Thursday, July 28, 2011

จะได้เสียกับใครดี

เรื่องสำคัญอันดับต้นๆ ของการวางกลยุทธ์ความรับผิดชอบต่อสังคมของกิจการ (CSR) เรื่องหนึ่งได้แก่ การสร้างข้อผูกพันร่วมกับผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholder Engagement) ด้วยสาเหตุที่องค์กรควรต้องทราบว่า ‘ใคร’ คือบุคคลหรือกลุ่มบุคคลที่มีส่วนได้เสียกับกิจการ จำต้องระแวดระวังมิให้มีผลกระทบเชิงลบที่อาจก่อให้เกิดปัญหาอุปสรรคในการดำเนินงาน จากนั้นจึงจะทราบว่า ‘อะไร’ ที่องค์กรต้องดำเนินการต่อผู้มีส่วนได้เสียเหล่านั้น

การระบุผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholder Identification) อาจใช้เกณฑ์ความเกี่ยวข้องกับองค์กรในการพิจารณา ซึ่งสามารถจำแนกผู้มีส่วนได้เสียออกเป็น 2 กลุ่ม ได้แก่

• ผู้มีส่วนได้เสียหลัก (Primary Stakeholders) คือ กลุ่มผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องใกล้ชิดกับธุรกิจโดยตรง เป็นผู้ที่ได้รับประโยชน์หรือผลกระทบทางตรงจากการประกอบธุรกิจ เช่น ลูกค้า คู่ค้า ผู้ส่งมอบ (Suppliers) พนักงานและครอบครัวของพนักงาน ผู้ถือหุ้น นักลงทุน เจ้าหนี้ ชุมชนรอบถิ่นที่ตั้งของธุรกิจ

• ผู้มีส่วนได้เสียรอง (Secondary Stakeholders) คือกลุ่มผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับธุรกิจโดยอ้อม เป็นผู้ที่ได้รับประโยชน์หรือผลกระทบทางอ้อมจากการประกอบธุรกิจ เช่น รัฐบาล หน่วยราชการ หน่วยงานของรัฐ สมาคมการค้า กลุ่มวิชาชีพ องค์กรพัฒนาเอกชน (NGOs) ผู้ที่จะมาเป็นลูกค้าหรือพนักงานของธุรกิจในอนาคต (Prospects) ประชาชนทั่วไป ชุมชนนอกถิ่นที่ตั้งของธุรกิจ

องค์กรธุรกิจไม่มีความจำเป็นต้องดำเนินกิจกรรม CSR ให้แก่ผู้มีส่วนได้เสียในทุกกลุ่มพร้อมกัน ทั้งนี้ ขึ้นอยู่กับลักษณะของธุรกิจ ขนาดของกิจการ และความพร้อมขององค์กร สำหรับธุรกิจที่มีกระบวนการผลิตซึ่งส่งผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม อาจต้องให้ความสำคัญกับชุมชนหรือระบบนิเวศที่อยู่รายรอบโรงงานเป็นพิเศษ สำหรับกิจการขนาดเล็กที่ต้องอาศัยพนักงานเป็นหัวใจแห่งความสำเร็จ อาจต้องสร้างกิจกรรม CSR เพื่อครอบครัวของพนักงานเป็นสำคัญ

สำหรับองค์กรที่ฝากความสำเร็จไว้กับสายอุปทาน (Supply Chain) ที่ผู้ส่งมอบ หรือที่หน่วยกระจายสินค้า อาจต้องคำนึงถึงกิจกรรม CSR กับคู่ค้าเป็นอันดับต้นๆ

บรรษัทการเงินระหว่างประเทศในสังกัดกลุ่มธนาคารโลก (International Finance Corporation, 2007) ได้กล่าวถึง หลักเกณฑ์ที่ใช้ระบุกลุ่มผู้มีส่วนได้เสียสำหรับการดำเนินกิจกรรม CSR ขององค์กรไว้เป็น 2 แนวทางด้วยกัน คือ

กลุ่มที่ได้รับผล หรือถูกรบกวนจากการดำเนินงานขององค์กร (Affected Parties) และ กลุ่มที่เสียงดังหรือมีความสนใจต่อการดำเนินงานขององค์กร (Interest Parties) แม้จะไม่ได้รับผลกระทบจากการดำเนินงานขององค์กรก็ตาม พร้อมกับแนะนำต่อด้วยว่า ให้หลีกเลี่ยงการข้องแวะกับกลุ่มที่เสี่ยงต่อการหยิบยกประเด็นที่ดำเนินการไปถกเถียงในเวทีสาธารณะ อาทิ สื่อ หรือกระบวนการทางการเมือง

อย่างไรก็ดี พึงสังวรณ์ว่าการระบุกลุ่มผู้มีส่วนได้เสียในลักษณะข้างต้น มุ่งที่จะรักษาคุณค่าขององค์กร (Corporate Value) เป็นสำคัญ ด้วยเหตุนี้ กลุ่มผู้มีส่วนได้เสียที่มีเสียงค่อย หรือกลุ่มที่อยู่ในพื้นที่ชนบทห่างไกล หรือกลุ่มคนชั้นฐานล่างสุด (Bottom of Pyramid) ซึ่งสมควรได้รับความช่วยเหลือเป็นลำดับต้นๆ อาจไม่ปรากฏอยู่ในการจัดทำแผนที่ผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholder Mapping) สำหรับกิจกรรม CSR

องค์กรธุรกิจที่ประกอบการในไทย และในประเทศกำลังพัฒนา จึงควรคำนึงถึง ไม่เฉพาะผู้ได้รับผลกระทบ หรือผู้ที่ให้ความสนใจในการดำเนินงานขององค์กรเท่านั้น แต่ให้รวมถึงผู้ที่ยังมีความขาดแคลนและคาดหวังที่จะได้รับการตอบสนองจากองค์กร (Deficient Parties) ด้วยการดำเนินกิจกรรม CSR ขององค์กร ซึ่งจะเป็นการสร้างคุณค่าร่วม (Shared Value) ระหว่างองค์กรและสังคมไปพร้อมๆ กัน...(จากคอลัมน์ หน้าต่าง CSR) External Link [Archived]

Thursday, July 21, 2011

กลยุทธ์นัดเดียวได้นกสองตัว

กลยุทธ์ (Strategy) มีความสำคัญในระดับที่สามารถกำหนดความสำเร็จของธุรกิจที่ดำเนินอยู่ กลยุทธ์ที่ดีจะต้องสามารถตอบสนองต่อวัตถุประสงค์ที่กำหนดและสร้างให้เกิดคุณค่าในระดับที่ก่อให้เกิดผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อธุรกิจ มิใช่เพียงสนับสนุนให้ธุรกิจขับเคลื่อนไปได้ในแต่ละวัน

การผนวกเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคมของกิจการ (CSR) ไว้ในกลยุทธ์องค์กร จะทำให้องค์กรเห็นภาพรวม (Holistic View) และแนวการดำเนินงานทั้งทางธุรกิจและทางสังคม ตลอดจนจุดเน้นขององค์กรให้เป็นไปในทิศทางเดียวกันได้อย่างเป็นเอกภาพ

การที่องค์กรมีการจัดทำแผนที่กลยุทธ์ จะช่วยให้สามารถตรวจสอบความสมบูรณ์และความสัมพันธ์ของกลยุทธ์ในเชิงเหตุและผลระหว่างมุมมองต่างๆ โดยแผนที่กลยุทธ์องค์กรที่ครอบคลุมการดำเนินงานทั้งทางธุรกิจและทางสังคม ควรตั้งอยู่บนหลักการที่ว่า

กลยุทธ์จะต้องส่งมอบคุณค่าที่ไม่จำกัดเฉพาะแต่เพียงผู้ถือหุ้น (Shareholders) แต่ยังคำนึงถึงผู้มีส่วนได้เสียกลุ่มต่างๆ (Stakeholders) การที่กลยุทธ์ขององค์กรถูกออกแบบเพื่อตอบสนองคุณค่าให้แก่ผู้ถือหุ้นเพียงลำพัง อาจไม่เพียงพอต่อการทำให้องค์กรเป็นที่ยอมรับของสังคม ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญที่ส่งผลต่อความยั่งยืนของกิจการ ฉะนั้นการวางน้ำหนักกลยุทธ์ขององค์กรจึงต้องสร้างให้เกิดความสมดุลระหว่างวัตถุประสงค์ด้านการเงินและวัตถุประสงค์นอกเหนือด้านการเงิน อาทิ การเพิ่มความน่าเชื่อถือขององค์กร หรือการลดข้อขัดแย้งและกรณีพิพาทที่ส่งผลกระทบต่อองค์กร

กลยุทธ์จะต้องขยายการรับรู้ถึงสิ่งที่ลูกค้าต้องการ (Customer Value Proposition) ไปสู่สิ่งที่สังคมต้องการ (Social Value Proposition) เนื่องจากคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่นอกเหนือจากด้านราคา คุณภาพ หาง่าย เหมาะเจาะ ถูกใจ บริการดี เป็นที่แพร่หลาย และน่าเชื่อถือสำหรับลูกค้าแล้ว ยังต้องคำนึงถึงสุขภาพ ความปลอดภัย ความลับและความเป็นส่วนตัว สิทธิมนุษยชน การปฏิบัติด้านแรงงาน การปฏิบัติทางสัญญาที่เป็นธรรม และเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม ซึ่งเป็นสิ่งที่สังคมส่วนรวมคาดหวังด้วย การวางกลยุทธ์ขององค์กรจึงต้องให้ความสำคัญกับสิ่งที่สังคมหรือผู้บริโภคโดยรวมต้องการ ไม่ยิ่งหย่อนไปกว่าสิ่งที่ลูกค้าเฉพาะกลุ่มเป้าหมายต้องการ

กลยุทธ์จะต้องสร้างให้เกิดคุณค่าด้วยกระบวนการภายในองค์กร (Internal Processes) และกระบวนการภายนอกองค์กร (External Processes) องค์กรควรมุ่งเน้นการสร้างคุณค่าด้วยการบริหารการดำเนินงานการผลิตและส่งมอบสินค้าและบริการสู่ลูกค้า การบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้า การคิดค้นนวัตกรรมในผลิตภัณฑ์ บริการ กระบวนการ และสัมพันธภาพ การปฏิบัติตามกฎระเบียบ และความคาดหวังทางสังคม รวมทั้งการเสริมสร้างชุมชนให้เข้มแข็งขึ้น ตลอดจนการริเริ่มดำเนินกิจกรรม CSR ร่วมกับองค์กรของผู้มีส่วนได้เสียกลุ่มต่างๆ และการสื่อสารสู่ภายนอก

กลยุทธ์จะต้องส่งเสริมการเรียนรู้และนำไปสู่การเจริญเติบโต (Learning and Growth) ควบคู่กับการสร้างเสริมศีลธรรมและนำไปสู่ความยั่งยืน (Morality and Sustainability) กิจการจะต้องสร้างสมทุนที่เอื้อต่อการพัฒนาให้เป็นองค์กรที่ “เก่ง” และเป็นองค์กรที่ “ดี” ซึ่งประกอบด้วยทุนหลัก 6 ประเภท ได้แก่ มนุษย์ สารสนเทศ องค์กร คุณธรรม สังคม และสิ่งแวดล้อม โดยที่ทุนเหล่านี้ไม่อาจที่จะแยกวัดมูลค่าหรือประเมินคุณค่าได้โดยอิสระต่อกัน

การคำนึงถึงหลักการทั้ง 4 ข้อข้างต้น ในการจัดทำแผนที่กลยุทธ์จะช่วยลดความเสี่ยงต่อความล้มเหลวในการดำเนินงานที่มีสาเหตุจากการละเลยปัจจัยที่เป็นเหตุเป็นผลระหว่างกัน อาทิ การมองข้ามการปลูกฝังคุณธรรมจริยธรรมแก่พนักงาน การขาดกระบวนการสื่อสารประชาสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพ การริเริ่มดำเนินกิจกรรมเพื่อสังคมภายนอกที่ไม่สัมพันธ์กับคุณค่าที่สังคมต้องการ...(จากคอลัมน์ หน้าต่าง CSR) External Link [Archived]

Thursday, July 14, 2011

ไทยกับบทบาท CSR ระดับอาเซียน

อีกไม่ถึง 4 ปีที่ภาคธุรกิจไทยมีเวลาเตรียมรับมือกับ การรวมตัวเป็นประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (AEC) ขณะที่ในห้วงเวลาเดียวกัน ประชาคมสังคมและวัฒนธรรมอาเซียน (ASCC) ก็จะถูกจัดตั้งขึ้น และหนึ่งในเรื่องที่สำคัญก็คือ การส่งเสริมความรับผิดชอบต่อสังคมของภาคธุรกิจ (CSR) บทความตอนนี้ จะชี้ให้เห็นถึงผลกระทบที่จะเกิดขึ้นกับภาคธุรกิจ และแนวการกำหนดบทบาทของภาคธุรกิจไทยในระดับอาเซียน

ปฏิเสธไม่ได้ว่าผลกระทบที่จะเกิดขึ้นกับภาคธุรกิจไทย มีในหลายมิติ หากพิจารณาจากแนวทางการดำเนินงาน ในมาตรการส่งเสริม CSR ตามแผนงานการจัดตั้งประชาคมสังคมและวัฒนธรรมอาเซียน นโยบายสาธารณะ และเครื่องมือทางกฎหมาย ที่ใช้ส่งเสริมเรื่อง CSR จะถูกกำหนดไปในแนวทางเดียวกันทั้งอาเซียน โดยมีแนวโน้มที่จะพัฒนาตามมาตรฐานความรับผิดชอบต่อสังคมที่เป็นสากล ทำให้ธุรกิจซึ่งทำ CSR ตามแบบของตัวเองโดยไม่ต้องอ้างอิงใคร หากต้องการให้ได้รับการยอมรับในระดับอาเซียน ก็จำต้องพิจารณานำแนวปฏิบัติ CSR ที่เป็นมาตรฐานสากลมาใช้อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

เนื้อหาในนโยบายสาธารณะ เป็นอีกส่วนหนึ่งที่จะส่งผลกระทบกับภาคธุรกิจแตกต่างกันขึ้นอยู่กับผู้ที่มีบทบาทในการร่างนโยบาย ซึ่งแบ่งออกเป็น 2 มิติด้วยกัน คือ มิติแรก ภาคีใดระหว่างรัฐ-เอกชนเป็นผู้มีบทบาทนำ มิติที่สอง ประเทศใดเป็นเจ้าภาพ

ในมิติแรก หากรัฐเป็นผู้นำ นโยบายก็อาจถูกให้น้ำหนักไปทาง CSR-after-process คือ มองเป็นเรื่องของสวัสดิการสังคม การร่วมพัฒนาชุมชน การบริจาค การอาสาช่วยเหลือสังคม ขณะที่เอกชนจะเข้าใจบริบทของ CSR-in-process มากกว่า คือ มองในเชิงที่สัมพันธ์กับธุรกิจ เรื่องตลาด เรื่องแรงงาน เรื่องการกำกับดูแลองค์กร เป็นต้น

ในมิติที่สอง แน่นอนว่าประเทศที่เป็นเจ้าภาพ จะใส่ความคิดที่สอดคล้องกับความต้องการที่เป็นคุณต่อตัวเองได้มาก กรณีของสิงคโปร์ที่พยายามผลักดันความคิด ผ่านเครือข่ายความรับผิดชอบต่อสังคมอาเซียนภาคเอกชน ด้วยการยกร่าง CSR Model Policy Statement ขึ้น โดยเนื้อหาส่วนใหญ่เน้นเรื่องสิ่งแวดล้อม เรื่องแรงงาน เรื่องการต้านทุจริต และเรื่องสิทธิมนุษยชน แต่ขาดประเด็นด้านผู้บริโภค การพัฒนาชุมชน หรือเรื่องที่ประเทศไทยให้ความสำคัญคือ นวัตกรรมในการดำเนินความรับผิดชอบต่อสังคม

ดังนั้น หากไทยต้องการจะเล่นบทบาทนำเรื่อง CSR ในอาเซียน เราคงจะต้องวางกลยุทธ์เชิงรุกในการผลักดันความคิดต่อนโยบาย ที่จะเป็นตัวแบบด้าน CSR ของอาเซียนให้มากกว่านี้

สำหรับแนวการกำหนดบทบาทของภาคธุรกิจไทยในระดับอาเซียน ต้องถามภาคธุรกิจว่า ต้องการจะเป็นองค์กรธุรกิจชั้นนำในภูมิภาคหรือไม่ ถ้าคำตอบคือ ใช่ และวันนี้ก็มีองค์กรธุรกิจไทยหลายแห่งกำหนดวิสัยทัศน์ไว้อย่างนี้ การวางกลยุทธ์เรื่อง CSR ก็เป็นวาระสำคัญ เพราะการคิดเรื่อง CSR ในวันนี้ ไม่ใช่เรื่องของการสงเคราะห์สังคมอย่างเดียว แต่เป็นเรื่องของการเสริมสร้างขีดความสามารถในการแข่งขัน

ตัวอย่างเช่น หากกิจการของเราต้องย้ายฐานการผลิตไปอยู่ในประเทศเพื่อนบ้าน แต่ไม่มีโมเดลหรือไม่รู้วิธีในการบริหารความสัมพันธ์กับชุมชนท้องถิ่น เขาก็อาจจะต่อต้านเราได้ง่ายๆ อันนี้เป็นเรื่อง CSR หรือการอาศัยแรงงานกับวัตถุดิบในซัพพลายเชนข้ามพรมแดน ถ้ากิจการของเราไม่มีการวางมาตรฐานเรื่องแรงงาน เรื่องการจัดหา เรื่องความปลอดภัย พอเกิดปัญหาขึ้น ก็รวนกันไปหมด ผลก็คือแข่งขันลำบาก อันนี้ก็เป็นเรื่อง CSR เหมือนกัน

ต้องเข้าใจว่า วันนี้ธุรกิจกับ CSR จะคิดแยกส่วนไม่ได้แล้ว ถ้าเราเริ่มต้นด้วยกรอบความคิดนี้ ก็จะพิจารณาต่อได้ว่า การจะก้าวเป็นองค์กรธุรกิจชั้นนำในทศวรรษนับจากนี้ไป ไม่ว่าจะเป็นในระดับประเทศ ระดับภูมิภาค หรือระดับโลก จะต้องคำนึงถึงการบรรลุเป้าหมายที่ไม่จำกัดเพียงทางธุรกิจหรือเศรษฐกิจ แต่ยังต้องบรรลุเป้าหมายทางสังคมและทางสิ่งแวดล้อมควบคู่กันไปด้วย เป็นเรื่องของ Triple Bottom Line...(จากคอลัมน์ หน้าต่าง CSR) External Link [Archived]

Tuesday, July 05, 2011

Strategic CSR becomes CSV

Harvard professor Michael E Porter - one of the world's most influential thinkers on management and competitiveness - has introduced a new business principle called creating shared value.

In an article entitled "The Big Idea: Creating Shared Value", published earlier this year, Porter and co-author Mark R Kramer stressed that shared value was not social responsibility, philanthropy, or even sustainability, but a new way to achieve economic success.

The authors said the principle of shared value involved creating economic value in a way that also created value for society by addressing its needs and challenges. It can be defined as policies and operating practices that enhance the competitiveness of a company while simultaneously advancing the economic and social conditions in the communities in which it operates. Creation of shared value focuses on identifying and expanding the connections between societal and economic progress.

Moreover, the authors said that creating shared value (CSV) should supersede corporate social responsibility (CSR) in guiding the investments of companies in their communities. CSR programmes focus mostly on reputation and have only a limited connection to the business, making them hard to justify and maintain in the long term. CSV, on the other hand, is integral to a company's profitability and competitive position. It leverages the unique resources and expertise of the company to create economic value by creating social value.

In a December 2006 article co-authored with Kramer and entitled "The Link between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility", Porter coined the term "Strategic CSR", and defined it as going beyond good corporate citizenship and mitigating harmful value-chain impacts by mounting a small number of initiatives whose social and business benefits were large and distinctive. By investing in social aspects of contexts that strengthened company competitiveness, Porter and Kramer were convinced that strategic CSR would unlock shared value, and become increasingly important to competitive success.

While responsive CSR depends on being a good corporate citizen and addressing every social harm that a business creates, strategic CSR is far more selective. Companies are called on to address hundreds of social issues, but only a few represent opportunities to make a real difference to society or to confer a competitive advantage.

Strategic CSR involves both inside-out and outside-in dimensions working in tandem. It is here that the opportunities for shared value truly lie. Perceiving social responsibility as building shared value, rather than as damage control or as a PR campaign, will require dramatically different thinking in business. Addressing social issues by creating shared value will lead to self-sustaining solutions that do not depend on private or government subsidies.


Since Porter's 2006 article, CSR has become widely used as a PR campaign or marketing tool. Thereby, it has been devalued. Porter, along with other gurus in this field, has subsequently tried to shift his contribution to the issue by recycling his former "strategic CSR" as the more recent "creating shared value" - with an additional challenge: CSV, he says, is an integral part of a company's efforts to maximise its profits....(From Byteline Executive Talk) External Link [Archived]

Pipat Yodprudtikan is a CSR specialist. Get to know him further on Twitter @pipatlive.