Sunday, September 16, 2018

ทำ CSR อย่างไร ไม่ให้โดนเท

บทความตอนที่แล้ว พูดถึงการดำเนินความรับผิดชอบต่อสังคมของกิจการ (CSR) ในมิติที่ว่าใคร (Who) ควรเป็นผู้ดำเนินการ สำหรับบทความตอนนี้ จะมาพูดถึงเรื่องของ How ที่เป็นเรื่องของรูปแบบหรือวิธีดำเนินการที่ปรากฏอยู่ในปัจจุบัน

ตรรกะของการดำเนินงานเรื่อง CSR ไม่ได้มีอะไรที่ผิดแผกแตกต่างไปจากการดำเนินงานทางธุรกิจ ที่เมื่อองค์กรต้องการบรรลุเป้าหมายในทางธุรกิจ คือ (สินค้าและบริการ) ขายออก ก็ต้องวิเคราะห์ก่อนว่า กลุ่มลูกค้าที่เป็นเป้าหมายคือใคร มีพฤติกรรมอย่างไร อะไรคือแรงจูงใจในการอุปโภคบริโภค และตัดสินใจเลือกซื้อสินค้าและบริการของเรา

การบรรลุเป้าหมายในทางสังคม มีตรรกะเดียวกัน คือ การดำเนินงานให้เป็นที่ยอมรับของสังคมกลุ่มเป้าหมาย หรือ (องค์กร) ขายออก ซึ่งก็ต้องวิเคราะห์ให้ได้ว่า ใครคือสังคมกลุ่มที่เป็นเป้าหมายดำเนินการขององค์กรบ้าง สังคมกลุ่มนั้นเกี่ยวข้องกับองค์กรอย่างไร และมีความคาดหวังหรือความสนใจต่อองค์กรในเรื่องใด

คำว่า ผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholders) จึงเป็นต้นเรื่องของการหารูปแบบหรือวิธีดำเนินงาน CSR ที่ตรงกับความสนใจหรือสอดคล้องกับความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสียกลุ่มนั้นๆ เรียกง่ายๆ ว่า ทำแล้วตอบโจทย์ผู้มีส่วนได้เสียนั่นเอง

มาถึงตรงนี้ องค์กรจะเริ่มเห็นภาพว่า ถ้าอย่างนั้น เราจะต้องรู้ก่อนว่า ผู้มีส่วนได้เสียที่เกี่ยวข้องมีใครบ้าง ซึ่งโดยปกติ ทุกกิจการ จะมีกลุ่มผู้มีส่วนได้เสียที่เป็นกลุ่มร่วมเหมือนๆ กัน ได้แก่ เจ้าของหรือผู้ถือหุ้น (และผู้ลงทุน ในกรณีที่เป็นมหาชน) พนักงาน (รวมถึง ฝ่ายบริหาร) ลูกค้า คู่ค้า ชุมชน (และสิ่งแวดล้อม ครอบคลุมทั้งในสถานประกอบการ ใกล้สถานประกอบการ และระบบนิเวศโดยรวม)

ฉะนั้น รูปแบบหรือวิธีดำเนินงาน CSR จึงมีความแตกต่างกันตามแต่ละผู้มีส่วนได้เสีย ซึ่งมีความสนใจและความคาดหวังที่แตกต่างกัน

ตัวอย่างเช่น ผู้ลงทุนอาจสนใจแต่ปัจจัยที่มีผลต่อการเติบโตของบริษัท ไม่ต้องการเห็นการทำกิจกรรมเพื่อสังคมในรูปของการบริจาคที่มิได้ส่งผลต่อการเติบโตของบริษัท หรือ ลูกค้าอาจสนใจเฉพาะในเรื่องที่เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และบริการ ซึ่งมีผลต่อสุขภาพและความปลอดภัยของตัวผู้บริโภคเอง ไม่สนใจว่าบริษัทจะไปดูแลสิ่งแวดล้อมที่ไหนอย่างไร หรือลดปริมาณการปล่อยก๊าซเรือนกระจกได้ดีเพียงใด หรือ พนักงานจะสนใจเรื่องที่บริษัทดูแลสวัสดิภาพ อาชีวอนามัยและความปลอดภัยในการทำงาน สวัสดิการที่เหมาะสมเป็นธรรม การให้โอกาสความก้าวหน้าในการทำงาน มากกว่ากิจกรรมอาสาที่อยู่นอกเหนืองานในหน้าที่ ฯลฯ

ยิ่งไปกว่านั้น ชื่อของการดำเนินงาน CSR ในแต่ละกลุ่มผู้มีส่วนได้เสีย ในปัจจุบัน ก็จะใช้คำเรียกที่แตกต่างกันออกไปด้วย โดยในที่นี้ สามารถจำแนกออกได้เป็น 7 รูปแบบ ได้แก่

รูปแบบการดำเนินงานต่อผู้มีส่วนได้เสียที่เป็นผู้ถือหุ้นของกิจการ คือ การกำกับดูแลกิจการ (Corporate Governance: CG) ที่ดี มีการกำหนดทิศทางและสอดส่องดูแลการปฏิบัติงานของกิจการให้มีความถูกต้อง โปร่งใส ตรวจสอบได้ เจริญรุดหน้าอย่างมีประสิทธิภาพ โดยไม่ก่อให้เกิดความเสี่ยงต่อความเสียหายของกิจการ พร้อมกันกับความสามารถในการสร้างมูลค่าเพิ่มและส่งเสริมการเติบโตของกิจการอย่างมั่นคง

รูปแบบการดำเนินงานต่อผู้มีส่วนได้เสียที่เป็นผู้ลงทุน โดยเฉพาะผู้ลงทุนสถาบัน คือ การเปิดเผยข้อมูลการดำเนินงานขององค์กรที่เป็นไปอย่างรับผิดชอบในประเด็นด้านสิ่งแวดล้อม สังคม และธรรมาภิบาล (Environmental, Social and Governance: ESG) ให้แก่ผู้ลงทุน นอกเหนือจากปัจจัยด้านผลตอบแทนและความเสี่ยงของกิจการ

รูปแบบการดำเนินงานสำหรับผู้เกี่ยวข้องซึ่งเป็นผู้มีส่วนได้เสียรอบกิจการ คือ ความรับผิดชอบต่อสังคมของกิจการ (Corporate Social Responsibility: CSR) ในชื่อเรียกเดิม ที่ให้ความสำคัญกับการคำนึงถึงผลกระทบจากการประกอบการ ไม่จำกัดเพียงการปฏิบัติตามที่กฎหมายกำหนด เป็นการดำเนินงานที่สอดคล้องกับหลักนิติธรรม และหลักปฏิบัติที่เป็นบรรทัดฐานสากล นอกเหนือจากการช่วยเหลือสังคมหรือร่วมพัฒนาชุมชน ในรูปแบบของการบริจาค การบำเพ็ญสาธารณประโยชน์ การอาสาสมัคร หรือกิจกรรมตอบแทนสังคม เป็นต้น

และผู้มีส่วนได้เสียทั่วไปที่เป็นสังคมในวงกว้าง รูปแบบการดำเนินงานในกรณีนี้ จะเกิดขึ้นจากการคำนึงถึงประโยชน์ส่วนรวมเป็นที่ตั้ง ในฐานะนิติพลเมือง ภายใต้การดำเนินงานที่ตอบโจทย์การพัฒนาที่ยั่งยืน (Sustainable Development: SD) ในมิติเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม โดยมุ่งหมายที่จะบรรลุถึงสถานะแห่งความยั่งยืนของสังคมโดยรวม มิใช่เพื่อความยั่งยืนหรือความสามารถในการอยู่รอดขององค์กรเพียงลำพัง (หมายรวมถึง วิถีการบริโภคอย่างยั่งยืน และแหล่งทรัพยากรที่ยั่งยืน) ซึ่งปัจจุบัน ภาคธุรกิจ เริ่มใช้เป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน (Sustainable Development Goals: SDGs) 17 ข้อ ที่องค์การสหประชาชาติประกาศใช้ มาเป็นกรอบในการขับเคลื่อน

ส่วนรูปแบบการดำเนินงานสำหรับผู้เกี่ยวข้องภายในองค์กร โดยเฉพาะฝ่ายบริหาร จะเกิดขึ้นจากการวางกลยุทธ์การดำเนินงาน ที่สามารถส่งมอบประโยชน์ให้ทั้งกับผู้มีส่วนได้เสียภายในองค์กรและภายนอกองค์กร เป็นการสร้างผลกระทบเชิงบวกหรือการสร้างคุณค่าร่วม (Creating Shared Value: CSV) ระหว่างธุรกิจและสังคมควบคู่ไปพร้อมกัน

นอกจากนี้ กิจการยังสามารถพิจารณาปรับเปลี่ยนรูปแบบทางธุรกิจที่ดำเนินอยู่ หรือจัดตั้งธุรกิจใหม่ โดยมีโดยมีพันธกิจในการดำเนินงานที่เป็นไปเพื่อประโยชน์ของสังคมเป็นที่ตั้ง ในลักษณะวิสาหกิจเพื่อสังคม (Social Enterprise: SE) หรือในรูปแบบที่เรียกว่า ธุรกิจเพื่อสังคม (Social Business: SB) ซึ่งเป็นผลจากการที่องค์กรมีความมุ่งประสงค์ที่จะแก้ไขปัญหาและพัฒนาชุมชน สังคม หรือสิ่งแวดล้อมโดยตรง มิใช่การหวังผลกำไรในทางธุรกิจเป็นหลัก แต่เป็นการดำเนินธุรกิจเพื่อแก้ไขปัญหาสังคมด้วยวิถีทางที่สามารถเลี้ยงตัวเองได้

การดำเนินงานในรูปแบบข้างต้นนี้ ก่อให้เกิดเป็นมณฑลแห่งความยั่งยืน (The Sphere of Sustainability) ของกิจการ ที่แสดงถึงความสัมพันธ์ในเรื่อง CG, ESG, CSR, SD, CSV, SE, SB ซึ่งในแต่ละรูปแบบมีเหตุผลของการดำรงอยู่ ตามบริบทที่เรื่องนั้นเข้าไปเกี่ยวข้องเชื่อมโยงกับแต่ละกลุ่มผู้มีส่วนได้เสียนั่นเอง




จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Sunday, September 02, 2018

CSR ควรสังกัดอยู่กับฝ่ายใด

บทความตอนที่แล้ว พูดถึงงาน CSR ว่าองค์กรเลือกทำเพราะชอบ (I prefer) หรือทำเพราะใช่ (It matters) เป็นเรื่องของ What หรือสิ่งที่ควรดำเนินการ สำหรับบทความตอนนี้ จะมาพูดถึงเรื่องของ Who หรือใครที่ควรดำเนินการ

ถ้าพูดแบบอุดมคติ ตามหลักวิชาการเป๊ะ ก็ต้องบอกว่า CSR เป็นเรื่องของทุกคน ไม่ว่าจะอยู่ระดับไหนในโครงสร้างองค์กร ไล่เรียงลงมาตั้งแต่คณะกรรมการบริษัท ฝ่ายบริหาร และฝ่ายปฏิบัติการทุกส่วนงาน เพราะความรับผิดชอบจะต้องเกิดขึ้นในทุกการตัดสินใจ ในทุกการกระทำ ที่มีผลกระทบสู่ภายนอก ทั้งต่อเพื่อนร่วมงาน ต่อผู้บังคับบัญชา ต่อผู้ใต้บังคับบัญชา และต่อคนอื่นๆ ซึ่งบุคคลเหล่านี้ คือ กลุ่มคนที่มีความสัมพันธ์กันหรือมีวิถีร่วมกันตามระดับชั้นที่เกี่ยวข้อง ก่อตัวเป็นสังคมในองค์กร เป็นสังคมนอกองค์กร ทั้งในระดับใกล้ (มีผลกระทบทางตรง) และในระดับไกล (มีผลกระทบทางอ้อม)

พอเริ่มด้วยทฤษฎีจ๋า ก็ยากที่จะแปลงไปสู่ภาคปฏิบัติ เพราะไม่รู้จะตั้งต้นอย่างไร เลยต้องเริ่มในแบบที่เป็นธรรมชาติ เลือกในแบบที่เหมาะกับจริตองค์กรของตน หมายความว่า การจะไปดูงาน หรือนำ Best Practice ขององค์กรอื่นที่ขับเคลื่อนเรื่อง CSR แล้วสำเร็จ มาดำเนินการนั้น อาจจะใช้ไม่ได้เสมอไป

ยกแรก ที่องค์กรดำเนินการ คือ เลือกหรือตั้งผู้รับผิดชอบ (เป็นบุคคล) ที่ดูแล้วมีหน่วยก้านใช้ได้ในเรื่องสังคมขึ้นมารับหน้าที่ ซึ่งหากบุคคลนี้ อยู่ในฝ่ายประชาสัมพันธ์ ทำให้ดูเหมือนว่า CSR ขององค์กรนี้ ขึ้นอยู่กับฝ่ายประชาสัมพันธ์ แต่หากองค์กร ตั้งคนจากฝ่ายทรัพยากรบุคคลขึ้นมาทำหน้าที่ CSR ขององค์กร เลยเสมือนว่าขึ้นอยู่กับฝ่ายทรัพยากรบุคคล หรือกรณีที่องค์กร ตั้งบุคลากรจากสำนักงานกรรมการผู้จัดการมาดูแล งาน CSR ขององค์กรดังกล่าว จึงมีภาพว่าผู้ใหญ่ให้ความสำคัญอย่างจริงจัง

การตั้งใครจากฝ่ายไหนขึ้นมารับผิดชอบงาน CSR ในยกแรก ไม่มีถูกผิด หรือมีผลต่อความสำเร็จหรือล้มเหลว ด้วยเหตุผลของต้นสังกัด แต่ปัจจัยความสำเร็จในการขับเคลื่อนงาน CSR ในยกนี้ ขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของผู้ที่ได้รับมอบหมาย ว่ามีความรู้ความเข้าใจเรื่อง CSR ถ่องแท้เพียงใด และสามารถจะสร้างทีมเพื่ออำนวยการขับเคลื่อนได้ดีขนาดไหน

หลายท่าน มองเป็นงานฝาก (ชั่วคราว) เลยไม่ได้ใส่ใจทำมากนัก สำหรับท่านที่มีพื้นเพจากงานด้านประชาสัมพันธ์ งาน CSR ในกรณีนี้ เลยเอียงไปในทางกิจกรรมสร้างภาพลักษณ์ ส่วนท่านที่ดูแลงาน CG (Corporate Governance) อยู่ก่อน เรื่อง CSR ที่รับมาดูเพิ่ม เลยกลายเป็นเพียงส่วนหนึ่งของงานด้านธรรมาภิบาล เป็นเพียงกิจกรรมเพื่อสังคม เป็นต้น

ยกสอง เป็นการตั้งส่วนงานขึ้นมารับผิดชอบ ซึ่งส่วนใหญ่จะเป็นการโอนผู้รับผิดชอบและทีมงานที่รับหน้าที่ในยกแรก เลื่อนระดับมาเป็นส่วนงาน CSR ที่เป็นกิจจะลักษณะ มีงบประมาณและทรัพยากรรองรับ และส่วนงาน CSR จะปรากฏอยู่ในผังองค์กรอย่างเป็นทางการ

ปัจจัยความสำเร็จในการขับเคลื่อนงาน CSR ในยกสองนี้ คือ ส่วนงานจำต้องตระหนักในบทบาทของตนว่าเป็น หน่วยอำนวยการ (Facilitator) เพื่อให้การดำเนินงาน CSR เกิดขึ้นในทุกฝ่ายทั่วทั้งองค์กร มิใช่การดำรงบทบาทเป็นผู้ดำเนินการเสียเอง มิฉะนั้นแล้ว งาน CSR ที่เกิดขึ้นส่วนใหญ่ จะเป็นโครงการที่ไปทำนอกองค์กร (กับโรงเรียน กับโรงพยาบาล กับชุมชน ฯลฯ) โดยมิได้เชื่อมโยงกับการดำเนินงาน (ทางธุรกิจ) ขององค์กรที่มีผลกระทบสู่ภายนอก

จุดที่หลายองค์กรก้าวข้ามไม่ได้ในยกสองนี้ คือ ขีดความสามารถของส่วนงาน CSR ในการประสานงานกับฝ่ายต่างๆ เพื่อสร้างให้เกิดความเข้าใจที่ถูกต้องว่า CSR เป็นเรื่องของทุกคน เป็นเรื่องที่อยู่ในหน้าที่ หรือในการปฏิบัติงานประจำวัน ไม่ใช่เป็นงานเพิ่ม หรือภาระนอกเหนือจากงานปกติ

ครั้นเมื่อความเข้าใจหรือการมีส่วนร่วมไม่เกิดขึ้น แต่ผลงานของส่วนงานก็ต้องมีให้เห็น จึงจำเป็นต้องปั้นงาน CSR ที่ไม่ต้องอาศัยความร่วมมือจากฝ่ายอื่นๆ และเป็นเหตุให้ผลงานที่ปรากฏในรายงาน CSR เกือบทั้งเล่ม เป็น CSR-after-process หรือเป็นความรับผิดชอบต่อสังคมของกิจการที่เกิดขึ้นภายหลังกระบวนการดำเนินงาน และเป็นกิจกรรมที่อยู่นอกเหนือการดำเนินธุรกิจที่เป็นกระบวนการหลักของกิจการ

ยกสาม เป็นการตั้งคณะกรรมการ/คณะทำงาน หรือ Committee แบบข้ามสายงาน ขึ้นมารับผิดชอบ เพราะต้องการบรรเทาข้อจำกัดหรือปัญหาเรื่องการประสานงานในยกสอง และให้ทุกส่วนงานที่มีความเกี่ยวโยงกับเรื่อง CSR ได้มีส่วนร่วมรับรู้และนำไปขับเคลื่อนตามสายงานของตน

งาน CSR ในยกสามนี้ จึงค่อยเริ่มพัฒนาไปสู่ CSR-in-process หรือเป็นความรับผิดชอบต่อสังคมของกิจการที่เกิดขึ้นในกระบวนการดำเนินงาน ครอบคลุมตั้งแต่ผู้มีส่วนได้เสียในองค์กรไปจนถึงผู้มีส่วนได้เสียในห่วงโซ่คุณค่าของกิจการ โดยสามารถตอบโจทย์การดำเนินงานขององค์กรที่มีผลกระทบสู่ภายนอกได้อย่างแท้จริง

ปัจจัยความสำเร็จในการขับเคลื่อนงาน CSR ในยกสามนี้ คือ หัวหน้าสายงานจะต้องเอาด้วย (buy-in) กับเรื่อง CSR ที่อยู่ตรงหน้า ไม่ใช่เพราะนายสั่ง หรือเพราะเป็นรายการคุณขอมา แต่เป็นเพราะเห็นประโยชน์ว่า สามารถนำแนวทาง CSR มาใช้ในการจัดการความเสี่ยง มาใช้ในการเพิ่มผลิตภาพ และที่ดีกว่านั้น คือ มาใช้ในการลดรายจ่าย และเพิ่มรายรับของสายงานและขององค์กรได้อย่างไร

นี่คือ พัฒนาการ CSR ที่ดำเนินไปตามลำดับที่ควรจะเป็นในองค์กร ซึ่งในทางปฏิบัติ จะลัดขั้นตอนหรือข้ามขั้นไม่ได้

ใช่ว่า พออ่านบทความนี้ องค์กรที่อยากสำเร็จเร็ว จะไปตั้งคณะกรรมการ/คณะทำงาน ขับเคลื่อนได้เลย เพราะหากไม่มีส่วนงาน CSR รองรับ ก็จะไม่มีหน่วยอำนวยการที่คอยดูแล ติดตาม รวบรวมข้อมูล และจัดทำรายงานผลการดำเนินงาน CSR ที่บูรณาการจากสายงานต่างๆ

หรือถ้าหากขาดการคัดเลือกบุคคลผู้รับผิดชอบที่ต้องเรียนรู้และมีความเข้าใจ สามารถสร้างและนำทีมงาน CSR ได้ดีในยกแรก ส่วนงาน CSR ที่ตั้งขึ้นมาในยกสอง ก็จะไม่ Function หรือดำเนินการผิดทิศผิดทาง (ทำแต่ CSR-after-process) ไม่สามารถเป็นฐานรองรับภารกิจจากคณะกรรมการ/คณะทำงาน CSR ในยกสามได้

ยิ่งถ้าฝ่ายบริหาร ไม่เข้าใจว่าปัญหามาจากสาเหตุใด หรือไม่ตระหนักถึงพัฒนาการตามที่ควรจะเป็น จะพาลสร้างปัญหาใหม่ขึ้นในองค์กร คือ พอเห็นว่าส่วนงาน CSR ทำแต่กิจกรรมเพื่อสังคมภายนอกที่เป็น CSR-after-process และไม่ได้ตอบโจทย์หลักขององค์กร ก็เลยตั้งส่วนงานใหม่ขึ้นมาดูแลงาน CSR-in-process โดยตั้งชื่อใหม่ (ตามกระแสนิยม) ว่าเป็น ส่วนงาน SD ส่วนงาน Sustainability ฯลฯ

ทีนี้ พอมีส่วนงานซ้อนกันเกิดขึ้น ก็แก้โดยนิยาม (เอาเอง) ว่า CSR เป็นเรื่องกิจกรรมเพื่อสังคมเท่านั้น ไม่รวมเรื่องสิ่งแวดล้อม โดยถ้าเป็นงานเรื่องสิ่งแวดล้อม จะเป็นของส่วนงาน SD หรือถ้าเป็นงานเรื่องความยั่งยืนของธุรกิจ จะเป็นของส่วนงาน Sustainability (อ้าวเฮ้ย ไม่เหมือนที่คุยกันไว้นี่หน่า)

แบบนี้ มันก็เลยยุ่งอีรุงตุงนังไปหมด ต้องมียกสี่ ยกห้า และยกอื่นๆ เพื่อแก้ปัญหาใหม่ ที่เกิดจากฝ่ายบริหารแท้ๆ เทียว


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]