Saturday, April 10, 2021

โควิดมาใหม่ ธุรกิจจะไปทางไหน

ผลพวงจากสถานการณ์โควิดในประเทศไทย ที่กลับมาระบาดระลอกใหม่ ทำให้ธุรกิจจำต้องมีการปรับองคาพยพเพื่อความอยู่รอด โดยไม่สามารถนั่งรอให้สถานการณ์คลี่คลายไปตามธรรมชาติ

การระบาดในครั้งนี้ ยิ่งเป็นตัวเร่งเร้าให้ภาคธุรกิจ ต้องหันมาใช้เครื่องมือดิจิทัล เป็นช่องทางในการติดต่อ ทำธุรกรรม นำเสนอสินค้าและบริการ มากยิ่งขึ้นไปอีก

จากการสำรวจบทบาทของคณะกรรมการบริษัท โดยการ์ตเนอร์ กรุ๊ป พบว่าเจ็ดในสิบของคณะกรรมการบริษัท เร่งให้มีการดำเนินความริเริ่มทางธุรกิจดิจิทัลจากความตื่นตัวต่อภาวะชะงักงันที่เกิดจากสถานการณ์โควิด

ดิจิทัลจะช่วยสร้างเสถียรภาพพิสัยไกล (Remote-stabilize) ให้องค์กรได้มีความผสมผสานลงตัวระหว่างธุรกิจในแบบที่ต้องพบปะบุคคล (In-person) และแบบที่ไม่จำเป็นต้องพบปะซึ่งหน้า (Remote) ซึ่งเป็นที่ต้องการอย่างยิ่งในช่วงแรกเริ่มของการระบาด ทำให้องค์กรมีความสามารถในการจัดวางทรัพยากรที่ตอบสนองต่อความจำเป็นฉุกเฉินทางสังคม และยังสามารถใช้เป็นแบบแผนในการขยายผลเพื่อรับมือกับสถานการณ์ที่คล้ายคลึงกันในอนาคต

การปรับธุรกิจให้รองรับดิจิทัล เพื่อรับมือกับสถานการณ์อย่างทันท่วงที ประกอบด้วย 5 ช่องทาง เริ่มจากช่องทางเร่งด่วน (Fast Lane) ด้วยการทำเรื่องดิจิทัลที่ริเริ่มไว้ช่วงล็อกดาวน์ให้เสร็จสิ้นหรือนำไปต่อยอดขยายผล เช่น พื้นที่ทำงานระยะไกล/ผสมผสาน การปฏิบัติงานระยะไกล ช่องทางการปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าทางดิจิทัล ช่องทางเติบโต (Growth Lane) ด้วยการคว้าโอกาสที่มากับการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมหรือกฎระเบียบ เช่น การคิดค่าบริการลูกค้าผ่านช่องทางดิจิทัล การพัฒนาสินค้าและบริการทางดิจิทัลที่กฎหมายรองรับ ช่องทางแก้ไข (Fix-it Lane) จากการเห็นข้อพกพร่องที่ปรากฏในช่วงสถานการณ์ เช่น ระบบงานที่อุ้ยอ้ายเทอะทะ ความไม่สอดคล้องในสายอุปทานที่ไม่สามารถตอบสนองต่ออุปสงค์ที่เพิ่มขึ้นหรือลดลงในช่วงสถานการณ์ ช่องทางเดินเบา (Slow Lane) ด้วยการชะลอหรือทยอยดำเนินงานดิจิทัลบางเรื่องที่ได้ให้น้ำหนักความสำคัญไว้ก่อนเกิดสถานการณ์ เพื่อเปิดทางสำหรับการดำเนินงานที่มีความจำเป็นมากกว่า และทางออก (Exit) สำหรับยุติหรือยกเลิกการดำเนินงานทางดิจิทัลบางเรื่อง เพื่อดึงงบประมาณและทรัพยากรกลับมาใช้ในความริเริ่มอื่น
ขณะที่การปรับธุรกิจให้รองรับดิจิทัล ด้วยการสร้างสมรรถภาพระยะยาว ประกอบด้วย ลูกค้าสารพัน (Everything customer) ที่คาดหวังการปฏิสัมพันธ์ทั้งในช่องทางดิจิทัลที่สะดวกรวดเร็วและในช่องทางที่เห็นหน้าไปลามาไหว้แบบเดิม แรงงานที่ปรับตัวได้ (Adaptable workforce) ซึ่งไม่ได้จำกัดเฉพาะทีมงานดิจิทัลหรือไอที แต่เป็นแรงงานที่ใฝ่รู้ปรับฝีไม้ลายมือให้เข้ากับทุกความต้องการได้อย่างคล่องแคล่ว สามารถทำงานผสานเวลาทั้งในสำนักงานและจากระยะไกลได้ สถานประกอบการไม่อิงขนาด (Any-scale operations) สามารถปรับขนาดหรือเปลี่ยนแนวโดยไม่กระทบจำนวนหัวพนักงาน สัดส่วนค่าใช้จ่ายดำเนินงาน หรือการปรับเปลี่ยนโครงสร้าง รวมถึงกระบวนงานที่สามารถทำได้ในหลายสถานที่ตั้ง ทั้งในระยะไกล หรือโดยหุ้นส่วนดำเนินการ รากฐานเทคโนโลยีที่ถอดประกอบได้ (Composable technology foundation) เป็นแกนเทคโนโลยีและข้อมูลสมัยใหม่ ที่ไม่เพียงแต่ลดต้นทุนทั่วทั้งกิจการ แต่ยังคงไว้ซึ่งความปราดเปรียว (Agility) ในการตอบสนองความต้องการที่เปลี่ยนแปลงเร็ว หรือรับมือกับความท้าทายในระดับภัยพิบัติได้ การเติบโตตรงวิสัย (Right-scoped growth) กิจการควรมีความพร้อมต่อการซักถามและปรับขอบเขตการดำเนินงานหรือให้เป็นไปตามกฎเกณฑ์ภาครัฐในอนาคต ทั้งการเติบโตในแบบค่อยเป็นค่อยไปและการเปลี่ยนในแบบพลิกผันคุณค่าที่ส่งมอบให้แก่ลูกค้าโดยรวม

ธุรกิจที่รอดพ้นจากวิกฤตการณ์โควิด จำต้องดำเนินการปรับองค์กรเพื่อให้มีความเป็นดิจิทัลธรรมชาติ (Digital Nature) สามารถรองรับธุรกรรมที่มีเทคโนโลยีดิจิทัลเป็นฐาน รวมถึงเพิ่มเติมขีดสมรรถภาพในการดูแลลูกค้าผ่านช่องทางดิจิทัล ตลอดจนการพัฒนาพนักงานให้มีทักษะและความรู้ด้านดิจิทัลให้สามารถทำงานในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไปได้อย่างราบรื่น


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Saturday, March 27, 2021

Regenerative Business : ธุรกิจเกื้อโลก

ในรอบปี 2563 เครือข่ายรอยเท้านิเวศโลก (Global Footprint Network) ได้บันทึกให้วันที่ 22 สิงหาคม 2563 เป็นวันที่มนุษย์ใช้ทรัพยากรธรรมชาติเกินขีดจำกัดที่โลกสามารถฟื้นฟูหรือสร้างขึ้นใหม่ (Regenerate) หรือที่เรียกว่า วันเกินกำลังโลก (Earth Overshoot Day: EOD) ในมุมมองทางเศรษฐกิจ ถือว่า วันถัดจาก EOD สิ่งแวดล้อมที่มนุษย์ใช้สอยจะมีมูลค่าติดลบหรือขาดดุลไปจนสิ้นสุดปี

ในปี 2564 หากประชากรโลกใช้ชีวิตในแบบที่ไทยเป็นอยู่ วันเกินกำลังโลก จะขยับขึ้นมาเป็นวันที่ 15 สิงหาคม 2564 หมายความว่า คนไทยมีการใช้ทรัพยากรเกินกำลังที่โลกจะรองรับได้ ในอัตราเร่งที่สูงกว่าประชากรโลก

ภาคธุรกิจที่ประกาศว่า จะดำเนินธุรกิจโดยนำแนวคิดเศรษฐกิจหมุนเวียน (Circular Economy) มาใช้ หรือการลดขยะและของเสียให้เป็นศูนย์ (Zero Waste) เพื่อให้ได้ชื่อว่าเป็นองค์กรคาร์บอนต่ำ หรือมุ่งสู่การเป็นองค์กรที่ปลดปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์สุทธิเป็นศูนย์ (Carbon Neutral) นั้น ไม่เพียงพออีกต่อไป เพราะจากข้อมูลชี้ชัดว่า รอยเท้านิเวศของโลก (World Ecological Footprint) ที่แสดงถึงปริมาณความต้องการใช้ทรัพยากรของมนุษย์ในแต่ละปีนั้น ได้เกินขีดความสามารถรองรับเชิงนิเวศของโลก (World Biocapacity) ในทุกปีการคำนวณนับตั้งแต่ปี 2513 และมีแนวโน้มที่จะร่นวันขึ้นมาเรื่อยๆ

แนวทางการดำเนินธุรกิจจากนี้ไป มิใช่เพียงความพยายามในการลดรอยเท้านิเวศ แต่จะต้องช่วยเพิ่มขีดความสามารถรองรับเชิงนิเวศของโลก ภายใต้แนวคิด Carbon Negative หรือทำให้การปลดปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์เป็นลบ (ไม่มีการซื้อชดเชย) โดยธุรกิจที่ดำเนินตามแนวทางดังกล่าว เรียกว่า Regenerative Business

ตัวอย่างของธุรกิจที่นำแนวคิด Carbon Negative มาใช้ ได้แก่ อินเตอร์เฟซ ผู้นำระดับโลกด้านการออกแบบ ผลิต และจำหน่ายพรมแผ่น มีการปรับสายการผลิตแผ่นรองพรมที่สามารถกักเก็บคาร์บอนจนทำให้ได้พรมแผ่นชนิดแรกในโลกที่เป็น Carbon Negative เมื่อวัดค่าการปลดปล่อยในขอบเขต Cradle-to-Gate (เป็นการประเมินวัฏจักรชีวิตของผลิตภัณฑ์ตั้งแต่การได้มาซึ่งวัตถุดิบจนกระทั่งได้ผลิตภัณฑ์ ไม่รวมขั้นตอนการใช้งานและการกําจัดซากหลังจากการใช้งาน เหมาะสําหรับใช้ในการออกเอกสารรับรองผลิตภัณฑ์)

อิเกีย ผู้นำระดับโลกด้านเฟอร์นิเจอร์และของตกแต่งบ้าน ประกาศจะมุ่งสู่การเป็นองค์กรคาร์บอนเป็นลบในปี ค.ศ.2030 ด้วยการปริวรรตอุปทานตลอดสาย เปลี่ยนมาใช้แหล่งพลังงานทดแทน 100% เพิ่มสัดส่วนวัสดุที่สามารถแปรสภาพเพื่อใช้ใหม่ในตัวผลิตภัณฑ์ และเปลี่ยนกลุ่มยานพาหนะจัดส่งให้เป็นรถยนต์พลังงานไฟฟ้าทั้งหมดในปี ค.ศ.2025

ไมโครซอฟท์ เป็นอีกหนึ่งบริษัทที่ตั้งเป้าสู่สถานะการปล่อยคาร์บอนเป็นลบภายในปี ค.ศ.2030 และประกาศจะมุ่งกำจัดคาร์บอนในปริมาณที่เทียบเท่ากับคาร์บอนทั้งหมดที่บริษัทได้เคยปล่อยออกสู่สภาพแวดล้อมนับตั้งแต่ก่อตั้งบริษัท เมื่อปี ค.ศ.1975 ทั้งในทางตรงและทางอ้อม ผ่านการใช้พลังงานไฟฟ้า ให้ได้ภายในปี ค.ศ.2050

เชื่อแน่ว่า กิจการที่มีการพัฒนาเพื่อมุ่งสู่ความยั่งยืนอย่างเข้มข้น จะผันองค์กรให้มีการดำเนินธุรกิจที่เกื้อกูลโลก (Regenerative Business) โดยจะทยอยประกาศเป้าหมายการปลดปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์เป็นลบ (Carbon Negative) หรือแนวทางของกิจการในการเสริมสร้างให้มีสภาพภูมิอากาศเป็นบวก (Climate Positive) นับจากนี้ไป


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Saturday, March 13, 2021

4C : ส่วนประสมการแข่งขันข้ามสนาม

สถานการณ์โควิด เป็นตัวเร่งเร้าให้ภูมิทัศน์การแข่งขันเกิดการเปลี่ยนแปลง ผู้ประกอบการทั้งที่ได้รับผลกระทบและมิได้รับผลกระทบ นับจากนี้ไป จะเผชิญกับคู่แข่งขันหน้าใหม่ จากการที่ธุรกิจของตน ต้องดิ้นรนหาธุรกิจใหม่ เพื่อความอยู่รอดและเติบโตในวันข้างหน้า และจากการที่ธุรกิจอื่น ก็ต้องดิ้นรน และเข้ามาแข่งขันในสนามธุรกิจที่เราอยู่เดิม

ในแง่ผู้ประกอบการที่ได้รับผลกระทบ จำต้องผันตัวมาทำธุรกิจใหม่ ซึ่งอยู่นอกธุรกิจแกนหลักเดิม เพื่อสร้างแหล่งรายได้ใหม่ ทดแทนรายได้จากธุรกิจเดิมที่หดหาย และอาจไม่ฟื้นกลับมาดีดังเดิม

ในแง่บุคลากรที่ทำงานอยู่ในธุรกิจการบินและการท่องเที่ยว รวมไปถึงธุรกิจที่เกี่ยวเนื่อง โรงแรม ที่พัก นำเที่ยว รถเช่า ของฝาก สถานที่พักผ่อนหย่อนใจ สถานบันเทิง ตลอดจนธุรกิจรับจัดงานและนิทรรศการต่างๆ จำต้องหันมาประกอบอาชีพใหม่ ซึ่งอยู่นอกวิชาชีพเดิม ทำให้ผู้ประกอบธุรกิจในสนามเดิม จะพบกับคู่แข่งขันหน้าใหม่ที่ข้ามสายมาจากนอกวงการ

ขณะเดียวกัน ธุรกิจซึ่งได้รับผลกระทบในแง่ของโอกาส ได้แก่ ธุรกิจผลิตวัคซีน โรงพยาบาล ประกันสุขภาพ ธุรกิจจำหน่ายอุปกรณ์ป้องกันการติดเชื้อและบริการทำความสะอาดสถานที่ให้ปลอดเชื้อ รวมทั้งธุรกิจที่ใช้ประโยชน์จากช่องทางออนไลน์และผู้ให้บริการเครื่องมือสำหรับการทำธุรกรรมออนไลน์ ฯลฯ จะมีผู้เล่นรายใหม่เข้ามาในสนามแข่งขันเพิ่มขึ้น และมีแนวโน้มสูงที่จะอยู่ถาวรหลังสถานการณ์

ทำให้ธุรกิจที่แม้ไม่ได้รับผลกระทบจากสถานการณ์โดยตรง แต่ก็ต้องได้รับผลกระทบจากคู่แข่งขันรายใหม่ที่เป็นผลิตผลจากส่วนประสมการแข่งขัน (Competition Mix) ที่สำคัญใน 4 ส่วน ได้แก่ 1) การแข่งขันข้ามสาขา 2) การแข่งขันข้ามเทคโนโลยี 3) การแข่งขันข้ามกฎกติกา 4) การแข่งขันข้ามสายพันธุ์

การแข่งขันข้ามสาขา (Cross-sector) คือ การที่ผู้เล่นรายเดิมในสาขา ถูกผู้เล่นรายใหม่นอกสาขา เข้ามาแข่งทำธุรกิจในประเภทเดียวกัน

การแข่งขันข้ามเทคโนโลยี (Cross-technology) คือ การที่คู่แข่งขันในธุรกิจเดียวกันใช้เทคโนโลยีใหม่หรือแตกต่างจากเดิมและก่อให้เกิดความได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างมีนัยสำคัญ

การแข่งขันข้ามกฎกติกา (Cross-disciplinary) คือ การที่ผู้เล่นรายเดิมหรือรายใหม่ลงสนามแข่งขันโดยใช้วิธีควบรวมหรือเข้าครอบงำกิจการของคู่แข่งหรือคู่ค้าในฝั่งต้นน้ำหรือปลายน้ำที่ส่งผลต่อห่วงโซ่ธุรกิจ

การแข่งขันข้ามสายพันธุ์ (Cross-breed) คือ การที่ธุรกิจปัจจุบันถูกแทนที่ด้วยธุรกิจที่ใช้ระบบอัตโนมัติ หุ่นยนต์ หรือเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ (AI) และทำให้การแข่งขันแบบเดิมหมดความหมาย

ตัวอย่างของ Competition Mix ที่เกิดขึ้นจากผลพวงของโควิด ได้แก่ เครือปตท.เดินเครื่องลุยธุรกิจใหม่ 'ยาและเครื่องมือแพทย์' เต็มรูปแบบ ขุมทรัพย์ใหม่รับช่วงต่อ 'พลังงาน-ปิโตรเคมี' บริษัทเครือซีพีกรุ๊ป เข้าถือหุ้น 15% 'ซิโนแวค' บ.ผลิตวัคซีนโควิด-19 ของจีน

ในปี 2564 กิจการที่อยู่ในธุรกิจซึ่งได้รับโอกาสจากสถานการณ์โควิด จำต้องตื่นตัวและเตรียมพร้อมรับมือคู่แข่งขันรายใหม่ที่เป็นผลิตผลจากส่วนประสมการแข่งขัน (Competition Mix) แสวงหาพันธมิตรร่วมดำเนินการที่สามารถเพิ่มแต้มต่อในการแข่งขัน รวมทั้งเสริมสร้างระบบนิเวศทางธุรกิจเพื่อรักษาฐานตลาด ตลอดจนการวางแผนและบริหารสายอุปทานให้มีความยืดหยุ่นสูงรองรับการแข่งขันข้ามสายที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Saturday, February 27, 2021

6 ทิศทาง CSR ปี 64

เมื่อกลางสัปดาห์ที่ผ่านมา (24 ก.พ.) สถาบันไทยพัฒน์ ได้ทำการประมวลทิศทางความรับผิดชอบต่อสังคมและการพัฒนาความยั่งยืนของกิจการ ประจำปี 2564 ภายใต้รายงานที่มีชื่อว่า “6 ทิศทาง CSR ปี 2564: Building Resilient Enterprise” เพื่อเป็นข้อมูลสำหรับหน่วยงานและองค์กรธุรกิจ ในการใช้ประกอบการวางแนวทางการดำเนินงานด้านความยั่งยืน และใช้เป็นข้อมูลนำเข้าสำหรับการวางกลยุทธ์เพื่อปรับตัวสู่ภาวะปกติใหม่ (New Normal) หลังผลกระทบจากสถานการณ์โควิด-19

แม้ปรากฏการณ์โควิด จะเป็นภัยคุกคามต่อการทำธุรกิจ แต่ในอีกด้านหนึ่ง ก็ได้สร้างช่องทางใหม่แก่ธุรกิจในหลายสาขา การปรับรูปแบบการทำธุรกิจให้รองรับกับพฤติกรรมของลูกค้าและผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงจากปรากฏการณ์โควิด จึงเป็นทั้งโอกาสและความท้าทายต่อการขับเคลื่อนธุรกิจในวิถีปกติใหม่ โดย 6 ทิศทางสำคัญที่คาดว่าจะเกิดขึ้น ได้แก่

1.Culture of Health
การเสริมสร้างภูมิคุ้มกันองค์กร ด้วยวัฒนธรรมสุขภาพ (Culture of Health) พร้อมผันธุรกิจสู่วิถีปกติใหม่

กิจการจำเป็นต้องปรับตัวหลังสถานการณ์โควิด เพื่อรักษาการดำเนินงานทางธุรกิจให้สืบเนื่องเป็นปกติ มีการพิจารณาเสริมสร้างภูมิคุ้มกันองค์กร ด้วยวัฒนธรรมสุขภาพ ที่เสมือนเป็นการฉีดวัคซีนองค์กร ให้สามารถต้านทานกับการระบาดที่อาจเกิดขึ้นอีกในอนาคต และพร้อมผันธุรกิจเข้าสู่วิถีปกติใหม่ ด้วยสุขภาวะองค์กรที่แข็งแรงกว่าเดิม

2.Near Sourcing
การสรรหาวัตถุดิบใกล้สถานที่ตั้ง (Near Sourcing) เพื่อสำรองในภาวะชะงักงันของสายอุปทาน

กิจการจำเป็นต้องวางแผนพิจารณาสรรหาวัตถุดิบใกล้สถานที่ตั้ง เพื่อสำรองในกรณีที่ภาวะชะงักงันของสายอุปทานยังไม่หมดไป ด้วยการทำ Near Sourcing* เพื่อบรรเทาปัญหาเรื่องโลจิสติกส์ ที่ส่งผลกระทบต่อความยั่งยืนในสายอุปทาน

--------------------------------------
* Near Sourcing เป็นการว่าจ้างบุคคลหรือหน่วยงานภายนอกซึ่งอยู่ใกล้กับองค์กรหรือแหล่งจำหน่าย ทำงานให้ เช่น การผลิตชิ้นส่วนหรือวัตถุดิบโดยผู้ส่งมอบที่อยู่ในประเทศ ด้วยเหตุผลบางอย่าง เช่น การเกิด Supply Chain Disruption จากสถานการณ์โควิด ที่ไม่สามารถนำเข้าชิ้นส่วนหรือวัตถุดิบจากนอกประเทศมาผลิตสินค้าได้


3.Social Distance Market
การเข้าถึงตลาดในช่องทางใหม่ที่เกิดจากการเว้นระยะห่างทางสังคม (Social Distance Market)

ผู้ประกอบการทั้งที่ได้รับและไม่ได้รับผลกระทบจากสถานการณ์โควิด จำต้องปรับตัวเพื่อสร้างโอกาสการเข้าถึงตลาดในช่องทางใหม่ที่เกิดจากการเว้นระยะห่างทางสังคม (Social Distance Market) เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้บริโภคที่ใช้ช่องทางออนไลน์เป็นทางเลือกในช่วงสถานการณ์โควิดระบาด จะหวนกลับมาใช้ช่องทางหน้าร้านน้อยลง หรือไม่หันกลับมาใช้ช่องทางหน้าร้านในแบบเดิมอีกต่อไป แม้สภาวการณ์จะกลับเป็นปกติแล้วก็ตาม

4.Competition Mix
การรับมือคู่แข่งขันรายใหม่ที่เป็นผลิตผลจากส่วนประสมการแข่งขันข้ามสนาม (Cross-competition)

กิจการที่อยู่ในธุรกิจซึ่งได้รับโอกาสจากสถานการณ์โควิด จำต้องตื่นตัวและเตรียมพร้อมรับมือคู่แข่งขันรายใหม่ที่เป็นผลิตผลจากส่วนประสมการแข่งขัน (Competition Mix)** แสวงหาพันธมิตรร่วมดำเนินการที่สามารถเพิ่มแต้มต่อในการแข่งขัน รวมทั้งเสริมสร้างระบบนิเวศทางธุรกิจเพื่อรักษาฐานตลาด ตลอดจนการวางแผนและบริหารสายอุปทานให้มีความยืดหยุ่นสูงรองรับการแข่งขันข้ามสายที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต

--------------------------------------
** Competition Mix ประกอบด้วย 1) การแข่งขันข้ามสาขา (Cross-sector) คือ การที่ผู้เล่นรายเดิมในสาขา ถูกผู้เล่นรายใหม่นอกสาขา เข้ามาแข่งทำธุรกิจในประเภทเดียวกัน 2) การแข่งขันข้ามเทคโนโลยี (Cross-technology) คือ การที่คู่แข่งขันในธุรกิจเดียวกันใช้เทคโนโลยีใหม่หรือแตกต่างจากเดิมและก่อให้เกิดความได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างมีนัยสำคัญ 3) การแข่งขันข้ามกฎกติกา (Cross-disciplinary) คือ การที่ผู้เล่นรายเดิมหรือรายใหม่ลงสนามแข่งขันโดยใช้วิธีควบรวมหรือเข้าครอบงำกิจการของคู่แข่งหรือคู่ค้าในฝั่งต้นน้ำหรือปลายน้ำที่ส่งผลต่อห่วงโซ่ธุรกิจ 4) การแข่งขันข้ามสายพันธุ์ (Cross-breed) คือ การที่ธุรกิจปัจจุบันถูกแทนที่ด้วยธุรกิจที่ใช้ระบบอัตโนมัติ หุ่นยนต์ หรือเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ (AI) และทำให้การแข่งขันแบบเดิมหมดความหมาย


5.Digital Nature
การปรับองค์กรให้มีความเป็นดิจิทัลธรรมชาติ (Digital Nature) รองรับธุรกรรมที่มีเทคโนโลยีดิจิทัลเป็นฐาน

ทุกธุรกิจที่สามารถรอดพ้นจากวิกฤตการณ์โควิด จำต้องดำเนินการปรับองค์กรเพื่อให้มีความเป็นดิจิทัลธรรมชาติ (Digital Nature) สามารถรองรับธุรกรรมที่มีเทคโนโลยีดิจิทัลเป็นฐาน รวมถึงเพิ่มเติมขีดสมรรถภาพในการดูแลลูกค้าผ่านช่องทางดิจิทัล ตลอดจนการพัฒนาพนักงานให้มีทักษะและความรู้ด้านดิจิทัลให้สามารถทำงานในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไปได้อย่างราบรื่น

6.Regenerative Business
การเปลี่ยนผ่านจากธุรกิจรอนโลก (Degenerative Business) สู่ธุรกิจเกื้อโลก (Regenerative Business)

กิจการที่มีการพัฒนาเพื่อมุ่งสู่ความยั่งยืนอย่างเข้มข้น จะผันองค์กรให้มีการดำเนินธุรกิจที่เกื้อกูลโลก (Regenerative Business)*** โดยจะทยอยประกาศเป้าหมายการปลดปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์เป็นลบ (Carbon Negative) หรือแนวทางของกิจการในการเสริมสร้างให้มีสภาพภูมิอากาศเป็นบวก (Climate Positive)

--------------------------------------
*** Regenerative Business เป็นแนวทางการดำเนินธุรกิจที่ช่วยเพิ่มขีดความสามารถรองรับเชิงนิเวศของโลก (World Biocapacity) ในการฟื้นฟูหรือสร้างทรัพยากรธรรมชาติขึ้นใหม่ ภายใต้แนวคิด Carbon Negative หรือทำให้การปลดปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์เป็นลบ (ไม่มีการซื้อชดเชย)


หน่วยงานหรือองค์กรธุรกิจที่สนใจข้อมูลแต่ละทิศทางในรายละเอียด สามารถดาวน์โหลดรายงาน "6 ทิศทาง CSR ปี 2564: Building Resilient Enterprise" ฉบับเต็ม ได้ที่เว็บไซต์ thaipat.org ได้ตั้งแต่บัดนี้เป็นต้นไป


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Saturday, February 13, 2021

COVID Effect ยังอยู่ (ยาว)

การระบาดของโรคติดเชื้อไวรัสโคโรนา 2019 (COVID-19) ที่เกิดขึ้น ช่วงต้นปี 2563 ได้สร้างความเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ต่อการดำรงชีวิตและการดำเนินธุรกิจ ผลกระทบของสถานการณ์โควิด มิได้ส่งผลเพียงเรื่องสุขภาพของผู้คนในสังคม แต่ยังได้ส่งแรงกระเพื่อมไปยังภาคเศรษฐกิจ ที่เป็นเรื่องปากท้อง กระทบวิถีทำมาหากินของผู้ประกอบการ ตั้งแต่รายใหญ่จนถึงรายย่อย ทั่วทุกหัวระแหง

การระบาดระลอกใหม่ ที่กลับมาในช่วงท้ายปี 2563 ทอดยาวข้ามเข้าสู่ปี 2564 กลายเป็นสถานการณ์ที่ขวางกั้นการฟื้นตัวของกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่กำลังจะเริ่มคลี่คลายจากการระบาดรอบแรก มาตรการจำกัดการเดินทาง การยกเลิกกิจกรรมในพื้นที่สาธารณะ รวมถึงการปิดบริการที่มีความสุ่มเสี่ยงต่อการสัมผัสและแพร่เชื้อ ถูกนำมาบังคับใช้ในหลายพื้นที่อีกครั้ง อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

ผลพวงจากการระบาดของโรคโควิด-19 ได้ทิ้งร่องรอยความเสียหาย และผลตกค้างหลายเรื่องเป็นการถาวร รวมถึงพฤติกรรมการดำรงชีวิตที่จำต้องปรับเปลี่ยน ทั้งการเว้นระยะห่างทางสังคม การใช้อุปกรณ์คุ้มครองความปลอดภัยส่วนบุคคล หน้ากากอนามัย เจลแอลกอฮอล์ล้างมือ เป็นต้น

ปรากฏการณ์โควิด (COVID Effect) ได้ส่งผลต่อแบบแผนการใช้ชีวิตและการทำงานใน 3 เรื่องหลัก ได้แก่ การปฏิบัติงานนอกสถานที่ตั้ง (Work from Home) การเที่ยวเตร่ในโลกออนไลน์ (Roam Online) และการซื้อสินค้าผ่านแอปพลิเคชัน (Buy from App)

Work from Home หรือการปฏิบัติงานนอกสถานที่ตั้ง ส่งผลให้อัตราการเข้าสำนักงานลดลง ที่นั่งประจำในสำนักงานถูกลดความจำเป็นลง การบริหารพื้นที่สำนักงานจำต้องมีการปรับเปลี่ยนให้มีความยืดหยุ่นต่อการใช้งาน อีกด้านหนึ่ง การประชุมทางไกล รวมทั้งอุปกรณ์และเครื่องมือที่เกี่ยวเนื่อง มีอัตราการใช้งานที่เพิ่มขึ้นอย่างก้าวกระโดด การปรับปรุงพื้นที่ในบ้านให้เอื้อต่อการทำงานระยะไกล ทำให้เฟอร์นิเจอร์ วัสดุ และเครื่องตกแต่งบ้านสำหรับรองรับการปฏิบัติงานนอกสถานที่ มียอดขายที่เติบโตขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ

Roam Online หรือการเที่ยวเตร่ในโลกออนไลน์ มีจำนวนชั่วโมงเพิ่มเป็นทวีคูณ อันเนื่องมาจากการจำกัดการเดินทาง การปิดสถานที่ และการระงับการจัดกิจกรรมในสถานที่จริง (On Ground) ทำให้อินเทอร์เน็ตและอุปกรณ์การเชื่อมต่อเครือข่าย โทรทัศน์ที่รองรับการเชื่อมต่อเครือข่ายไร้สาย มียอดการใช้งานเพิ่มสูงขึ้น ผู้ให้บริการเนื้อหา (Content Provider) ที่สามารถให้บริการเนื้อหาที่ตรงกับความต้องการของผู้ใช้กลุ่มเป้าหมาย ได้รับยอดสมาชิกที่เติบโตขึ้นมาก โลกออนไลน์กลายเป็นแหล่งพักผ่อนหย่อนใจ ทดแทนสถานที่ท่องเที่ยวจริง

Buy from App หรือการซื้อสินค้าและบริการผ่านแอปพลิเคชัน มีปริมาณที่เพิ่มขึ้นหลายเท่าตัว เพื่อหลีกเลี่ยงการสัมผัสเชื้อในที่สาธารณะ และการสัมผัสจากบริการที่ใช้พื้นที่หรืออุปกรณ์ร่วมกัน ทำให้ห้างสรรพสินค้า ศูนย์การค้า ซูเปอร์มาร์เก็ต เชนร้านค้าปลีก รวมถึงเจ้าของตราสินค้า กระทั่งร้านค้าอิสระ ต่างหันมาพัฒนาช่องทางการสั่งซื้อผ่านแอปพลิเคชันบนมือถือ ผ่านเครือข่ายสังคมออนไลน์ ส่งผลให้การส่งสินค้าในแบบหน้าประตูถึงหน้าประตู (Door-to-Door) เติบโตขึ้นเป็นเงาตามตัว จนกลายเป็นบรรทัดฐานใหม่ในการจับจ่ายใช้สอย

แม้ปรากฏการณ์โควิด จะเป็นภัยคุกคามต่อการทำธุรกิจ ทั้งในแง่ของการถูกจำกัดกิจกรรมการขาย เส้นทางการลำเลียงและการกระจายสินค้า การจัดระเบียบเวลาและจำนวนของผู้ใช้บริการ ซึ่งล้วนส่งผลต่อการเข้าถึงบริการของลูกค้า และปริมาณลูกค้าที่หดหายไปจากมาตรการในช่วงสถานการณ์โควิด

แต่ในอีกด้านหนึ่ง ปรากฏการณ์โควิด ได้สร้างช่องทางและโอกาสใหม่แก่ธุรกิจในหลายสาขา การเติบโตของอุปกรณ์คุ้มครองความปลอดภัยส่วนบุคคล เครื่องออกกำลังกายสำหรับใช้ที่บ้าน คอมพิวเตอร์และอุปกรณ์ต่อพ่วง รวมทั้งเครื่องเรือนสำหรับการทำงานและการประชุมทางไกล ตลอดจนบริการรับ-ส่งพัสดุถึงที่ เป็นต้น

สำหรับธุรกิจที่อยู่ในสาขาซึ่งมิได้รับอานิสงส์จากปรากฏการณ์โควิด หรือที่ได้รับผลกระทบจากปรากฏการณ์ดังกล่าว จำเป็นต้องปรับตัวปรับรูปแบบการทำธุรกิจ ให้รองรับกับพฤติกรรมของลูกค้าและผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไปสู่จุดปกติใหม่ (New Normal) ที่ไม่ใช่ภาวะปกติดังเดิมเหมือนก่อนเกิดปรากฏการณ์

ประเด็นความยั่งยืน ถือเป็นกุญแจสำคัญในการปรับตัวเพื่อให้ธุรกิจดำเนินต่อไปได้ในระยะยาว โดยที่การประเมินอุปสงค์ใหม่จากปรากฎการณ์โควิด การรักษาความต่อเนื่องของสายอุปทาน และการเชื่อมโยงไปสู่การพัฒนาขีดความสามารถทางการแข่งขันในห่วงโซ่คุณค่าภายใต้วิถีปกติใหม่ จะเป็นประเด็นสำคัญที่ส่งผลต่อความยั่งยืนของกิจการนับจากนี้


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Saturday, January 30, 2021

กิจการสื่อสารความยั่งยืนกันอย่างไร

ในช่วงต้นปีของทุกปี กิจการที่ขับเคลื่อนเรื่องความยั่งยืนอย่างเป็นกิจจะลักษณะ ต่างมีการประมวลข้อมูลความยั่งยืนที่ได้ดำเนินมาตลอดทั้งปี ทั้งในมิติเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม จัดทำเป็นรายงานเปิดเผยในช่วงเวลาเดียวกับการเปิดเผยรายงานประจำปี (Annual Report) ที่เรียกกันโดยทั่วไปว่า Sustainability Report

รายงานความยั่งยืน หรือ Sustainability Report เป็นเอกสารที่เปิดเผยข้อมูลการดำเนินงานด้านเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม ที่องค์กรจัดทำขึ้นเพื่อสนองความต้องการใช้ข้อมูลของผู้มีส่วนได้เสียที่เกี่ยวข้องกับกิจการ ที่ลำพังรายงานทางการเงินเพียงอย่างเดียว ไม่สามารถสะท้อนข้อมูลการดำเนินงานในภาพรวมของกิจการได้อย่างครบถ้วนรอบด้าน

องค์กรที่เป็นผู้นำในการเผยแพร่รายงานความยั่งยืน ได้แก่ เหล่าบริษัทมหาชน โดยเฉพาะบรรษัทข้ามชาติขนาดใหญ่ ที่ออกหลักทรัพย์จดทะเบียนอยู่ในตลาดหลักทรัพย์ทั่วโลก ต้องแสดงให้เห็นถึงความโปร่งใสผ่านการเปิดเผยข้อมูลการดำเนินงาน และผลกระทบจากการดำเนินงานที่มีต่อผู้มีส่วนได้เสียทั้งในด้านเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม ในอันที่จะสะท้อนถึงความยั่งยืนในการดำเนินงานของกิจการ

เมื่อการจัดทำรายงานความยั่งยืนเป็นที่นิยมแพร่หลาย และมีจำนวนเพิ่มมากขึ้น จึงมีความพยายามในการกำหนดรูปแบบของการจัดทำรายงานให้มีบรรทัดฐานเดียวกัน เพื่อให้ผู้อ่านรายงานสามารถศึกษาวิเคราะห์และสามารถเปรียบเทียบข้อมูลที่องค์กรเปิดเผยระหว่างกันได้

ในรายงานการสำรวจ KPMG Survey of Sustainability Reporting 2020 ระบุว่า ในรอบทศวรรษที่ผ่านมา บริษัทขนาดใหญ่และขนาดกลางทั่วโลก ได้มีการจัดทำรายงานความยั่งยืนในอัตราที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง โดยในปี 2020 ร้อยละ 96 ของบริษัทในกลุ่ม G250 (บริษัทที่มีรายได้สูงสุด 250 แห่งในโลก จากการจัดอันดับของ Fortune 500) และร้อยละ 80 ของบริษัทในกลุ่ม N100 (บริษัทที่มีรายได้สูงสุด 100 แห่ง คัดจาก 5,200 บริษัท จาก 52 ประเทศทั่วโลก) มีการจัดทำรายงานความยั่งยืนเปิดเผยต่อสาธารณะ


ทำให้หลายหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง ทั้งผู้กำหนดมาตรฐาน รวมทั้งหน่วยงานผู้กำกับดูแล และตัวกลางซื้อขายหลักทรัพย์ ต่างมีการออกแนวทางการเปิดเผยข้อมูลความยั่งยืนสำหรับบริษัทจดทะเบียน และมีการพัฒนาปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

โดยมาตรฐานที่ได้รับการยอมรับและถูกนำไปใช้อย่างกว้างขวาง คือ GRI Standards ที่จัดทำขึ้นโดยองค์การแห่งความริเริ่มว่าด้วยการรายงานสากล (Global Reporting Initiative)

GRI เป็นองค์กรอิสระ ที่ก่อตั้งขึ้นเมื่อปี พ.ศ.2540 เป็นหน่วยงานที่ให้กำเนิดกรอบการรายงานด้านความยั่งยืนของกิจการฉบับแรก ที่เรียกว่า G1 ในปี พ.ศ.2543 ถัดจากนั้น GRI ได้ประกาศแนวทางการรายงานในฉบับ G2 ที่เวทีการประชุมสุดยอดโลกว่าด้วยการพัฒนาที่ยั่งยืน ที่นครโจฮันเนสเบอร์ก ในปี พ.ศ.2545 และตามมาด้วยฉบับ G3 ในปี พ.ศ.2549 อันเป็นผลจากการยกร่างของบรรดาผู้เชี่ยวชาญกว่า 3,000 คน ทั้งจากภาคเอกชนและภาคประชาสังคมและผู้แทนภาครัฐเข้ามามีส่วนร่วม กรอบการรายงานฉบับดังกล่าวได้กลายมาเป็นมาตรฐานตามความนิยม (de facto standard) สำหรับการรายงานแห่งความยั่งยืน และถูกนำไปใช้อย่างแพร่หลายทั่วโลก โดยได้มีการปรับปรุงเป็นฉบับ G3.1 ในปี พ.ศ.2554 และพัฒนามาเป็นฉบับ G4 เมื่อปี พ.ศ.2556 จนนำมาสู่การยกระดับเป็นมาตรฐานการรายงาน GRI ในปี พ.ศ.2559

ในรายงานการสำรวจ KPMG Survey of Sustainability Reporting 2020 ฉบับเดียวกัน ระบุว่า ร้อยละ 77 ของบริษัทในกลุ่ม N100 และร้อยละ 84 ของบริษัทในกลุ่ม G250 มีการใช้แนวทางหรือกรอบการรายงาน ในการจัดทำรายงานความยั่งยืนของกิจการ


แนวทางและมาตรฐานที่ใช้อ้างอิงมากสุด ได้แก่ GRI โดยคิดเป็นสัดส่วนราว 2 ใน 3 ของบริษัทที่จัดทำรายงานในกลุ่ม N100 และราว 3 ใน 4 ของบริษัทที่จัดทำรายงานในกลุ่ม G250

ส่วนแนวทางและมาตรฐานอื่นที่ใช้อ้างอิงรองลงมา ได้แก่ Sustainability Accounting Standards Board (SASB) framework และ International Standards Organization (ISO)

จึงเป็นเหตุผลสนับสนุนว่า บริษัทจดทะเบียนไทยที่มีการจัดทำรายงานความยั่งยืน ต่างมีการใช้ GRI เป็นมาตรฐานอ้างอิงในการจัดทำรายงานเป็นหลัก

ปัจจุบัน มีบริษัทจดทะเบียนไทยที่จัดทำรายงานความยั่งยืน หรือรายงานที่ใกล้เคียงในชื่ออื่น เป็นจำนวนราวหนึ่งในสามของบริษัทจดทะเบียนทั้งหมด โดยผู้ลงทุนหรือผู้ที่สนใจทั่วไป สามารถศึกษาข้อมูลในรายงานฉบับดังกล่าว เพื่อใช้ประเมินการดำเนินงานของกิจการที่เกี่ยวโยงกับประเด็นด้านเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม ซึ่งเอื้อให้ผู้ลงทุนสามารถคาดการณ์ถึงผลประกอบการในอนาคตของกิจการได้อย่างครอบคลุมรอบด้านมากยิ่งขึ้น


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Saturday, January 16, 2021

ปีแห่งเศรษฐกิจสร้างสรรค์เพื่อการพัฒนาที่ยั่งยืน

สหประชาชาติได้ประกาศให้ ปี ค.ศ.2021 เป็นปีแห่งเศรษฐกิจสร้างสรรค์เพื่อการพัฒนาที่ยั่งยืน (International Year of Creative Economy for Sustainable Development)

เศรษฐกิจสร้างสรรค์ เป็นที่กล่าวถึงในช่วง 20 ปีที่ผ่านมาในฐานะ 'อนาคตของเศรษฐกิจโลก' และเป็นที่รู้จักอย่างแพร่หลายโดยมีที่มาจากหนังสือของจอห์น ฮาวกินส์ (John Howkins) ที่มีชื่อว่า The Creative Economy : How People Make Money from Ideas ซึ่งจัดพิมพ์ขึ้นในปี ค.ศ.2001 ว่าด้วยเศรษฐกิจที่มีแนวคิดเติมเต็มไปด้วย 'จินตนาการ ภูมิปัญญา สังคม วัฒนธรรม และผู้คน'

เศรษฐกิจสร้างสรรค์ คือ แนวคิดในการนำ 'สินทรัพย์ทางวัฒนธรรม' (Cultural Assets-Based) ทั้งที่จับต้องได้ และจับต้องไม่ได้ ผนวกเข้ากับ 'นวัตกรรม' (Innovation) และ 'ความคิดสร้างสรรค์' (Creativity) มาใช้ประโยชน์เชิงพาณิชย์ (Commercialization) สร้างเป็นสินค้าและบริการที่มีมูลค่าทางเศรษฐกิจ อาจกล่าวได้ว่า แนวคิดเศรษฐกิจสร้างสรรค์ คือ การคิดต่อยอดจากสิ่งที่มี สิ่งที่เป็น ให้มีคุณค่ามากขึ้น

เศรษฐกิจสร้างสรรค์จะสมบูรณ์ได้ ต้องมีความแข็งแกร่งของ B2P คือ Business, People and Place (ธุรกิจ, ผู้คน และพื้นที่) พัฒนาไปด้วยกัน เศรษฐกิจสร้างสรรค์จึงไม่ใช่การมุ่งใช้จินตนาการเพื่อสร้างผลกำไรเพียงอย่างเดียว แต่เป็นการคิดถึงทุกฝ่าย ไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง แล้วผลลัพธ์ในท้ายสุดคือ ธุรกิจมีการเติบโตอย่างเข้มแข็ง มีฐานรากที่มั่นคง และมีพันธมิตรมากขึ้น

ในหลายประเทศทั่วโลกเล็งเห็นความสำคัญของเศรษฐกิจสร้างสรรค์ที่เข้ามามีบทบาทอย่างมากในเศรษฐกิจโลกในช่วงกว่าทศวรรษที่ผ่านมา จึงจัดตั้งองค์กรเฉพาะด้านเพื่อส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์ให้เป็นยุทธศาสตร์สำคัญในการพัฒนาประเทศ

ในประเทศไทย ได้มีการจัดตั้ง สำนักงานส่งเสริมเศรษฐกิจสร้างสรรค์ (องค์การมหาชน) หรือ Creative Economy Agency (CEA) ขึ้น เพื่อทำหน้าที่ในการส่งเสริมผู้ประกอบการในอุตสาหกรรมสร้างสรรค์ของไทย โดยมีภารกิจใน 3 ด้านหลัก ได้แก่ ด้านการพัฒนาบุคลากรสร้างสรรค์ (Creative People) ด้านการเพิ่มขีดความสามารถให้แก่ธุรกิจสร้างสรรค์ (Creative Business) และด้านการพัฒนาพื้นที่สร้างสรรค์ (Creative Place)

สำนักงานสภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ (สศช.) ได้กำหนดไว้ว่า อุตสาหกรรมสร้างสรรค์ ประกอบด้วย 12 สาขาหลัก ได้แก่ งานฝีมือและหัตถกรรม ศิลปะการแสดง ทัศนศิลป์ ดนตรี ภาพยนตร์และวิดีทัศน์ การพิมพ์ การกระจายเสียง ซอฟต์แวร์ โฆษณา การออกแบบ สถาปัตยกรรม และแฟชั่น โดยมีอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องอีก 3 สาขา คือ อาหารไทย การแพทย์แผนไทย และการท่องเที่ยวเชิงสร้างสรรค์

ตัวเลขใน ปี 2561 อุตสาหกรรมสร้างสรรค์ของประเทศไทย สร้างมูลค่าทางเศรษฐกิจอยู่ราว 1.46 ล้านล้านบาท คิดเป็นสัดส่วนมูลค่าอุตสาหกรรมสร้างสรรค์ต่อ GDP ของประเทศ อยู่ที่ร้อยละ 8.93

โดยสาขาอุตสาหกรรมที่มีมูลค่าทางเศรษฐกิจสูงสุด 5 อันดับแรก ได้แก่ อุตสาหกรรมการท่องเที่ยวเชิงวัฒนธรรม มีมูลค่า 4.09 แสนล้านบาท (ร้อยละ 28.04) อุตสาหกรรมอาหารไทย 2.67 แสนล้านบาท (ร้อยละ 18.29) อุตสาหกรรมการโฆษณา 2.08 แสนล้านบาท (ร้อยละ 14.28) อุตสาหกรรมแฟชั่น 1.89 แสนล้านบาท (ร้อยละ 12.99) และอุตสาหกรรมการออกแบบ 1.25 แสนล้านบาท (ร้อยละ 8.6) ตามลำดับ

ท่ามกลางการแพร่ระบาดของโรคโควิด-19 ที่เกิดขึ้นทั่วโลก การเติบโตของอุตสาหกรรมสร้างสรรค์ในห้วงปีแห่งเศรษฐกิจสร้างสรรค์เพื่อการพัฒนาที่ยั่งยืน จึงเป็นความท้าทายที่มิอาจหลีกเลี่ยงได้


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Saturday, January 02, 2021

2021: ปีแห่งวัฒนธรรมสุขภาพองค์กร

สวัสดีปีใหม่ ปี 2564 แด่ท่านผู้อ่านทุกท่านครับ

ย่างก้าวเข้าสู่ปีใหม่ ปีที่มีความยากต่อการคาดเดาถึงสิ่งจะเกิดขึ้น อันเนื่องมาจากสถานการณ์โควิด-19 โดยเฉพาะการระบาดรอบใหม่ ที่ทำให้จำเป็นต้องมีการนำมาตรการจำกัดการเดินทาง การยกเลิกกิจกรรมในพื้นที่สาธารณะ รวมถึงการปิดบริการที่มีความสุ่มเสี่ยงต่อการสัมผัสและแพร่เชื้อ มาบังคับใช้ในหลายพื้นที่อีกครั้ง อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

ภาคธุรกิจที่มีการฟื้นสภาพการดำเนินงาน (Recovery) เพื่อเตรียมกลับเข้าสู่ภาวะปกติหรือใกล้เคียงกับภาวะปกติ ในช่วงครึ่งปีหลังของปี 63 อันเนื่องมาจากการปลอดผู้ติดเชื้อรายใหม่ในประเทศจากการระบาดรอบแรก กลับต้องนำมาตรการรับมือหรือเผชิญกับการแพร่ระบาด (Response) รอบใหม่ มาใช้อีกครั้งในช่วงรอยต่อของปีใหม่

แม้การรับมือในครั้งนี้ จะมีประสบการณ์ที่นำมาใช้ได้จากผลสำเร็จในรอบที่แล้ว แต่ก็ปฏิเสธไม่ได้ว่า การระบาดรอบใหม่ ทำให้การฟื้นตัวของธุรกิจมีความยืดเยื้อยาวนานขึ้น การพยากรณ์ยอดรายรับในอนาคต และการวางแผนเรื่องทุนสำรองและค่าใช้จ่ายของกิจการ ต้องปรับรื้อและคำนวณใหม่หมด บนสมมติฐานของการระบาดรอบใหม่

เหนือสิ่งอื่นใด คือ การปรับตัวเพื่อให้ธุรกิจสามารถดำเนินสืบเนื่องไปในระยะยาว (Resilience) เป็นการปรับตัวทางธุรกิจให้มีสภาพพร้อมรองรับกับภาวะปกติใหม่ (New Normal) ด้วยมาตรการที่คำนึงถึงประเด็นด้านความยั่งยืน เนื่องเพราะประเด็นความยั่งยืนถือเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้การปรับตัวเกิดผลสัมฤทธิ์

เมื่อพิจารณาประเด็นความยั่งยืนที่เชื่อมโยงกับเรื่องสุขภาพ หน่วยงาน GRI (Global Reporting Initiative) ได้เผยแพร่เอกสาร Linking the GRI Standards and the Culture of Health for Business Framework เมื่อเดือนพฤษภาคม ปี 2563 สำหรับให้กิจการใช้เป็นแนวทางปฏิบัติเพื่อยกระดับการดำเนินงานด้านสุขภาพ ที่สามารถตอบสนองต่อสถานการณ์โควิด ใน 4 ด้านหลัก ได้แก่ ด้านกลยุทธ์ ด้านนโยบายและสวัสดิการ ด้านแรงงานและสถานปฏิบัติงาน และด้านชุมชน

จากการสำรวจข้อมูลความยั่งยืนของกิจการไทย จำนวน 115 แห่ง ในรายงานสถานภาพความยั่งยืนของกิจการ ปี 2563 หรือ “The State of Corporate Sustainability in 2020” โดยสถาบันไทยพัฒน์ พบว่า องค์กรมีการเปิดเผยประเด็นความยั่งยืนที่เกี่ยวข้องกับข้อปฏิบัติทางธุรกิจด้านวัฒนธรรมสุขภาพ (Culture of Health Business Practice: COHBP) มากสุดห้าอันดับแรก ได้แก่ ประเด็นผลเชิงเศรษฐกิจ จำนวน 102 องค์กร (88.70%) รองลงมาเป็น อาชีวอนามัยและความปลอดภัย จำนวน 88 องค์กร (76.52%) การฝึกอบรมและการให้ความรู้ จำนวน 83 องค์กร (72.17%) การจ้างงาน จำนวน 79 องค์กร (68.70%) และมลอากาศ จำนวน 75 องค์กร (65.22%) ตามลำดับ


ระดับการเปิดเผยข้อมูลประเด็นความยั่งยืนที่เกี่ยวกับข้อปฏิบัติทางธุรกิจด้านวัฒนธรรมสุขภาพ (COHBP)

ข้อมูลการเปิดเผยประเด็นความยั่งยืนที่องค์กรให้ความสำคัญดังกล่าว สะท้อนให้เห็นถึงแนวโน้มของการปฏิบัติของภาคธุรกิจด้านสุขภาพที่มีต่อสถานการณ์แพร่ระบาดของโรคโควิด-19 โดยองค์กรส่วนใหญ่มีแนวโน้มที่จะดำเนินการด้านสุขภาพผ่านการมีส่วนร่วมกับชุมชน ในลักษณะของการลงทุนในชุมชนหรือโครงการต่าง ๆ เพื่อประโยชน์ต่อชุมชนในการรับมือและฟื้นฟูต่อสถานการณ์ที่เกิดขึ้น มีการให้ความสำคัญในการคัดกรองป้องกัน รวมทั้งส่งเสริมสุขภาพและความเป็นอยู่ที่ดี เสริมสร้างความเข้าใจและให้ความสำคัญกับการทำงานร่วมกันเพื่อพัฒนาทุนทางสังคม มีการบริหารจัดการความมั่นคงในตำแหน่งงาน การประกันสุขภาพโดยนายจ้าง เป็นต้น

สถานการณ์โควิด-19 ได้ทำให้น้ำหนักความสำคัญต่อประเด็นด้านความยั่งยืนขององค์กรธุรกิจเปลี่ยนแปลงไปจากเดิม โดยเรื่องวัฒนธรรมสุขภาพองค์กร จะเป็นประเด็นสาระสำคัญ (Material Topic) ในกระบวนการวิเคราะห์สารัตภาพเพื่อการพัฒนาสู่ความยั่งยืนขององค์กร และจะกลายเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ที่กิจการใช้ปรับตัวเพื่อให้ธุรกิจสามารถดำเนินสืบเนื่องไป (Resilience) ในระยะยาว นับจากนี้


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]