Saturday, April 24, 2021

ธุรกิจเตรียมรับแรงกระแทกใหญ่ !

การระบาดของโควิดระลอกใหม่ ที่กำลังเกิดขึ้นในบ้านเราขณะนี้ มีความเป็นไปได้ว่า จะทิ้งผลกระทบทางเศรษฐกิจระลอกใหม่ที่รุนแรงกว่าครั้งก่อนหน้า

ประสบการณ์จากการรับมือกับการระบาดครั้งก่อน มิได้เป็นตัวช่วยในการเผชิญกับการระบาดรอบนี้มากเท่าใดนัก

ในการระบาดครั้งแรก เมื่อเดือนกุมภาพันธ์ 2563 การตื่นตัวของทุกภาคส่วน และการพร้อมใจกันล็อกดาวน์ตัวเองของประชาชน เป็นเงื่อนไขสำคัญที่ทำให้สถานการณ์ไม่ขยายวง อยู่ในวิสัยที่ทรัพยากรและบุคลากรทางการแพทย์ดูแลรักษาได้

ส่วนการระบาดรอบใหม่ครั้งที่สองในเดือนธันวาคม 2563 มีการล็อกดาวน์พื้นที่เสี่ยงเป็นรายจังหวัด การจำกัดการเดินทางเข้าออกพื้นที่เสี่ยง ทำให้สถานการณ์ไม่ลุกลาม และสามารถดูแลควบคุมการแพร่กระจายได้

สำหรับการระบาดในรอบนี้ ไม่มีการล็อกดาวน์ จึงยากต่อการควบคุมการแพร่กระจายจากผู้ติดเชื้อซึ่งไม่มีการแสดงอาการ จนตัวเลขของผู้ติดเชื้อใหม่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วและเกิดขึ้นในวงกว้าง ซึ่งกำลังส่งผลกระทบต่อความเพียงพอและความทั่วถึงทางทรัพยากรและบุคลากรทางการแพทย์ที่จะให้การดูแลรักษาอย่างทันท่วงที

การชั่งน้ำหนักระหว่างการล็อกดาวน์กับการเปิดให้มีการดำเนินกิจกรรมทางเศรษฐกิจ เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้สำหรับการบริหารจัดการในภาพรวม โดยทุกประเทศที่เผชิญกับการระบาด ต่างก็ต้องประเมินทางเลือกเพื่อให้ได้ผลรวมที่ดีที่สุดภายใต้เงื่อนไขในขณะนั้น

สิ่งที่ภาคธุรกิจ ในฐานะผู้ผลิตและผู้ให้บริการในระบบเศรษฐกิจ จำเป็นต้องมีในขณะนี้ คือ ภาวะพร้อมผัน (Resilience) หมายถึง กิจการยังมีขีดความสามารถที่จะดำเนินงานต่อไป ไม่ว่าสถานการณ์จะพัฒนาไปในทิศทางใด

ขอขยายความคำว่า ขีดความสามารถที่จะดำเนินงานต่อไป ในบริบทนี้ ครอบคลุมทั้งการดำเนินงานในรูปแบบเดิม และการที่กิจการต้องปรับตัวไปสู่การดำเนินงานในรูปแบบใหม่

ตัวอย่างแรก ในช่วงเกิดสถานการณ์ กิจการมีการประคองตัวและยังคงอยู่ได้ โดยหากสถานการณ์คืนสู่ภาวะปกติ กิจการสามารถกลับมาขายสินค้าหรือให้บริการ สร้างรายได้ ต่อเนื่องดังเดิม กรณีนี้เป็นระดับต่ำสุดของภาวะพร้อมผัน เนื่องจากกิจการไม่ได้มีการปรับตัวจากเดิมเท่าใดนัก

ตัวอย่างต่อมา แม้สถานการณ์ยังไม่กลับมาสู่ภาวะปกติ แต่กิจการสามารถสร้างรายได้จากลูกค้ากลุ่มเดิม (และกลุ่มใหม่) ด้วยช่องทางใหม่ๆ เช่น การใช้ช่องทางออนไลน์รับคำสั่งซื้อ และบริการจัดส่งสินค้าถึงมือ กรณีนี้เป็นการปรับตัวของกิจการที่มีระดับของภาวะพร้อมผันที่ดีกว่ากรณีแรก เป็นการดำเนินธุรกิจเดิมด้วยช่องทางใหม่ โดยไม่รอให้สถานการณ์ฟื้นตัว

สำหรับกิจการที่มีโอกาสในการแสวงหารายได้จากธุรกิจใหม่ ในช่วงสถานการณ์ ถือว่ามีระดับของภาวะพร้อมผันสูงกว่าทุกกรณี เพราะแม้ธุรกิจเดิมจะได้รับผลกระทบจากสถานการณ์ แต่กิจการสามารถปรับตัวไปสู่การดำเนินธุรกิจใหม่ที่สร้างรายได้ขึ้นมาทดแทนธุรกิจเดิมได้

ในความเป็นจริง จะมีกิจการจำนวนไม่มากที่มีสายป่านในการประคับประคองธุรกิจให้อยู่รอดในสถานการณ์ที่เกิดการระบาดซ้ำหลายระลอก และไม่ใช่ทุกกิจการที่สามารถปรับตัวสู่การดำเนินงานในรูปแบบใหม่ และยิ่งมีกิจการน้อยรายที่สามารถผันตัวไปสู่ธุรกิจใหม่

หมายความว่า กิจการโดยส่วนใหญ่ที่ไม่มีภาวะพร้อมผัน ก็จำต้องเตรียมรับแรงกระแทกใหญ่ จากการระบาดใหม่ในรอบนี้ ซึ่งยังไม่มีทีท่าว่าจะจบลงโดยเร็ว แม้แต่เงื่อนไขเรื่องวัคซีน ที่มีทั้งตัวแปรของการได้รับไม่ทันการณ์ และประสิทธิภาพของตัววัคซีนเอง

ทางเดียวที่ภาคธุรกิจทำได้ และไม่มีทางเลือกอื่น คือ การสร้างภาวะพร้อมผันให้เกิดขึ้นในกิจการ ไม่ว่าจะอยู่ในระดับที่มากหรือน้อย ก็จำเป็นที่จะต้องมีในเวลานี้แล้ว เพื่อที่จะรักษากิจการไว้ในวันข้างหน้า


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Saturday, April 10, 2021

โควิดมาใหม่ ธุรกิจจะไปทางไหน

ผลพวงจากสถานการณ์โควิดในประเทศไทย ที่กลับมาระบาดระลอกใหม่ ทำให้ธุรกิจจำต้องมีการปรับองคาพยพเพื่อความอยู่รอด โดยไม่สามารถนั่งรอให้สถานการณ์คลี่คลายไปตามธรรมชาติ

การระบาดในครั้งนี้ ยิ่งเป็นตัวเร่งเร้าให้ภาคธุรกิจ ต้องหันมาใช้เครื่องมือดิจิทัล เป็นช่องทางในการติดต่อ ทำธุรกรรม นำเสนอสินค้าและบริการ มากยิ่งขึ้นไปอีก

จากการสำรวจบทบาทของคณะกรรมการบริษัท โดยการ์ตเนอร์ กรุ๊ป พบว่าเจ็ดในสิบของคณะกรรมการบริษัท เร่งให้มีการดำเนินความริเริ่มทางธุรกิจดิจิทัลจากความตื่นตัวต่อภาวะชะงักงันที่เกิดจากสถานการณ์โควิด

ดิจิทัลจะช่วยสร้างเสถียรภาพพิสัยไกล (Remote-stabilize) ให้องค์กรได้มีความผสมผสานลงตัวระหว่างธุรกิจในแบบที่ต้องพบปะบุคคล (In-person) และแบบที่ไม่จำเป็นต้องพบปะซึ่งหน้า (Remote) ซึ่งเป็นที่ต้องการอย่างยิ่งในช่วงแรกเริ่มของการระบาด ทำให้องค์กรมีความสามารถในการจัดวางทรัพยากรที่ตอบสนองต่อความจำเป็นฉุกเฉินทางสังคม และยังสามารถใช้เป็นแบบแผนในการขยายผลเพื่อรับมือกับสถานการณ์ที่คล้ายคลึงกันในอนาคต

การปรับธุรกิจให้รองรับดิจิทัล เพื่อรับมือกับสถานการณ์อย่างทันท่วงที ประกอบด้วย 5 ช่องทาง เริ่มจากช่องทางเร่งด่วน (Fast Lane) ด้วยการทำเรื่องดิจิทัลที่ริเริ่มไว้ช่วงล็อกดาวน์ให้เสร็จสิ้นหรือนำไปต่อยอดขยายผล เช่น พื้นที่ทำงานระยะไกล/ผสมผสาน การปฏิบัติงานระยะไกล ช่องทางการปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าทางดิจิทัล ช่องทางเติบโต (Growth Lane) ด้วยการคว้าโอกาสที่มากับการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมหรือกฎระเบียบ เช่น การคิดค่าบริการลูกค้าผ่านช่องทางดิจิทัล การพัฒนาสินค้าและบริการทางดิจิทัลที่กฎหมายรองรับ ช่องทางแก้ไข (Fix-it Lane) จากการเห็นข้อพกพร่องที่ปรากฏในช่วงสถานการณ์ เช่น ระบบงานที่อุ้ยอ้ายเทอะทะ ความไม่สอดคล้องในสายอุปทานที่ไม่สามารถตอบสนองต่ออุปสงค์ที่เพิ่มขึ้นหรือลดลงในช่วงสถานการณ์ ช่องทางเดินเบา (Slow Lane) ด้วยการชะลอหรือทยอยดำเนินงานดิจิทัลบางเรื่องที่ได้ให้น้ำหนักความสำคัญไว้ก่อนเกิดสถานการณ์ เพื่อเปิดทางสำหรับการดำเนินงานที่มีความจำเป็นมากกว่า และทางออก (Exit) สำหรับยุติหรือยกเลิกการดำเนินงานทางดิจิทัลบางเรื่อง เพื่อดึงงบประมาณและทรัพยากรกลับมาใช้ในความริเริ่มอื่น
ขณะที่การปรับธุรกิจให้รองรับดิจิทัล ด้วยการสร้างสมรรถภาพระยะยาว ประกอบด้วย ลูกค้าสารพัน (Everything customer) ที่คาดหวังการปฏิสัมพันธ์ทั้งในช่องทางดิจิทัลที่สะดวกรวดเร็วและในช่องทางที่เห็นหน้าไปลามาไหว้แบบเดิม แรงงานที่ปรับตัวได้ (Adaptable workforce) ซึ่งไม่ได้จำกัดเฉพาะทีมงานดิจิทัลหรือไอที แต่เป็นแรงงานที่ใฝ่รู้ปรับฝีไม้ลายมือให้เข้ากับทุกความต้องการได้อย่างคล่องแคล่ว สามารถทำงานผสานเวลาทั้งในสำนักงานและจากระยะไกลได้ สถานประกอบการไม่อิงขนาด (Any-scale operations) สามารถปรับขนาดหรือเปลี่ยนแนวโดยไม่กระทบจำนวนหัวพนักงาน สัดส่วนค่าใช้จ่ายดำเนินงาน หรือการปรับเปลี่ยนโครงสร้าง รวมถึงกระบวนงานที่สามารถทำได้ในหลายสถานที่ตั้ง ทั้งในระยะไกล หรือโดยหุ้นส่วนดำเนินการ รากฐานเทคโนโลยีที่ถอดประกอบได้ (Composable technology foundation) เป็นแกนเทคโนโลยีและข้อมูลสมัยใหม่ ที่ไม่เพียงแต่ลดต้นทุนทั่วทั้งกิจการ แต่ยังคงไว้ซึ่งความปราดเปรียว (Agility) ในการตอบสนองความต้องการที่เปลี่ยนแปลงเร็ว หรือรับมือกับความท้าทายในระดับภัยพิบัติได้ การเติบโตตรงวิสัย (Right-scoped growth) กิจการควรมีความพร้อมต่อการซักถามและปรับขอบเขตการดำเนินงานหรือให้เป็นไปตามกฎเกณฑ์ภาครัฐในอนาคต ทั้งการเติบโตในแบบค่อยเป็นค่อยไปและการเปลี่ยนในแบบพลิกผันคุณค่าที่ส่งมอบให้แก่ลูกค้าโดยรวม

ธุรกิจที่รอดพ้นจากวิกฤตการณ์โควิด จำต้องดำเนินการปรับองค์กรเพื่อให้มีความเป็นดิจิทัลธรรมชาติ (Digital Nature) สามารถรองรับธุรกรรมที่มีเทคโนโลยีดิจิทัลเป็นฐาน รวมถึงเพิ่มเติมขีดสมรรถภาพในการดูแลลูกค้าผ่านช่องทางดิจิทัล ตลอดจนการพัฒนาพนักงานให้มีทักษะและความรู้ด้านดิจิทัลให้สามารถทำงานในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไปได้อย่างราบรื่น


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Thursday, April 01, 2021

รายการ CEO Vision +

20 เมษายน 2564 | เปิดแผนกระจายวัคซีน หนุนรัฐสกัดโควิด ฟื้นฟูเศรษฐกิจ
13 เมษายน 2564 | ประเมินสถานการณ์เศรษฐกิจ ภายใต้วิกฤติโควิดระลอกใหม่
6 เมษายน 2564 | ถอดรหัสธุรกิจสื่อ-สิ่งพิมพ์ให้รอดในยุคดิสรัปชั่น

30 มีนาคม 2564 | ธุรกิจไทยลงทุนในเมียนมา
23 มีนาคม 2564 | ภาษีดิจิทัล
16 มีนาคม 2564 | กัญชงกัญชาแปรรูปเป็นผลิตภัณฑ์
9 มีนาคม 2564 | ไอติมเย็นๆในหลอดใส ใช้ชื่อแบรนด์ “ฟรีซช็อต”
2 มีนาคม 2564 | โรงคั่วกาแฟ วังน้ำเขียว

23 กุมภาพันธ์ 2564 | คลายล็อกกัญชาสู่ตำรับยาและอาหาร สร้างมูลค่าทางเศรษฐกิจ
16 กุมภาพันธ์ 2564 | เปลือกมะม่วงเหลือทิ้งสู่เครื่องดื่มเงินล้าน
9 กุมภาพันธ์ 2564 | ธุรกิจน้ำดื่ม
2 กุมภาพันธ์ 2564 | ค้าปลีกไทยกับผลกระทบจากโควิดระลอกสอง

26 มกราคม 2564 | ตู้น้ำมันหยอดเหรียญ: โมเดลสร้างอาชีพให้ผู้ว่างงาน
19 มกราคม 2564 | เปิดร้านท่ามกลางโควิด ยังไงให้รอด: ไอเดียฝ่าวิกฤตโควิด
12 มกราคม 2564 | E-Market Place: ฝ่าวิกฤติโควิดยังไงให้รอด
5 มกราคม 2564 | สร้างภูมิคุ้มกันให้กับ SMEs

29 ธันวาคม 2563 | วิเคราะห์ SMEs ปี63-ฝากถึงคนทำธุรกิจ ปี64 (เต็มรายการ)
22 ธันวาคม 2563 | Reo’s Deli: จากขายอาหารมาสู่การขายเทคโนโลยีอุ่นอาหาร
15 ธันวาคม 2563 | เกษตรกรรุ่นใหม่: ฟาร์มจันทร์เรือง (JR Farm)
8 ธันวาคม 2563 | เฮียเอี่ยม รูดม่าน: ทรานส์ฟอร์มข้ามขั้วธุรกิจ
1 ธันวาคม 2563 | จิวเวลรี่ จังสุ่ยศิลป์: ใช้ Social Media สร้างการรับรู้และต่อยอดธุรกิจ

24 พฤศจิกายน 2563 | THAI LGBT CONNECT: แพลตฟอร์มท่องเที่ยวสำหรับชาว LGBT
17 พฤศจิกายน 2563 | สถานการณ์โควิดที่มีผลกระทบต่อผู้ประกอบการ
10 พฤศจิกายน 2563 | การปรับโมเดลธุรกิจใหม่ของแฟรนไชส์ระดับโลว์คอสต์
3 พฤศจิกายน 2563 | พริกค่ะ สไปซี่ คอฟฟี่

27 ตุลาคม 2563 | พรรัตภูมิ: จากฟาร์มไก่ไข่มาสู่การสร้างโรงงานเลี้ยงไก่ไข่อัตโนมัติ โดยใช้ AI
20 ตุลาคม 2563 | ชานมไข่มุก AMTEA: จากทำทัวร์ รุกตลาดเครื่องสำอางใน CLMV แล้วต่อยอดที่ธุรกิจชานม วิกฤตินี้ต้องรอด!!!
13 ตุลาคม 2563 | Laundry Bar: แฟรนไชส์ร้านสะดวกซัก 24 ชั่วโมง จากมาเลเซีย
6 ตุลาคม 2563 | Mantra: ลูกชิ้นกุ้งจากพืช

29 กันยายน 2563 | ก้าวสู่ New Era กลยุทธ์พลิกโฉมตลาดสี่มุมเมือง สู้ศึกออนไลน์-โมเดิร์นเทรด
22 กันยายน 2563 | จับทิศพิชิตตลาด CLMV การปรับตัวของผู้ส่งออกไทยหลังยุคโควิด
15 กันยายน 2563 | Happy Grocers แพลตฟอร์มร้านขายของชำออนไลน์
8 กันยายน 2563 | SuitCube (สูทคิวบ์): พลิกผันกลยุทธ์ (มาขายหมูย่าง) ช่วงโควิด
1 กันยายน 2563 | บ้านไร่ปอนด์หวาน: เปลี่ยนสวนผลไม้เป็นธุรกิจท่องเที่ยวเชิงนิเวศ

25 สิงหาคม 2563 | Next Normal: การผจญภัยที่ไม่ธรรมดาของทายาทรุ่น 3 อ้วยอันโอสถ
18 สิงหาคม 2563 | เคล็ดลับ โมเดลธุรกิจ Aggie Home โตสวนกระแส สร้างยอดขายพุ่งหลักล้านช่วงโควิด
11 สิงหาคม 2563 | 75 ปี จิระพันธ์ไก่ย่าง...ตำนานเตาถ่านที่ไม่เคยดับ
4 สิงหาคม 2563 | ชีวิตวิถีใหม่ทำธุรกิจอย่างไรให้รอด...กับวิธีการรับมือวิกฤตเศรษฐกิจจากโควิด สไตล์ไทเชฟ