Sunday, July 30, 2017

SROI เครื่องมือวัดผล หรือ มโนผล (2)

ในบทความตอนที่แล้ว ได้แนะนำเครื่องมือในการประเมินค่า ที่เรียกว่า SROI (Social Return on Investment) หรือการประเมินผลตอบแทนทางสังคมต่อหน่วยของเงินลงทุน (Investment) ซึ่งเทียบเป็นหน่วยร้อยละของตัวเลขทางการเงิน โดยอาศัยตัวแทนค่า (Proxies) เพื่อแปลงผลลัพธ์จากโครงการเพื่อสังคมที่อาจมิได้วัดเป็นหน่วยเงิน ให้เป็นตัวเลขทางการเงิน โดยเทียบกับทุนหรือทรัพยากรที่ใช้ไป

SROI เป็นเครื่องมือหนึ่งในหลายๆ เครื่องมือที่ใช้ในการประเมินผลกระทบทางสังคม (Social Impact Assessment) อาทิ Outcome Mapping (IDRC, 2001), Social Earnings Ratio (CCEG, 2011), Collective Impact (FSG, 2011) ฯลฯ โดยจุดเน้นของการประเมินในแต่ละเครื่องมือจะมีรายละเอียดที่แตกต่างกัน ทำให้การนำเครื่องมือประเมินเหล่านี้ไปใช้ จึงต้องพิจารณาถึงความเหมาะสมและบริบทของโครงการ รวมถึงผู้ที่เกี่ยวข้องในการนำผลประเมินไปใช้

สำหรับเครื่องมือ SROI มักถูกหยิบยกมาใช้ในการประเมินค่า (Evaluate) ของผลกระทบที่เกิดขึ้นจากโครงการที่ได้ดำเนินการ เพื่อใช้ในการคำนวณผลตอบแทนทางสังคมที่ได้รับ หรือใช้ในการคาดการณ์ (Forecast) คุณค่าทางสังคมที่จะเกิดขึ้น หากโครงการที่จะดำเนินการบรรลุผลลัพธ์ตามที่ตั้งไว้

ส่วนใหญ่ โครงการที่จะใช้เครื่องมือ SROI ในมุมมองของภาคธุรกิจ คือ โครงการเพื่อสังคม จำพวก CSR-after-process ซึ่งเป็นความรับผิดชอบต่อสังคมของกิจการที่เกิดขึ้นภายหลังกระบวนการดำเนินงาน และเป็นกิจกรรมที่อยู่นอกเหนือการดำเนินธุรกิจที่เป็นกระบวนการหลักของกิจการ โดยประโยชน์ที่องค์กรจะได้รับจากการใช้เครื่องมือ SROI คือ ทำให้ทราบถึงความคุ้มค่าของโครงการที่ได้ดำเนินการ หรือที่จะดำเนินการ ในรูปของผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุนขององค์กร ถือเป็นเครื่องมือประเมินผลในฝั่งปลายทาง ด้วยการให้ค่าของผลกระทบที่เกิดขึ้นจากโครงการ

อย่างไรก็ดี การมุ่งให้ความสำคัญต่อการคำนวณผลกระทบในฝั่งปลายทาง โดยพิจารณาปัจจัยนำเข้า (input) ที่เป็นเม็ดเงินลงทุนในแบบสัมบูรณ์ (Absolute) จะทำให้ขาดความลึกของการประเมินในภาพรวม เพราะเมื่อนำเครื่องมือนี้มาใช้กับภาคเอกชน การพิจารณาถึงขนาดของการลงทุน (ด้านสังคม) ในฝั่งต้นทาง เมื่อเทียบกับการลงทุนในด้านอื่นๆ ของกิจการ ในแบบสัมพัทธ์ (Relative) จะมีนัยสำคัญต่อขนาด(และคุณภาพ)ของผลกระทบด้วย เช่น บริษัทที่มีขนาดการลงทุน (ด้านสังคม) 1 ล้านบาท คำนวณ SROI ได้ 300% อาจไม่ได้สร้างผลกระทบสูงไปกว่าบริษัทที่มีขนาดการลงทุน (ด้านสังคม) 100 ล้านบาท และคำนวณ SROI ได้ 10% เป็นต้น

องค์กรจึงควรพิจารณาใช้ตัววัดผลในฝั่งต้นทาง โดยเทียบสัดส่วนปัจจัยนำเข้ากับทรัพยากรที่มีอยู่ของกิจการ ในรูปของการลงทุนทางสังคม (Social Investment) ต่อรายรับ (Revenue) หรือต่อสินทรัพย์ (Asset) หรือต่อส่วนของผู้ถือหุ้น (Equity) เสริมในการประเมินเพื่อให้ได้ภาพที่สมบูรณ์ขึ้น

ตัวอย่าง บริษัทพลังงานแห่งหนึ่ง มีการจัดสรรงบสำหรับโครงการเพื่อสังคม 400 ล้านบาท ในปี 2559 ขณะที่มีรายรับจากการดำเนินงาน 150,000 ล้านบาท มีสินทรัพย์รวม 487,000 แสนล้านบาท และมีส่วนของผู้ถือหุ้นอยู่ที่ 368,000 แสนล้านบาท

ในตัวอย่างนี้ จะเห็นว่า สัดส่วนการลงทุนทางสังคมต่อรายรับ (Social Investment On Revenue: SIOR) อยู่ที่ 0.27% และสัดส่วนการลงทุนทางสังคมต่อสินทรัพย์ (Social Investment On Asset: SIOA) อยู่ที่ 0.08% ขณะที่ สัดส่วนการลงทุนทางสังคมต่อส่วนของผู้ถือหุ้น (Social Investment On Equity: SIOE) อยู่ที่ 0.11% ตามลำดับ

สำหรับเกณฑ์เปรียบเทียบ (Benchmark) ที่เหมาะสมของตัวเลขการลงทุนทางสังคม อาจพิจารณาจากตัวเลขการจัดสรรงบวิจัยและพัฒนาทางธุรกิจ ซึ่งมีภาคเอกชนหลายแห่ง (อาทิ เครือเอสซีจี) ตั้งเป้าไว้ที่ 1% ของรายได้ต่อปี

ขณะที่ในแผนพัฒนาฯ ฉบับที่ 12 (พ.ศ.2560-2564) ได้มีการกำหนดสัดส่วนค่าใช้จ่ายการลงทุนเพื่อการวิจัยและพัฒนาให้เพิ่มเป็น 1.5% ของผลิตภัณฑ์มวลรวมในประเทศ โดยมีสัดส่วนการลงทุนวิจัยและพัฒนาของภาคเอกชนต่อภาครัฐ เพิ่มเป็น 70:30 จึงมีความเป็นไปได้ที่ภาคเอกชน จะกำหนดสัดส่วนการลงทุนวิจัยและพัฒนาทางสังคม อยู่ที่ 1% เช่นกัน

อัตราส่วนการลงทุนทางสังคม หรือ Social Investments Ratio (SIR) ที่ประกอบด้วย ชุดตัววัด SIOR, SIOA, และ SIOE ดังกล่าว ถือเป็นเครื่องมือวัดผลในฝั่งต้นทาง ด้วยการพิจารณาปัจจัยนำเข้าหรือทรัพยากรที่ใช้ ซึ่งเป็นเครื่องบ่งชี้ถึงความมุ่งมั่นและเป็นเงื่อนไขหลักในการดำเนินงานด้านสังคม ในอันที่จะก่อให้เกิดผลกระทบตามที่คาดหมายในฝั่งปลายทาง

ส่วนทางเลือกในการวัดผล (ไม่ใช่ประเมินค่า) ในฝั่งปลายทาง สำหรับภาคเอกชน ที่ต้องการวัดผลได้ทางธุรกิจ จากการลงทุนทางสังคม อาจใช้บริบทของการวัดคุณค่าร่วม (Shared Value Measurement) ที่เรียกว่า ผลตอบแทนจากการลงทุนทางสังคม หรือ Return On Social Investment (ROSI) กับโครงการหรือความริเริ่มด้านคุณค่าร่วม (Shared Value Initiative) ที่องค์กรธุรกิจดำเนินการอยู่ รวมทั้งยังสามารถใช้เป็นตัววัดผลสำหรับวิสาหกิจเพื่อสังคม (Social Enterprise) ที่มีการลงทุนในกิจการ ซึ่งเป็นไปเพื่อความมุ่งประสงค์ทางสังคมอยู่แล้วได้เช่นกัน

การวัดด้วย SIR ในฝั่งขาเข้า และ ROSI ในฝั่งขาออก ไม่มีความจำเป็นต้องใช้ตัวแทนค่า หรือ Proxies เหมือนในเครื่องมือ SROI เพราะเป็นการเทียบหน่วยร้อยละจากข้อมูลที่เป็นตัวเลขทางการเงินโดยตรง จึงสามารถขจัดข้อจำกัดที่มีอยู่ในเครื่องมือ SROI ที่เกิดจากการใช้ดุลพินิจของผู้ประเมิน ความไม่เป็นกลาง และการคำนวณผลตอบแทนที่เกินจริงได้


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Sunday, July 16, 2017

SROI เครื่องมือวัดผล หรือ มโนผล (1)

ในการช่วยเหลือพัฒนาสังคมขององค์กรในภาคธุรกิจ หรือในภาคประชาสังคม ไม่ว่าจะริเริ่มหรือตั้งต้นโครงการในแบบค่อยเป็นค่อยไป หรือแบบอลังการงานสร้าง และไม่ว่ากระบวนการจะวิลิศมาหรา หรือเฉียบคมเพียงใดก็ตาม ท้ายที่สุด ก็ต้องตอบให้ได้ว่า สิ่งที่สังคม(จะ)ได้รับมีมากน้อยเพียงใด และคุ้มค่ากับทรัพยากรที่ใช้ไปหรือไม่ อย่างไร

ความพยายามในการวัดผลสัมฤทธิ์ของการพัฒนาสังคมให้เป็นรูปธรรม ถือเป็นเรื่องดี และมีความท้าทายอยู่มาก เนื่องจากบรรทัดสุดท้าย (Bottom Line) ของการพัฒนาสังคม ไม่ได้เป็นเพียงตัวเลขที่แสดงถึงผลประกอบการว่ามีกำไร/ขาดทุน เหมือนบรรทัดสุดท้ายในทางธุรกิจ เช่น อัตราการเข้าถึงโภชนาการที่ดีของกลุ่มเป้าหมาย อัตราการละเมิดด้านแรงงานหรือการคุกคามทางเพศที่ลดลง หรือการไม่เลือกปฏิบัติ หรือกรณีทุจริตและการติดสินบนที่ลดลง เป็นต้น

ด้วยเหตุที่ ผลลัพธ์ทางสังคม ไม่ได้เป็นตัวเลขทางการเงินเสมอไป จึงมีความพยายามในการแปลงผลลัพธ์ดังกล่าวเป็นหน่วยเงิน หรือคำนวณผลได้นั้นให้เป็นตัวเลขทางการเงิน โดยเทียบกับทรัพยากรที่ใช้ไป ในรูปของผลตอบแทนทางสังคม (Social Return) ต่อหน่วยของเงินลงทุน (Investment) และเป็นที่มาของเครื่องมือ Social Return on Investment (SROI)

สำหรับผู้ที่กำลังจะนำเครื่องมือนี้ไปใช้ มีความจำเป็นที่จะต้องเข้าใจความแตกต่างระหว่าง การประเมินค่า (Evaluation) กับการวัดผล (Measurement) ก่อนเป็นเบื้องต้น

การประเมินค่า (Evaluation) เป็นการให้ค่าหรือการกะประมาณค่าของสิ่งที่สนใจ ตามที่ควรจะเป็นด้วยเกณฑ์ที่กำหนดขึ้น ซึ่งต้องอาศัยดุลพินิจ (Judgment) ของผู้ที่ทำการประเมิน นอกเหนือจากข้อมูลหรือข้อเท็จจริงที่ใช้ในการประเมิน

การวัดผล (Measurement) เป็นการรวบรวม วิเคราะห์ข้อมูล และนำเสนอผล ตามข้อเท็จจริงที่ปรากฏ โดยปราศจากการใช้ดุลพินิจ ต่อสิ่งที่สนใจ ซึ่งค่าหรือตัวเลขที่ได้จากการวัด มักจะไม่ผันแปร แม้จะเปลี่ยนผู้ที่ทำการวัดผล

SROI จัดอยู่ในกลุ่มของเครื่องมือประเมินค่า ที่อาศัยตัวแทนค่า (Proxies) ทางการเงิน เพื่อแปลงผลลัพธ์จากโครงการเพื่อสังคม (ซึ่งเป็น CSR-after-process ในมุมขององค์กรธุรกิจ) ให้เป็นตัวเลข โดยตัวแทนค่าทางการเงินที่เลือกมาคำนวณ จะขึ้นอยู่กับดุลพินิจผู้ประเมิน ซึ่งอาจมีความแตกต่างกันในการประเมินโครงการเดียวกัน

เครื่องมือ SROI ยังใช้ตัวแปรอีก 3 ตัวในการระบุผลกระทบ (Impact) ที่เกิดจากโครงการที่ดำเนินการ ได้แก่ Deadweight (ไม่ทำก็เกิด), Attribution (เกิดโดยผู้อื่น), Drop-off (เลือนหายตามเวลา) เพื่อปรับสัดส่วนบนค่าผลลัพธ์ ก่อนที่จะนำไปคำนวณผลตอบแทนทางสังคมในขั้นตอนสุดท้าย

ด้วยเหตุนี้ การใช้เครื่องมือ SROI ในการประเมินโครงการเดียวกัน มีความเป็นไปได้ที่จะให้ผลตอบแทนทางสังคมที่ต่างกัน ขึ้นอยู่กับการเลือกตัวแทนค่าทางการเงิน และค่าของตัวแปรที่ใช้ในการระบุผลกระทบนั่นเอง

เนื่องจาก SROI เป็นเครื่องมือประเมินค่า ไม่ใช่เครื่องมือวัดผล ข้อท้าทายแรก คือ การใช้ดุลพินิจของผู้ที่ทำการประเมินต่อการเลือกตัวแทนค่า (Proxies) ทางการเงินที่เหมาะสม รวมทั้งการให้น้ำหนักของค่าตัวแปรเพื่อปรับสัดส่วนบนค่าผลลัพธ์ ก่อนที่จะนำไปคำนวณผลตอบแทนทางสังคมในขั้นตอนสุดท้าย

ข้อท้าทายประการที่สอง คือ การเลือกหน่วยงานผู้ที่ทำการประเมินจากภายนอก เพื่อให้เกิดความโปร่งใสและเชื่อถือได้ ซึ่งอาจไม่เป็นอิสระ เนื่องจากองค์กรผู้ดำเนินโครงการเป็นผู้ว่าจ้างให้ทำการประเมิน คล้ายคลึงกับข้อจำกัดในการประเมินผลกระทบสิ่งแวดล้อม หรือ EIA ในปัจจุบัน ที่ผู้ว่าจ้าง สามารถส่งอิทธิพลต่อทิศทางการประเมิน และผลการประเมิน โดยเฉพาะการใช้ช่องทางที่เปิดให้มีการใช้ดุลพินิจของผู้ประเมิน

ข้อท้าทายประการที่สาม คือ การนำผลการประเมินมาสื่อสารต่อสาธารณะ ในลักษณะของการประชาสัมพันธ์ ซึ่งมีแนวโน้มที่จะอวดอ้างเกินจริง (over-claim) โดยในบางโครงการที่มีการเปิดเผยตัวเลขผลตอบแทนทางสังคม มีอัตราร้อยละของ SROI สูงเป็นหลักพันเปอร์เซ็นต์ ซึ่งมักเกิดจากการเลือกหรือคำนวณค่า Proxies ที่มีความเอนเอียงในทางที่ให้คุณแก่โครงการ

ยังมีข้อสังเกตอื่นๆ ในตัวเครื่องมือ SROI และทางเลือกของเครื่องมือที่ใช้ในการประเมินผลกระทบทางสังคม (Social Impact Assessment) ตัวอื่นๆ ที่จะขออนุญาตนำมากล่าวถึงในตอนต่อไปครับ


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Sunday, July 02, 2017

มีที่ไหนกลยุทธ์ความยั่งยืน

สัปดาห์ที่ผ่านมา ผมได้มีโอกาสไปบรรยายให้กับองค์กรธุรกิจสองสามแห่ง ที่สนใจการขับเคลื่อนเรื่องความยั่งยืนของกิจการ มีประเด็นหนึ่งที่ผมอยากจะนำมาแบ่งปันในที่นี้ เพราะเป็นสิ่งที่หลายองค์กรมักเข้าใจผิดว่า การขับเคลื่อนเรื่องความยั่งยืน องค์กรต้องจัดทำกลยุทธ์ความยั่งยืน หรือ Sustainability Strategy ขึ้นมาใช้ในการขับเคลื่อน

ต้องทำความเข้าใจก่อนว่า ความยั่งยืน เป็นสถานะของกิจการ ที่ทุกองค์กรคาดหวังให้เกิดขึ้น หรือเป็นผลลัพธ์ที่อยากให้เกิดขึ้น แต่ในความเป็นจริง เราไม่สามารถบังคับบัญชาให้เกิดขึ้นได้เอง ทำได้แต่เพียงสร้างเหตุปัจจัย หรือเงื่อนไขที่เอื้อให้สภาพความยั่งยืนเกิดขึ้น โดยเหตุปัจจัยหลักที่ส่งผลโดยตรงต่อความยั่งยืน ได้แก่ เรื่องความรับผิดชอบต่อสังคมของกิจการ หรือ Corporate Social Responsibility (CSR) พูดอย่างง่าย คือ CSR เป็นเหตุ - ความยั่งยืน เป็นผล นั่นเอง

การที่องค์กรหนึ่งๆ ออกมาสื่อสารว่า ได้จัดทำกลยุทธ์ความยั่งยืน เพื่อขับเคลื่อนเรื่องดังกล่าว แท้ที่จริงคือ การดำเนินความรับผิดชอบต่อสังคม (เป็นวิธีการ หรือ Mean) เพื่อให้ได้มาซึ่งความยั่งยืน (เป็นปลายทาง หรือ End) เนื่องเพราะเราไม่สามารถกำหนดหรือกำกับให้ความยั่งยืนเกิดขึ้นได้เอง โดยปราศจากการใส่เหตุปัจจัยที่เหมาะสม

เปรียบเหมือนข้อธรรมที่แสดงเรื่องเหตุปัจจัย ที่มักยกตัวอย่างถึง การปลูกมะม่วง ต้นมะม่วงเจริญงอกงาม แตกออกเป็นลำต้น กิ่ง ใบ และให้ผลในเวลาต่อมา ถือเป็นผลที่เกิดขึ้น หากปราศจากดินที่มีปุ๋ยพอเหมาะ แสงแดดส่องถึง การได้น้ำ และมีอุณหภูมิที่พอเหมาะ เม็ดมะม่วง ก็ไม่สามารถเติบโตเป็นต้นมะม่วง และให้ผลไม่ได้

เม็ดมะม่วงเป็นเหตุหลัก ส่วนดิน ปุ๋ย น้ำ แสงแดด เป็นตัวอุปการะสนับสนุนเหตุ คือ ทำให้เม็ดมะม่วงเจริญขึ้นจนเกิดเป็นผลมะม่วงให้ได้รับประทานกัน ผลมะม่วงเป็นสภาพธรรมที่มาจากการทำงานร่วมกันของปัจจัยหลาย ๆ อย่าง ผลมะม่วงจะเกิดขึ้นเองลอย ๆ ไม่ได้ หรือเกิดขึ้นเพราะการบังคับโดยไม่ให้ปัจจัยเลยก็ไม่ได้

ในทางตรงข้าม ถ้ามีเหตุ คือ เม็ดมะม่วง และมีปัจจัยเพียงพอ ทั้งดิน น้ำ ปุ๋ย แสงแดด จะห้ามไม่ให้เม็ดมะม่วงแตกดอกออกผลก็ไม่ได้เช่นกัน

มาถึงตรงนี้ ดูเหมือนว่า องค์กรควรจะมีกลยุทธ์ความรับผิดชอบต่อสังคม (CSR Strategy) ที่ถูกฝาถูกตัวมากกว่ากลยุทธ์ความยั่งยืน ซึ่งก็ไม่ใช่อีก (อ้าว) นั่นก็เป็นเพราะว่า องค์กรธุรกิจ ไม่ได้มีหน้าที่หลักในการดำเนินงานทางสังคม แต่มีหน้าที่ในการดำเนินงานทางธุรกิจ ที่พึงเป็นไปอย่างรับผิดชอบ (กับผลกระทบที่เกิดขึ้น หรือที่คาดว่าจะเกิดขึ้น) ต่อสังคม (ต่อผู้มีส่วนได้เสียที่เกี่ยวข้อง)

หมายความว่า แทนที่กิจการจะจัดทำกลยุทธ์ความรับผิดชอบต่อสังคม ขึ้นมาเพื่อดำเนินการ กิจการควรจะต้องมีการจัดทำกลยุทธ์องค์กร (Corporate Strategy) หรือกลยุทธ์ธุรกิจที่ได้ผนวกเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคมเข้าไว้ในกลยุทธ์อย่างรอบด้าน ทั้งในมิติเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม ภายใต้บริบทของการพัฒนาที่ยั่งยืน แนวทางนี้ต่างหาก ที่จะทำให้ สถานะความยั่งยืนของกิจการเกิดขึ้นได้ อย่างไม่ผิดฝาผิดตัว

หากจะอะลุ่มอล่วย นำคำว่าความยั่งยืนมาใช้ (เพราะคำว่า CSR เฝือแล้ว นั่นแน่ะ) ก็ควรจะต้องใช้ว่า (Corporate) Sustainable Strategy มากกว่าคำว่า (Corporate) Sustainability Strategy

ทั้งนี้ เพื่อให้กิจการมีกลยุทธ์องค์กรที่เป็นเอกภาพหนึ่งเดียว ไม่ต้องพะวักพะวนว่า อันนี้เป็นกลยุทธ์ธุรกิจ อันนี้เป็นกลยุทธ์ความยั่งยืน ทำให้มีอันเดียว คือ กลยุทธ์ธุรกิจที่ยั่งยืน พนักงานรวมถึงผู้ปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้อง จะได้ไม่สับสนด้วย (จบ)

แถมท้ายอีกนิดว่า ถ้ากิจการใด สามารถทำได้ ปัญหาที่ถกเถียงในเรื่องที่ควร หรือไม่ควรมีฝ่ายหรือส่วนงาน CSR หรือ Sustainability ก็จะหมดไป เผลอๆ การตั้งคณะกรรมการหรือคณะทำงานด้าน CSR หรือ Sustainability เพื่อให้เกิดการประสานงานข้ามสายงาน ก็ไม่มีความจำเป็นอีกต่อไป ดีมั้ยล่ะครับ


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]