Saturday, June 28, 2025

สร้างเศรษฐกิจไทยให้ยั่งยืน ด้วย AI as a Resource โมเดล

จากข้อมูลของ Statista ในปี ค.ศ. 2025 คาดการณ์ว่ามูลค่าตลาดของปัญญาประดิษฐ์ (AI) จะเติบโตอยู่ที่ 2.4 แสนล้านดอลลาร์สหรัฐ และมีแนวโน้มการเติบโตเฉลี่ยต่อปีในช่วง 7 ปีจากนี้ไป อยู่ที่อัตรา 26.6% โดยมูลค่าในปี ค.ศ. 2031 จะทะลุเกิน 1 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐ

โดยประเทศสหรัฐอเมริกาครองส่วนแบ่งตลาดมากสุดที่ 7.4 หมื่นล้านดอลลาร์สหรัฐ หรือคิดเป็น 30% ของมูลค่าตลาดทั้งหมด รองลงมา ได้แก่ จีน ญี่ปุ่น เยอรมนี และอินเดีย ตามลำดับ

ในประเทศไทย จากการสำรวจของสถาบันข้อมูลขนาดใหญ่ (องค์การมหาชน) ระบุว่าอุตสาหกรรมข้อมูลขนาดใหญ่และเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ ในปี พ.ศ. 2566 มีมูลค่ารวมอยู่ที่ 3.8 หมื่นล้านบาท

หากแยกเฉพาะมูลค่าบริการด้านปัญญาประดิษฐ์ (AI Services) ที่ไม่รวมมูลค่าของฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์ด้านปัญญาประดิษฐ์ จะมีตัวเลขอยู่ที่ 5.2 พันล้านบาท (ที่มา: https://bdi.or.th/)

สำหรับบุคลากรด้านปัญญาประดิษฐ์ของไทยจากการสำรวจ มีอยู่จำนวน 723 คน ขณะที่ผลการสำรวจการผลิตบัณฑิตในสาขาที่เกี่ยวกับปัญญาประดิษฐ์ ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2562-2566 มีตัวเลขนักศึกษารับเข้าสะสมอยู่ที่ 969 คน และนักศึกษาที่จบการศึกษามีอยู่เพียง 73 คน (ที่มา: https://info.mhesi.go.th/)

และเมื่อเร็ว ๆ นี้ รัฐบาลไทย โดยคณะกรรมการขับเคลื่อนแผนปฏิบัติการด้านปัญญาประดิษฐ์แห่งชาติเพื่อการพัฒนาประเทศไทย (National AI Committee) มีแผนที่จะผลักดันการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐาน ด้วยงบประมาณราว 1.5 หมื่นล้านดอลลาร์สหรัฐ และการใช้ปัญญาประดิษฐ์ให้เกิดผลลัพธ์เป็นรูปธรรม ด้วยงบประมาณอีก 150 ล้านดอลลาร์สหรัฐ เพื่อพลิกโฉมภาคเกษตรกรรม สาธารณสุข และการท่องเที่ยว รวมทั้งการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ โดยมีเป้าหมายสร้างผู้ใช้งาน AI ทั่วไป จำนวน 10 ล้านคน ผู้เชี่ยวชาญ AI จำนวน 90,000 คน และนักพัฒนา AI จำนวน 50,000 คน

หากพิจารณาถึงระบบนิเวศที่เกี่ยวกับปัญญาประดิษฐ์ ต้องตั้งคำถามว่า ในกิจกรรมสำคัญทางเศรษฐกิจที่ประกอบด้วยการผลิตและการบริโภค ประเทศไทยจะให้น้ำหนักกับการใช้ปัญญาประดิษฐ์เป็นทรัพยากร (AI as a Resource) เพื่อการผลิต หรือการใช้ปัญญาประดิษฐ์เป็นผลิตภัณฑ์ (AI as a Product) เพื่อการบริโภค

ไม่ปฏิเสธว่า การพัฒนาบุคลากรให้เป็นผู้ใช้งาน AI ทั่วไป จำนวน 10 ล้านคน มีความสำคัญ ในแง่ที่ต้องการให้เกิดการใช้ประโยชน์จากปัญญาประดิษฐ์ได้อย่างเต็มที่ เพื่อยกระดับประสิทธิภาพในการทำงาน และความเป็นอยู่ที่สะดวกสบายขึ้น แต่ก็ต้องแลกกับการเสียดุลการค้าจากการนำเข้าผลิตภัณฑ์ ทั้งฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์ และบริการด้านปัญญาประดิษฐ์ ในฐานะของผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ AI

เมื่อหลีกเลี่ยงไม่ได้กับการเสียดุลการค้าจากการนำเข้าผลิตภัณฑ์ AI สิ่งที่จำเป็นต้องพิจารณา คือ ประเทศไทยจะสร้างสมดุลทางเศรษฐกิจด้วยการเพิ่มมูลค่าจากการใช้ปัญญาประดิษฐ์เป็นทรัพยากรเพื่อการผลิตได้อย่างไร

ในงานสัมมนา “The Story Thailand Forum 2025: Sustainability in the Age of AI” ที่ได้จัดขึ้นเมื่อเร็ว ๆ นี้ ผมได้มีโอกาสร่วมแลกเปลี่ยนในหัวข้อ ‘Rebalancing Strategy Towards Economic Sustainability’ โดยได้นำเสนอโมเดล AI as a Resource เพื่อการพัฒนาโซลูชันที่มุ่งเป้าใน 3 อุตสาหกรรมสำคัญ ได้แก่ ธุรกิจการเกษตรและอาหาร ธุรกิจการแพทย์และบริการทางสุขภาพ ธุรกิจการศึกษาและการพัฒนาบุคลากร

โดยภาคธุรกิจสามารถนำเมทริกซ์ AI as a Resource ที่มี 3 ขอบข่าย (Scope) การดำเนินงาน ซึ่งประกอบด้วย ขอบข่ายที่ 1 การลงทุนใช้จ่าย (Spending) เกี่ยวกับ AI เพื่อเพิ่มผลิตภาพ ขอบข่ายที่ 2 การประหยัดต้นทุน (Saving) จากความริเริ่มที่ขับเคลื่อนด้วย AI และขอบข่ายที่ 3 การเติบโตของรายรับ (Earning) จากกลยุทธ์ ผลิตภัณฑ์ และบริการที่ใช้ประโยชน์จาก AI

ใน Scope 1 ธุรกิจสามารถนำ AI มาเปลี่ยนงานประจำที่ต้องทำมือซ้ำ ๆ เดิมให้เป็นงานแบบอัตโนมัติ นำเครื่องมือ AI มาช่วยวิเคราะห์ข้อมูลได้รวดเร็วขึ้น ช่วยปรับกระแสงานให้มีความเหมาะเจาะลงตัว และเสริมการหยั่งรู้ที่ช่วยผู้ใช้ในการตัดสินใจ ถัดมาเป็นการใช้ AI เพื่อช่วยให้การปฏิบัติงานคล่องตัว ลดข้อผิดพลาด และทำให้บุคลากรมีเวลาเหลือสำหรับงานเชิงกลยุทธ์เพิ่มขึ้น รวมทั้งการใช้ AI ในการจัดทำรายงานภาพรวมในแบบทันที เปิดโอกาสให้ผู้มีส่วนได้เสียสามารถเข้าถึงข้อมูลที่เป็นปัจจุบันได้อย่างรวดเร็ว ซึ่งไม่ใช่เพียงการเพิ่มผลิตภาพ แต่ยังช่วยเพิ่มความแม่นยำด้วย

ใน Scope 2 ธุรกิจสามารถนำ AI มาเพิ่มประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานที่ส่งผลให้เกิดการประหยัดต้นทุน และ/หรือหลีกเลี่ยงค่าใช้จ่ายบางรายการ ทั้งในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ช่วยลดภาระการจ้างงาน พร้อมกันกับเพิ่มผลิตภาพองค์กร รวมทั้งการเพิ่มส่วนต่างกำไรจากโครงสร้างต้นทุนที่มีการใช้ AI ในบริบทของการประกอบธุรกิจ

ใน Scope 3 ธุรกิจสามารถขยายส่วนแบ่งตลาดด้วยอุปสงค์ที่เติบโตจากผลิตภัณฑ์ที่ใช้ประโยชน์จาก AI การได้ยอดขายทั้งจากลูกค้าใหม่และจากภูมิภาคใหม่โดยใช้แบรนด์และชื่อเสียงของความเป็นผู้นำด้านผลิตภัณฑ์ AI โดยเฉพาะจากคุณลักษณะที่สร้างความโดดเด่นแตกต่าง รวมถึงการพัฒนานวัตกรรมในผลิตภัณฑ์และบริการที่ใช้ประโยชน์จาก AI ซึ่งเอื้อต่อการตอบสนองความจำเป็นของผู้บริโภค ตลอดจนการดำเนินกลยุทธ์และแผนระยะยาวควบคู่กับการลงทุนที่จำเป็นเพื่อสร้างการเติบโตจากการใช้ปัญญาประดิษฐ์ให้เกิดประโยชน์

ทั้งนี้ การใช้โมเดล AI as a Resource และเมทริกซ์ข้างต้น จะช่วยให้ภาคธุรกิจเห็นช่องทางสำหรับปรับกลยุทธ์องค์กรโดยเน้นที่การใช้ ‘ปัญญาประดิษฐ์เป็นทรัพยากร’ มากกว่าใช้ ‘ปัญญาประดิษฐ์เป็นผลิตภัณฑ์’ ซึ่งเป็นการสร้างสมดุลทางกลยุทธ์เพื่อมุ่งสู่ความยั่งยืนทางเศรษฐกิจในระยะยาว


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Saturday, June 14, 2025

แปลงความยั่งยืนจาก Compliance เป็น Competence

จากสภาพแวดล้อมทางธุรกิจในปัจจุบัน ที่มีปัจจัยลบทางเศรษฐกิจรุมเร้า ทั้งจากปัญหาทางภูมิรัฐศาสตร์ สงครามการค้า และความไม่สงบในตะวันออกกลางที่กำลังส่อเค้าปะทุบานปลาย

ธนาคารโลกได้คาดการณ์ตัวเลขการเติบโตของเศรษฐกิจโลกลดลงเหลือ 2.3% และของประเทศไทยที่ถูกปรับลดเหลือ 1.8% ในปี 2568 ทำให้กิจการที่ต้องทำเรื่อง ESG (Environmental, Social and Governance) ตามข้อกำหนด ต่างดิ้นรนหาทางจำกัดการดำเนินงานให้มีภาระน้อยสุด หรือไม่ก็ต้องใช้ประเด็นด้าน ESG ในแง่ของการเพิ่มสมรรถนะการปฏิบัติงาน (Competence) เพื่อลดค่าใช้จ่าย หรือที่ดีสุดคือ ใช้สร้างให้เกิดเป็นรายได้ของกิจการ

แม้การเริ่มต้นของฝ่ายความยั่งยืน หรือหน่วยงาน ESG ในกิจการโดยส่วนใหญ่ จะมีที่มาจากการตอบสนองต่อความต้องการของผู้ลงทุน และความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสีย ในแง่ของการปฏิบัติให้เป็นไปตามกฎเกณฑ์ (Compliance)

ด้วยปัจจัยลบทางเศรษฐกิจดังกล่าว ทำให้ฝ่ายความยั่งยืน จำต้องปรับเปลี่ยนบทบาทจากการมุ่งเน้นงานแบบรายโครงการ โดยมีการจัดสรรงบประมาณสำหรับดำเนินงาน และมีตัวชี้วัดแยกต่างหาก มาสู่การผลักดันให้มีการผนวกเรื่องความยั่งยืนไว้ในสายงานต่าง ๆ โดยมีตัวชี้วัดร่วมที่มุ่งตอบโจทย์ในบรรทัดสุดท้ายเดียวกันของกิจการ

จากผลการสำรวจของ KPMG เกี่ยวกับช่องว่างการดำเนินกลยุทธ์ในการรายงานความยั่งยืน ในปี 2567 ระบุว่า 76% ของกิจการ กำลังดำเนินแผนปรับโครงสร้างของทีมงาน เพื่อปรับแนวกลยุทธ์ธุรกิจและความยั่งยืนให้สอดคล้องกันยิ่งขึ้น

โดยหนึ่งในตัวอย่างการปรับบทบาทของฝ่ายความยั่งยืน คือ การแปลงรูปแบบศูนย์กลางและเครือข่าย (hub-and-spoke model) เพื่อทำหน้าที่ร่วมกับหน่วยงานต่าง ๆ ในองค์กร ด้วยการร่วมพัฒนาความริเริ่มที่เกี่ยวกับความยั่งยืน การระดมความเชี่ยวชาญในสายงาน และสร้างสถานะความเป็นเจ้าของร่วมกัน แทนที่จะเป็นการพัฒนาโครงการโดยฝ่ายความยั่งยืนเพียงลำพัง และขับเคลื่อนโดยใช้วิธีขอข้อมูลหรือขอความร่วมมือจากหน่วยงานต่าง ๆ ในกิจการ

ในอีกนัยหนึ่ง ฝ่ายบริหารต้องส่งสัญญาณให้หน่วยงานต่างๆ เห็นพ้องกันว่า ฝ่ายความยั่งยืน มีฐานะเป็นหุ้นส่วนการทำงานร่วมกับฝ่ายอื่น ๆ มิใช่หน่วยงานกำกับการปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ด้านความยั่งยืนที่ทำงานได้โดยลำพัง

ทั้งนี้ กิจการสามารถขับเคลื่อนเรื่องความยั่งยืนในแง่ของการเพิ่มสมรรถนะการปฏิบัติงานได้ใน 3 ขั้นตอน คือ

(1) ผนวกประเด็นความยั่งยืนไว้ในกลยุทธ์แกนหลัก เพื่อให้เกิดความเชื่อมโยงระหว่างความยั่งยืนกับการเติบโตทางธุรกิจ การประหยัดต้นทุน และนวัตกรรม

(2) ระบุปริมาณและผสมผสานเข้ากับตัวบ่งชี้ทางการเงิน โดยการทำงานร่วมกันระหว่างทีมงาน ESG และแผนกการเงิน ในการบ่งชี้ถึงผลได้ทางการเงินอันเกิดจากปัจจัยความยั่งยืนที่สามารถขยายผลข้ามสายงาน

(3) วางกรอบในการสื่อความใหม่ ด้วยการปรับสถานะ ESG ให้เป็นวิถีทางสำหรับปรับปรุงผลประกอบการและสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน มากกว่าการใช้เป็นกรอบการปฏิบัติเพียงเพื่อให้เป็นไปตามกฎเกณฑ์

โดยกิจการสามารถออกแบบความร่วมมือและให้ความรู้ด้านความยั่งยืนแก่หน่วยงานในแบบฉบับที่เหมาะสมเฉพาะกลุ่ม (Customize Collaboration) โดยคำนึงถึงวัตถุประสงค์ตามหน้าที่ ตัวชี้วัดความสำเร็จ และความท้าทายที่ต้องเผชิญ

ประการต่อมา คือ การระบุแหล่งนวัตกรรมในกิจการ (อาทิ ฝ่ายจัดซื้อ ฝ่ายวิจัยและพัฒนา ฝ่ายปฏิบัติการ หรือฝ่ายกลยุทธ์) และการทำงานร่วมกันเพื่อเปิดทางให้เกิดโอกาสในการลดต้นทุนหรือการสร้างรายได้ (Show Me the Money)

นอกจากนี้ กิจการควรปล่อยให้มีการหารือภายในทีมต่อการกำหนดเป้าหมายดำเนินงาน และเห็นชอบให้มีการโยงผลการดำเนินงานความยั่งยืนในแต่ละแผนกเข้ากับการจัดสรรเงินรางวัลประจำปีให้แก่ระดับผู้บริหาร (Incentivize at all Management Levels)

และที่สำคัญ กิจการควรเสาะแสวงหาข้อแนะนำที่เป็นกลางต่อโครงสร้างการกำกับดูแลที่ท้าทายต่อสถานะภายในดังที่เป็นอยู่เดิม (Revisit Governance Structure) ที่ไม่เพียงช่วยตัดทอนอคติและการทำงานแบบต่างฝ่ายต่างทำ แต่ยังให้เอื้อให้เกิดการผนวกการทำหน้าที่สร้างรายได้ให้แก่กิจการ

ในช่วงที่ภาวะเศรษฐกิจยังเติบโตได้เป็นปกติ มีความเชื่อว่า กิจการต้องการยกระดับเรื่องความยั่งยืนจากภาคบังคับ (Mandatory) สู่ภาคสมัครใจ (Voluntary) ด้วยการทำให้มากขึ้นหรือดีกว่าเกณฑ์ขั้นต่ำที่กำหนด ก็เพื่อสร้างความแตกต่างที่โดดเด่นให้ทิ้งห่างผู้เล่นรายอื่นในธุรกิจ

แต่ในปัจจุบัน ด้วยภาวะที่เศรษฐกิจมีการเติบโตต่ำ เราได้เห็นหลายกิจการกำลังแปลงความยั่งยืนในแบบ Compliance ให้เป็นแบบ Competence มิใช่เพราะธุรกิจต้องการทำให้น้อยลงหรือทำเท่าที่เกณฑ์ขั้นต่ำกำหนด แต่เป็นการปรับแนวให้เรื่องความยั่งยืนที่ดำเนินการ (ไม่ว่าจะทำมากขึ้นหรือน้อยลง) สามารถนำไปสู่การลดต้นทุนและการเพิ่มรายได้ให้แก่กิจการ ซึ่งเป็นโจทย์ในบรรทัดสุดท้ายเดียวกันกับการดำเนินธุรกิจนั่นเอง


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]