือไม่หันกลับมาใช้ช่องทางหน้าร้านในแบบเดิมอีกต่อไป แม้สภาวการณ์จะกลับเป็นปกติแล้วก็ตาม

4.Competition Mix
การรับมือคู่แข่งขันรายใหม่ที่เป็นผลิตผลจากส่วนประสมการแข่งขันข้ามสนาม (Cross-competition)

กิจการที่อยู่ในธุรกิจซึ่งได้รับโอกาสจากสถานการณ์โควิด จำต้องตื่นตัวและเตรียมพร้อมรับมือคู่แข่งขันรายใหม่ที่เป็นผลิตผลจากส่วนประสมการแข่งขัน (Competition Mix)** แสวงหาพันธมิตรร่วมดำเนินการที่สามารถเพิ่มแต้มต่อในการแข่งขัน รวมทั้งเสริมสร้างระบบนิเวศทางธุรกิจเพื่อรักษาฐานตลาด ตลอดจนการวางแผนและบริหารสายอุปทานให้มีความยืดหยุ่นสูงรองรับการแข่งขันข้ามสายที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต

--------------------------------------
** Competition Mix ประกอบด้วย 1) การแข่งขันข้ามสาขา (Cross-sector) คือ การที่ผู้เล่นรายเดิมในสาขา ถูกผู้เล่นรายใหม่นอกสาขา เข้ามาแข่งทำธุรกิจในประเภทเดียวกัน 2) การแข่งขันข้ามเทคโนโลยี (Cross-technology) คือ การที่คู่แข่งขันในธุรกิจเดียวกันใช้เทคโนโลยีใหม่หรือแตกต่างจากเดิมและก่อให้เกิดความได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างมีนัยสำคัญ 3) การแข่งขันข้ามกฎกติกา (Cross-disciplinary) คือ การที่ผู้เล่นรายเดิมหรือรายใหม่ลงสนามแข่งขันโดยใช้วิธีควบรวมหรือเข้าครอบงำกิจการของคู่แข่งหรือคู่ค้าในฝั่งต้นน้ำหรือปลายน้ำที่ส่งผลต่อห่วงโซ่ธุรกิจ 4) การแข่งขันข้ามสายพันธุ์ (Cross-breed) คือ การที่ธุรกิจปัจจุบันถูกแทนที่ด้วยธุรกิจที่ใช้ระบบอัตโนมัติ หุ่นยนต์ หรือเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ (AI) และทำให้การแข่งขันแบบเดิมหมดความหมาย


5.Digital Nature
การปรับองค์กรให้มีความเป็นดิจิทัลธรรมชาติ (Digital Nature) รองรับธุรกรรมที่มีเทคโนโลยีดิจิทัลเป็นฐาน

ทุกธุรกิจที่สามารถรอดพ้นจากวิกฤตการณ์โควิด จำต้องดำเนินการปรับองค์กรเพื่อให้มีความเป็นดิจิทัลธรรมชาติ (Digital Nature) สามารถรองรับธุรกรรมที่มีเทคโนโลยีดิจิทัลเป็นฐาน รวมถึงเพิ่มเติมขีดสมรรถภาพในการดูแลลูกค้าผ่านช่องทางดิจิทัล ตลอดจนการพัฒนาพนักงานให้มีทักษะและความรู้ด้านดิจิทัลให้สามารถทำงานในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไปได้อย่างราบรื่น

6.Regenerative Business
การเปลี่ยนผ่านจากธุรกิจรอนโลก (Degenerative Business) สู่ธุรกิจเกื้อโลก (Regenerative Business)

กิจการที่มีการพัฒนาเพื่อมุ่งสู่ความยั่งยืนอย่างเข้มข้น จะผันองค์กรให้มีการดำเนินธุรกิจที่เกื้อกูลโลก (Regenerative Business)*** โดยจะทยอยประกาศเป้าหมายการปลดปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์เป็นลบ (Carbon Negative) หรือแนวทางของกิจการในการเสริมสร้างให้มีสภาพภูมิอากาศเป็นบวก (Climate Positive)

--------------------------------------
*** Regenerative Business เป็นแนวทางการดำเนินธุรกิจที่ช่วยเพิ่มขีดความสามารถรองรับเชิงนิเวศของโลก (World Biocapacity) ในการฟื้นฟูหรือสร้างทรัพยากรธรรมชาติขึ้นใหม่ ภายใต้แนวคิด Carbon Negative หรือทำให้การปลดปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์เป็นลบ (ไม่มีการซื้อชดเชย)


หน่วยงานหรือองค์กรธุรกิจที่สนใจข้อมูลแต่ละทิศทางในรายละเอียด สามารถดาวน์โหลดรายงาน "6 ทิศทาง CSR ปี 2564: Building Resilient Enterprise" ฉบับเต็ม ได้ที่เว็บไซต์ thaipat.org ได้ตั้งแต่บัดนี้เป็นต้นไป


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Saturday, February 13, 2021

COVID Effect ยังอยู่ (ยาว)

การระบาดของโรคติดเชื้อไวรัสโคโรนา 2019 (COVID-19) ที่เกิดขึ้น ช่วงต้นปี 2563 ได้สร้างความเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ต่อการดำรงชีวิตและการดำเนินธุรกิจ ผลกระทบของสถานการณ์โควิด มิได้ส่งผลเพียงเรื่องสุขภาพของผู้คนในสังคม แต่ยังได้ส่งแรงกระเพื่อมไปยังภาคเศรษฐกิจ ที่เป็นเรื่องปากท้อง กระทบวิถีทำมาหากินของผู้ประกอบการ ตั้งแต่รายใหญ่จนถึงรายย่อย ทั่วทุกหัวระแหง

การระบาดระลอกใหม่ ที่กลับมาในช่วงท้ายปี 2563 ทอดยาวข้ามเข้าสู่ปี 2564 กลายเป็นสถานการณ์ที่ขวางกั้นการฟื้นตัวของกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่กำลังจะเริ่มคลี่คลายจากการระบาดรอบแรก มาตรการจำกัดการเดินทาง การยกเลิกกิจกรรมในพื้นที่สาธารณะ รวมถึงการปิดบริการที่มีความสุ่มเสี่ยงต่อการสัมผัสและแพร่เชื้อ ถูกนำมาบังคับใช้ในหลายพื้นที่อีกครั้ง อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

ผลพวงจากการระบาดของโรคโควิด-19 ได้ทิ้งร่องรอยความเสียหาย และผลตกค้างหลายเรื่องเป็นการถาวร รวมถึงพฤติกรรมการดำรงชีวิตที่จำต้องปรับเปลี่ยน ทั้งการเว้นระยะห่างทางสังคม การใช้อุปกรณ์คุ้มครองความปลอดภัยส่วนบุคคล หน้ากากอนามัย เจลแอลกอฮอล์ล้างมือ เป็นต้น

ปรากฏการณ์โควิด (COVID Effect) ได้ส่งผลต่อแบบแผนการใช้ชีวิตและการทำงานใน 3 เรื่องหลัก ได้แก่ การปฏิบัติงานนอกสถานที่ตั้ง (Work from Home) การเที่ยวเตร่ในโลกออนไลน์ (Roam Online) และการซื้อสินค้าผ่านแอปพลิเคชัน (Buy from App)

Work from Home หรือการปฏิบัติงานนอกสถานที่ตั้ง ส่งผลให้อัตราการเข้าสำนักงานลดลง ที่นั่งประจำในสำนักงานถูกลดความจำเป็นลง การบริหารพื้นที่สำนักงานจำต้องมีการปรับเปลี่ยนให้มีความยืดหยุ่นต่อการใช้งาน อีกด้านหนึ่ง การประชุมทางไกล รวมทั้งอุปกรณ์และเครื่องมือที่เกี่ยวเนื่อง มีอัตราการใช้งานที่เพิ่มขึ้นอย่างก้าวกระโดด การปรับปรุงพื้นที่ในบ้านให้เอื้อต่อการทำงานระยะไกล ทำให้เฟอร์นิเจอร์ วัสดุ และเครื่องตกแต่งบ้านสำหรับรองรับการปฏิบัติงานนอกสถานที่ มียอดขายที่เติบโตขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ

Roam Online หรือการเที่ยวเตร่ในโลกออนไลน์ มีจำนวนชั่วโมงเพิ่มเป็นทวีคูณ อันเนื่องมาจากการจำกัดการเดินทาง การปิดสถานที่ และการระงับการจัดกิจกรรมในสถานที่จริง (On Ground) ทำให้อินเทอร์เน็ตและอุปกรณ์การเชื่อมต่อเครือข่าย โทรทัศน์ที่รองรับการเชื่อมต่อเครือข่ายไร้สาย มียอดการใช้งานเพิ่มสูงขึ้น ผู้ให้บริการเนื้อหา (Content Provider) ที่สามารถให้บริการเนื้อหาที่ตรงกับความต้องการของผู้ใช้กลุ่มเป้าหมาย ได้รับยอดสมาชิกที่เติบโตขึ้นมาก โลกออนไลน์กลายเป็นแหล่งพักผ่อนหย่อนใจ ทดแทนสถานที่ท่องเที่ยวจริง

Buy from App หรือการซื้อสินค้าและบริการผ่านแอปพลิเคชัน มีปริมาณที่เพิ่มขึ้นหลายเท่าตัว เพื่อหลีกเลี่ยงการสัมผัสเชื้อในที่สาธารณะ และการสัมผัสจากบริการที่ใช้พื้นที่หรืออุปกรณ์ร่วมกัน ทำให้ห้างสรรพสินค้า ศูนย์การค้า ซูเปอร์มาร์เก็ต เชนร้านค้าปลีก รวมถึงเจ้าของตราสินค้า กระทั่งร้านค้าอิสระ ต่างหันมาพัฒนาช่องทางการสั่งซื้อผ่านแอปพลิเคชันบนมือถือ ผ่านเครือข่ายสังคมออนไลน์ ส่งผลให้การส่งสินค้าในแบบหน้าประตูถึงหน้าประตู (Door-to-Door) เติบโตขึ้นเป็นเงาตามตัว จนกลายเป็นบรรทัดฐานใหม่ในการจับจ่ายใช้สอย

แม้ปรากฏการณ์โควิด จะเป็นภัยคุกคามต่อการทำธุรกิจ ทั้งในแง่ของการถูกจำกัดกิจกรรมการขาย เส้นทางการลำเลียงและการกระจายสินค้า การจัดระเบียบเวลาและจำนวนของผู้ใช้บริการ ซึ่งล้วนส่งผลต่อการเข้าถึงบริการของลูกค้า และปริมาณลูกค้าที่หดหายไปจากมาตรการในช่วงสถานการณ์โควิด

แต่ในอีกด้านหนึ่ง ปรากฏการณ์โควิด ได้สร้างช่องทางและโอกาสใหม่แก่ธุรกิจในหลายสาขา การเติบโตของอุปกรณ์คุ้มครองความปลอดภัยส่วนบุคคล เครื่องออกกำลังกายสำหรับใช้ที่บ้าน คอมพิวเตอร์และอุปกรณ์ต่อพ่วง รวมทั้งเครื่องเรือนสำหรับการทำงานและการประชุมทางไกล ตลอดจนบริการรับ-ส่งพัสดุถึงที่ เป็นต้น

สำหรับธุรกิจที่อยู่ในสาขาซึ่งมิได้รับอานิสงส์จากปรากฏการณ์โควิด หรือที่ได้รับผลกระทบจากปรากฏการณ์ดังกล่าว จำเป็นต้องปรับตัวปรับรูปแบบการทำธุรกิจ ให้รองรับกับพฤติกรรมของลูกค้าและผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไปสู่จุดปกติใหม่ (New Normal) ที่ไม่ใช่ภาวะปกติดังเดิมเหมือนก่อนเกิดปรากฏการณ์

ประเด็นความยั่งยืน ถือเป็นกุญแจสำคัญในการปรับตัวเพื่อให้ธุรกิจดำเนินต่อไปได้ในระยะยาว โดยที่การประเมินอุปสงค์ใหม่จากปรากฎการณ์โควิด การรักษาความต่อเนื่องของสายอุปทาน และการเชื่อมโยงไปสู่การพัฒนาขีดความสามารถทางการแข่งขันในห่วงโซ่คุณค่าภายใต้วิถีปกติใหม่ จะเป็นประเด็นสำคัญที่ส่งผลต่อความยั่งยืนของกิจการนับจากนี้


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Saturday, January 30, 2021

กิจการสื่อสารความยั่งยืนกันอย่างไร

ในช่วงต้นปีของทุกปี กิจการที่ขับเคลื่อนเรื่องความยั่งยืนอย่างเป็นกิจจะลักษณะ ต่างมีการประมวลข้อมูลความยั่งยืนที่ได้ดำเนินมาตลอดทั้งปี ทั้งในมิติเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม จัดทำเป็นรายงานเปิดเผยในช่วงเวลาเดียวกับการเปิดเผยรายงานประจำปี (Annual Report) ที่เรียกกันโดยทั่วไปว่า Sustainability Report

รายงานความยั่งยืน หรือ Sustainability Report เป็นเอกสารที่เปิดเผยข้อมูลการดำเนินงานด้านเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม ที่องค์กรจัดทำขึ้นเพื่อสนองความต้องการใช้ข้อมูลของผู้มีส่วนได้เสียที่เกี่ยวข้องกับกิจการ ที่ลำพังรายงานทางการเงินเพียงอย่างเดียว ไม่สามารถสะท้อนข้อมูลการดำเนินงานในภาพรวมของกิจการได้อย่างครบถ้วนรอบด้าน

องค์กรที่เป็นผู้นำในการเผยแพร่รายงานความยั่งยืน ได้แก่ เหล่าบริษัทมหาชน โดยเฉพาะบรรษัทข้ามชาติขนาดใหญ่ ที่ออกหลักทรัพย์จดทะเบียนอยู่ในตลาดหลักทรัพย์ทั่วโลก ต้องแสดงให้เห็นถึงความโปร่งใสผ่านการเปิดเผยข้อมูลการดำเนินงาน และผลกระทบจากการดำเนินงานที่มีต่อผู้มีส่วนได้เสียทั้งในด้านเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม ในอันที่จะสะท้อนถึงความยั่งยืนในการดำเนินงานของกิจการ

เมื่อการจัดทำรายงานความยั่งยืนเป็นที่นิยมแพร่หลาย และมีจำนวนเพิ่มมากขึ้น จึงมีความพยายามในการกำหนดรูปแบบของการจัดทำรายงานให้มีบรรทัดฐานเดียวกัน เพื่อให้ผู้อ่านรายงานสามารถศึกษาวิเคราะห์และสามารถเปรียบเทียบข้อมูลที่องค์กรเปิดเผยระหว่างกันได้

ในรายงานการสำรวจ KPMG Survey of Sustainability Reporting 2020 ระบุว่า ในรอบทศวรรษที่ผ่านมา บริษัทขนาดใหญ่และขนาดกลางทั่วโลก ได้มีการจัดทำรายงานความยั่งยืนในอัตราที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง โดยในปี 2020 ร้อยละ 96 ของบริษัทในกลุ่ม G250 (บริษัทที่มีรายได้สูงสุด 250 แห่งในโลก จากการจัดอันดับของ Fortune 500) และร้อยละ 80 ของบริษัทในกลุ่ม N100 (บริษัทที่มีรายได้สูงสุด 100 แห่ง คัดจาก 5,200 บริษัท จาก 52 ประเทศทั่วโลก) มีการจัดทำรายงานความยั่งยืนเปิดเผยต่อสาธารณะ


ทำให้หลายหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง ทั้งผู้กำหนดมาตรฐาน รวมทั้งหน่วยงานผู้กำกับดูแล และตัวกลางซื้อขายหลักทรัพย์ ต่างมีการออกแนวทางการเปิดเผยข้อมูลความยั่งยืนสำหรับบริษัทจดทะเบียน และมีการพัฒนาปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

โดยมาตรฐานที่ได้รับการยอมรับและถูกนำไปใช้อย่างกว้างขวาง คือ GRI Standards ที่จัดทำขึ้นโดยองค์การแห่งความริเริ่มว่าด้วยการรายงานสากล (Global Reporting Initiative)

GRI เป็นองค์กรอิสระ ที่ก่อตั้งขึ้นเมื่อปี พ.ศ.2540 เป็นหน่วยงานที่ให้กำเนิดกรอบการรายงานด้านความยั่งยืนของกิจการฉบับแรก ที่เรียกว่า G1 ในปี พ.ศ.2543 ถัดจากนั้น GRI ได้ประกาศแนวทางการรายงานในฉบับ G2 ที่เวทีการประชุมสุดยอดโลกว่าด้วยการพัฒนาที่ยั่งยืน ที่นครโจฮันเนสเบอร์ก ในปี พ.ศ.2545 และตามมาด้วยฉบับ G3 ในปี พ.ศ.2549 อันเป็นผลจากการยกร่างของบรรดาผู้เชี่ยวชาญกว่า 3,000 คน ทั้งจากภาคเอกชนและภาคประชาสังคมและผู้แทนภาครัฐเข้ามามีส่วนร่วม กรอบการรายงานฉบับดังกล่าวได้กลายมาเป็นมาตรฐานตามความนิยม (de facto standard) สำหรับการรายงานแห่งความยั่งยืน และถูกนำไปใช้อย่างแพร่หลายทั่วโลก โดยได้มีการปรับปรุงเป็นฉบับ G3.1 ในปี พ.ศ.2554 และพัฒนามาเป็นฉบับ G4 เมื่อปี พ.ศ.2556 จนนำมาสู่การยกระดับเป็นมาตรฐานการรายงาน GRI ในปี พ.ศ.2559

ในรายงานการสำรวจ KPMG Survey of Sustainability Reporting 2020 ฉบับเดียวกัน ระบุว่า ร้อยละ 77 ของบริษัทในกลุ่ม N100 และร้อยละ 84 ของบริษัทในกลุ่ม G250 มีการใช้แนวทางหรือกรอบการรายงาน ในการจัดทำรายงานความยั่งยืนของกิจการ


แนวทางและมาตรฐานที่ใช้อ้างอิงมากสุด ได้แก่ GRI โดยคิดเป็นสัดส่วนราว 2 ใน 3 ของบริษัทที่จัดทำรายงานในกลุ่ม N100 และราว 3 ใน 4 ของบริษัทที่จัดทำรายงานในกลุ่ม G250

ส่วนแนวทางและมาตรฐานอื่นที่ใช้อ้างอิงรองลงมา ได้แก่ Sustainability Accounting Standards Board (SASB) framework และ International Standards Organization (ISO)

จึงเป็นเหตุผลสนับสนุนว่า บริษัทจดทะเบียนไทยที่มีการจัดทำรายงานความยั่งยืน ต่างมีการใช้ GRI เป็นมาตรฐานอ้างอิงในการจัดทำรายงานเป็นหลัก

ปัจจุบัน มีบริษัทจดทะเบียนไทยที่จัดทำรายงานความยั่งยืน หรือรายงานที่ใกล้เคียงในชื่ออื่น เป็นจำนวนราวหนึ่งในสามของบริษัทจดทะเบียนทั้งหมด โดยผู้ลงทุนหรือผู้ที่สนใจทั่วไป สามารถศึกษาข้อมูลในรายงานฉบับดังกล่าว เพื่อใช้ประเมินการดำเนินงานของกิจการที่เกี่ยวโยงกับประเด็นด้านเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม ซึ่งเอื้อให้ผู้ลงทุนสามารถคาดการณ์ถึงผลประกอบการในอนาคตของกิจการได้อย่างครอบคลุมรอบด้านมากยิ่งขึ้น


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Saturday, January 16, 2021

ปีแห่งเศรษฐกิจสร้างสรรค์เพื่อการพัฒนาที่ยั่งยืน

สหประชาชาติได้ประกาศให้ ปี ค.ศ.2021 เป็นปีแห่งเศรษฐกิจสร้างสรรค์เพื่อการพัฒนาที่ยั่งยืน (International Year of Creative Economy for Sustainable Development)

เศรษฐกิจสร้างสรรค์ เป็นที่กล่าวถึงในช่วง 20 ปีที่ผ่านมาในฐานะ 'อนาคตของเศรษฐกิจโลก' และเป็นที่รู้จักอย่างแพร่หลายโดยมีที่มาจากหนังสือของจอห์น ฮาวกินส์ (John Howkins) ที่มีชื่อว่า The Creative Economy : How People Make Money from Ideas ซึ่งจัดพิมพ์ขึ้นในปี ค.ศ.2001 ว่าด้วยเศรษฐกิจที่มีแนวคิดเติมเต็มไปด้วย 'จินตนาการ ภูมิปัญญา สังคม วัฒนธรรม และผู้คน'

เศรษฐกิจสร้างสรรค์ คือ แนวคิดในการนำ 'สินทรัพย์ทางวัฒนธรรม' (Cultural Assets-Based) ทั้งที่จับต้องได้ และจับต้องไม่ได้ ผนวกเข้ากับ 'นวัตกรรม' (Innovation) และ 'ความคิดสร้างสรรค์' (Creativity) มาใช้ประโยชน์เชิงพาณิชย์ (Commercialization) สร้างเป็นสินค้าและบริการที่มีมูลค่าทางเศรษฐกิจ อาจกล่าวได้ว่า แนวคิดเศรษฐกิจสร้างสรรค์ คือ การคิดต่อยอดจากสิ่งที่มี สิ่งที่เป็น ให้มีคุณค่ามากขึ้น

เศรษฐกิจสร้างสรรค์จะสมบูรณ์ได้ ต้องมีความแข็งแกร่งของ B2P คือ Business, People and Place (ธุรกิจ, ผู้คน และพื้นที่) พัฒนาไปด้วยกัน เศรษฐกิจสร้างสรรค์จึงไม่ใช่การมุ่งใช้จินตนาการเพื่อสร้างผลกำไรเพียงอย่างเดียว แต่เป็นการคิดถึงทุกฝ่าย ไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง แล้วผลลัพธ์ในท้ายสุดคือ ธุรกิจมีการเติบโตอย่างเข้มแข็ง มีฐานรากที่มั่นคง และมีพันธมิตรมากขึ้น

ในหลายประเทศทั่วโลกเล็งเห็นความสำคัญของเศรษฐกิจสร้างสรรค์ที่เข้ามามีบทบาทอย่างมากในเศรษฐกิจโลกในช่วงกว่าทศวรรษที่ผ่านมา จึงจัดตั้งองค์กรเฉพาะด้านเพื่อส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์ให้เป็นยุทธศาสตร์สำคัญในการพัฒนาประเทศ

ในประเทศไทย ได้มีการจัดตั้ง สำนักงานส่งเสริมเศรษฐกิจสร้างสรรค์ (องค์การมหาชน) หรือ Creative Economy Agency (CEA) ขึ้น เพื่อทำหน้าที่ในการส่งเสริมผู้ประกอบการในอุตสาหกรรมสร้างสรรค์ของไทย โดยมีภารกิจใน 3 ด้านหลัก ได้แก่ ด้านการพัฒนาบุคลากรสร้างสรรค์ (Creative People) ด้านการเพิ่มขีดความสามารถให้แก่ธุรกิจสร้างสรรค์ (Creative Business) และด้านการพัฒนาพื้นที่สร้างสรรค์ (Creative Place)

สำนักงานสภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ (สศช.) ได้กำหนดไว้ว่า อุตสาหกรรมสร้างสรรค์ ประกอบด้วย 12 สาขาหลัก ได้แก่ งานฝีมือและหัตถกรรม ศิลปะการแสดง ทัศนศิลป์ ดนตรี ภาพยนตร์และวิดีทัศน์ การพิมพ์ การกระจายเสียง ซอฟต์แวร์ โฆษณา การออกแบบ สถาปัตยกรรม และแฟชั่น โดยมีอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องอีก 3 สาขา คือ อาหารไทย การแพทย์แผนไทย และการท่องเที่ยวเชิงสร้างสรรค์

ตัวเลขใน ปี 2561 อุตสาหกรรมสร้างสรรค์ของประเทศไทย สร้างมูลค่าทางเศรษฐกิจอยู่ราว 1.46 ล้านล้านบาท คิดเป็นสัดส่วนมูลค่าอุตสาหกรรมสร้างสรรค์ต่อ GDP ของประเทศ อยู่ที่ร้อยละ 8.93

โดยสาขาอุตสาหกรรมที่มีมูลค่าทางเศรษฐกิจสูงสุด 5 อันดับแรก ได้แก่ อุตสาหกรรมการท่องเที่ยวเชิงวัฒนธรรม มีมูลค่า 4.09 แสนล้านบาท (ร้อยละ 28.04) อุตสาหกรรมอาหารไทย 2.67 แสนล้านบาท (ร้อยละ 18.29) อุตสาหกรรมการโฆษณา 2.08 แสนล้านบาท (ร้อยละ 14.28) อุตสาหกรรมแฟชั่น 1.89 แสนล้านบาท (ร้อยละ 12.99) และอุตสาหกรรมการออกแบบ 1.25 แสนล้านบาท (ร้อยละ 8.6) ตามลำดับ

ท่ามกลางการแพร่ระบาดของโรคโควิด-19 ที่เกิดขึ้นทั่วโลก การเติบโตของอุตสาหกรรมสร้างสรรค์ในห้วงปีแห่งเศรษฐกิจสร้างสรรค์เพื่อการพัฒนาที่ยั่งยืน จึงเป็นความท้าทายที่มิอาจหลีกเลี่ยงได้


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Saturday, January 02, 2021

2021: ปีแห่งวัฒนธรรมสุขภาพองค์กร

สวัสดีปีใหม่ ปี 2564 แด่ท่านผู้อ่านทุกท่านครับ

ย่างก้าวเข้าสู่ปีใหม่ ปีที่มีความยากต่อการคาดเดาถึงสิ่งจะเกิดขึ้น อันเนื่องมาจากสถานการณ์โควิด-19 โดยเฉพาะการระบาดรอบใหม่ ที่ทำให้จำเป็นต้องมีการนำมาตรการจำกัดการเดินทาง การยกเลิกกิจกรรมในพื้นที่สาธารณะ รวมถึงการปิดบริการที่มีความสุ่มเสี่ยงต่อการสัมผัสและแพร่เชื้อ มาบังคับใช้ในหลายพื้นที่อีกครั้ง อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

ภาคธุรกิจที่มีการฟื้นสภาพการดำเนินงาน (Recovery) เพื่อเตรียมกลับเข้าสู่ภาวะปกติหรือใกล้เคียงกับภาวะปกติ ในช่วงครึ่งปีหลังของปี 63 อันเนื่องมาจากการปลอดผู้ติดเชื้อรายใหม่ในประเทศจากการระบาดรอบแรก กลับต้องนำมาตรการรับมือหรือเผชิญกับการแพร่ระบาด (Response) รอบใหม่ มาใช้อีกครั้งในช่วงรอยต่อของปีใหม่

แม้การรับมือในครั้งนี้ จะมีประสบการณ์ที่นำมาใช้ได้จากผลสำเร็จในรอบที่แล้ว แต่ก็ปฏิเสธไม่ได้ว่า การระบาดรอบใหม่ ทำให้การฟื้นตัวของธุรกิจมีความยืดเยื้อยาวนานขึ้น การพยากรณ์ยอดรายรับในอนาคต และการวางแผนเรื่องทุนสำรองและค่าใช้จ่ายของกิจการ ต้องปรับรื้อและคำนวณใหม่หมด บนสมมติฐานของการระบาดรอบใหม่

เหนือสิ่งอื่นใด คือ การปรับตัวเพื่อให้ธุรกิจสามารถดำเนินสืบเนื่องไปในระยะยาว (Resilience) เป็นการปรับตัวทางธุรกิจให้มีสภาพพร้อมรองรับกับภาวะปกติใหม่ (New Normal) ด้วยมาตรการที่คำนึงถึงประเด็นด้านความยั่งยืน เนื่องเพราะประเด็นความยั่งยืนถือเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้การปรับตัวเกิดผลสัมฤทธิ์

เมื่อพิจารณาประเด็นความยั่งยืนที่เชื่อมโยงกับเรื่องสุขภาพ หน่วยงาน GRI (Global Reporting Initiative) ได้เผยแพร่เอกสาร Linking the GRI Standards and the Culture of Health for Business Framework เมื่อเดือนพฤษภาคม ปี 2563 สำหรับให้กิจการใช้เป็นแนวทางปฏิบัติเพื่อยกระดับการดำเนินงานด้านสุขภาพ ที่สามารถตอบสนองต่อสถานการณ์โควิด ใน 4 ด้านหลัก ได้แก่ ด้านกลยุทธ์ ด้านนโยบายและสวัสดิการ ด้านแรงงานและสถานปฏิบัติงาน และด้านชุมชน

จากการสำรวจข้อมูลความยั่งยืนของกิจการไทย จำนวน 115 แห่ง ในรายงานสถานภาพความยั่งยืนของกิจการ ปี 2563 หรือ “The State of Corporate Sustainability in 2020” โดยสถาบันไทยพัฒน์ พบว่า องค์กรมีการเปิดเผยประเด็นความยั่งยืนที่เกี่ยวข้องกับข้อปฏิบัติทางธุรกิจด้านวัฒนธรรมสุขภาพ (Culture of Health Business Practice: COHBP) มากสุดห้าอันดับแรก ได้แก่ ประเด็นผลเชิงเศรษฐกิจ จำนวน 102 องค์กร (88.70%) รองลงมาเป็น อาชีวอนามัยและความปลอดภัย จำนวน 88 องค์กร (76.52%) การฝึกอบรมและการให้ความรู้ จำนวน 83 องค์กร (72.17%) การจ้างงาน จำนวน 79 องค์กร (68.70%) และมลอากาศ จำนวน 75 องค์กร (65.22%) ตามลำดับ


ระดับการเปิดเผยข้อมูลประเด็นความยั่งยืนที่เกี่ยวกับข้อปฏิบัติทางธุรกิจด้านวัฒนธรรมสุขภาพ (COHBP)

ข้อมูลการเปิดเผยประเด็นความยั่งยืนที่องค์กรให้ความสำคัญดังกล่าว สะท้อนให้เห็นถึงแนวโน้มของการปฏิบัติของภาคธุรกิจด้านสุขภาพที่มีต่อสถานการณ์แพร่ระบาดของโรคโควิด-19 โดยองค์กรส่วนใหญ่มีแนวโน้มที่จะดำเนินการด้านสุขภาพผ่านการมีส่วนร่วมกับชุมชน ในลักษณะของการลงทุนในชุมชนหรือโครงการต่าง ๆ เพื่อประโยชน์ต่อชุมชนในการรับมือและฟื้นฟูต่อสถานการณ์ที่เกิดขึ้น มีการให้ความสำคัญในการคัดกรองป้องกัน รวมทั้งส่งเสริมสุขภาพและความเป็นอยู่ที่ดี เสริมสร้างความเข้าใจและให้ความสำคัญกับการทำงานร่วมกันเพื่อพัฒนาทุนทางสังคม มีการบริหารจัดการความมั่นคงในตำแหน่งงาน การประกันสุขภาพโดยนายจ้าง เป็นต้น

สถานการณ์โควิด-19 ได้ทำให้น้ำหนักความสำคัญต่อประเด็นด้านความยั่งยืนขององค์กรธุรกิจเปลี่ยนแปลงไปจากเดิม โดยเรื่องวัฒนธรรมสุขภาพองค์กร จะเป็นประเด็นสาระสำคัญ (Material Topic) ในกระบวนการวิเคราะห์สารัตภาพเพื่อการพัฒนาสู่ความยั่งยืนขององค์กร และจะกลายเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ที่กิจการใช้ปรับตัวเพื่อให้ธุรกิจสามารถดำเนินสืบเนื่องไป (Resilience) ในระยะยาว นับจากนี้


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]