Thursday, September 26, 2013

CSR หรือ CSV ดี

ผมมีโอกาสเข้าร่วมงานประชุม CSR Asia Summit 2013 ซึ่งจัดขึ้นในประเทศไทย โดย CSR Asia สำหรับห้องสัมมนาที่ผมให้ความสนใจ คือ Creating Shared Value หรือ CSV ที่นำการสนทนาโดย Chad Bolick และ Richard Welford

เท้าความกันสักเล็กน้อยว่า แนวคิดเรื่อง CSV ถูกบัญญัติขึ้นโดย ไมเคิล อี พอร์เตอร์ เจ้าสำนักทางด้านการพัฒนาขีดความสามารถทางการแข่งขัน (Competitiveness) และห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) ปรากฏเป็นครั้งแรกในบทความที่เขียนร่วมกับ มาร์ค เครเมอร์ ชื่อว่า ‘The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility’ ตีพิมพ์เมื่อเดือนธันวาคม ปี 2549 โดยให้คำนิยามไว้ว่า เป็นการพัฒนาเชิงสังคมในวิถีของการสร้างคุณค่าทางเศรษฐกิจด้วยรูปแบบทางธุรกิจ

นั่นหมายความว่า วิธีการสร้างคุณค่าร่วม ตามแนวทาง CSV ของพอร์เตอร์ จะต้องผนวกเข้ากับความสามารถในการแสวงหากำไรและการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กร โดยใช้ทรัพยากรและความเชี่ยวชาญ (ที่เป็นเอกลักษณ์) ของกิจการในการสร้างให้เกิดคุณค่าทางเศรษฐกิจ ด้วยการสร้างคุณค่าทางสังคม

จุดยืนของพอร์เตอร์ในเรื่อง CSV ก้าวล้ำไปถึงขั้นที่บอกว่า เป็นการใช้วิถีทางของทุนนิยมในการแก้ไขปัญหาสังคม มิใช่การดำเนินตามมาตรฐานทางจริยธรรมและค่านิยมส่วนบุคคลอันแรงกล้าแต่ประการใด

และยังสำทับด้วยว่า CSV มิใช่การแบ่งปันคุณค่าที่เกิดขึ้นแล้วหรือมีอยู่แล้วให้แก่สังคมในรูปของการบริจาค มิใช่การสร้างสมดุลในผลประโยชน์ระหว่างผู้มีส่วนได้เสีย และที่สำคัญและท้าทายอย่างยิ่ง คือ CSV มิใช่เรื่องเดียวกันกับความยั่งยืน (Sustainability)

ได้ฟังดังนี้แล้ว ผู้บริหารหลายคน คงต้องกุมขมับคิดหลายตลบ หากจะตัดสินใจนำเอาแนวคิดเรื่อง CSV มาใช้แทนเรื่อง CSR ในองค์กร

ผมวิเคราะห์อย่างนี้ว่า การที่พอร์เตอร์ต้องการแสดงจุดยืนที่ชัดเจนในข้างต้น ประการแรก เกิดจากความล้มเหลวของการนำแนวคิด CSR ไปปฏิบัติให้เกิดผล โดยองค์กรธุรกิจไม่สามารถแสดงให้เห็นผลลัพธ์จากการดำเนินงาน CSR ในมุมที่สังคมได้รับการพัฒนาให้ดีขึ้น หรือประเด็นปัญหาสังคมต่างๆ ได้รับการดูแลป้องกันและแก้ไขด้วยความเป็น ‘บริษัทที่ดี’ (good company) มากไปกว่าการเป็น ‘บริษัทที่ทำการตลาดดี’ (good marketing) โดยใช้ CSR เป็นเครื่องมือสื่อสาร

ประการที่สอง หากอ่านบทความชิ้นแรกที่พอร์เตอร์กล่าวถึงเรื่อง CSV จะพบว่า การสร้างคุณค่าร่วม หรือ Shared Value ให้เกิดขึ้นนั้น จำต้องอาศัยการดำเนินความรับผิดชอบต่อสังคมเชิงกลยุทธ์ หรือ Strategic CSR นั่นหมายความว่า พอร์เตอร์เองยอมรับว่า CSV เกิดจาก Strategic CSR เพียงแต่ความพยายามในการนำเสนอแนวคิด Strategic CSR ในบทความชิ้นนั้น ไม่แรงพอที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน์ CSR ในองค์กร และไม่เด่นชัดพอที่จะทำให้เห็นความแตกต่างระหว่าง CSR ในแบบเดิม (ซึ่งพอร์เตอร์เรียกว่า Responsive CSR) กับ CSR ในแบบใหม่ หรือ Strategic CSR ที่เขาได้บัญญัติขึ้น ความพยายามในคำรบสองจึงเกิดขึ้นในบทความชื่อ ‘The Big Idea: Creating Shared Value’ ตีพิมพ์เมื่อเดือนมกราคม ปี 2554 และประสบผลสำเร็จกับคำว่า CSV มากกว่าคำว่า Strategic CSR

ประการที่สาม แม้ CSV บนฐานคิดของทุนนิยม ซึ่งมิได้มีรากมาจากเรื่องจริยธรรม จะถูกวิพากษ์จากภาคประชาสังคมอย่างกว้างขวาง (พอร์เตอร์เองก็คงคาดการณ์ไว้แล้ว) แต่เขาได้ชั่งน้ำหนักและประเมินแล้วว่า การที่จะให้ภาคธุรกิจรับแนวคิดดังว่านี้ไปปฏิบัติ จำเป็นต้องชี้ให้เห็นประโยชน์และความเชื่อมโยงต่อเรื่องที่ธุรกิจคาดหวัง นั่นคือ กำไรและความสามารถในการแข่งขัน ซึ่งการตอบรับของภาคธุรกิจต่อแนวคิด CSV (ซึ่งก็คือ Strategic CSR) ถือเป็นบทพิสูจน์ในความกล้าหาญของพอร์เตอร์ได้เป็นอย่างดี (แถมยังสามารถเคลมในแบรนด์ CSV นี้ได้ในแบบเต็มๆ)

กล่าวโดยสรุป พอร์เตอร์นำแนวคิดเรื่อง Strategic CSR ที่เขากับเครเมอร์ ได้เคยเสนอไว้เมื่อปี 2549 มารีแบรนด์ใหม่ภายใต้ชื่อ CSV ในปี 2554

ฉะนั้น องค์กรที่บอกว่า ตนเองกำลังจะเปลี่ยนหรือยกระดับจาก CSR มาสู่ CSV ก็หมายความได้ว่า ท่านกำลังจะให้ความสำคัญกับการทำ Strategic CSR มากกว่า CSR ในแบบเดิมๆ ที่ท่านทำอยู่นั่นเอง...(จากคอลัมน์ หน้าต่าง CSR) External Link [Archived]

Thursday, September 12, 2013

ล้วงลับ CSR Summit สิงคโปร์

สัปดาห์ก่อน ผมเดินทางไปร่วมงานประชุม International CSR Summit 2013 ที่ประเทศสิงคโปร์ ซึ่งจัดโดย Singapore Compact ผู้ที่ริเริ่มและร่วมก่อตั้ง ASEAN CSR Network ซึ่งพี่ไทยเราก็เป็นหนึ่งใน 5 ประเทศผู้ร่วมก่อตั้ง โดยมี CSR Club ในสมาคมบริษัทจดทะเบียนไทย เป็นกรรมการเครือข่ายในนามตัวแทนประเทศไทย

เรื่องน่าสนใจที่อยากนำเสนอในบทความนี้ ไม่ใช่เนื้อหาเรื่อง CSR ที่พูดคุยกันอยู่บนเวทีการประชุม แต่เป็นเรื่องที่ผมได้มีโอกาสสนทนาแลกเปลี่ยนนอกเวทีต่อการขับเคลื่อน CSR ในภาคเอกชนของสิงคโปร์ ซึ่งมีนัยหลายอย่าง บ่งชี้ให้เห็นว่า เรายังต้องทำงานอีกมาก หากต้องการยกระดับขีดความสามารถทางการแข่งขันภายใต้กรอบการพัฒนาที่ยั่งยืน โดยอาศัย CSR เป็นเครื่องมือ

สภาธุรกิจสิงคโปร์ ซึ่งได้รับสถานะจากทางการในฐานะตัวแทนภาคเอกชนในการทำงานร่วมกับภาครัฐ คล้ายคลึงกับสภาหอฯ หรือสภาอุตฯ บ้านเรา มีหน่วยงานที่ทำงานพัฒนาศักยภาพเรื่องการพัฒนาที่ยั่งยืนอย่างเป็นเรื่องเป็นราว ในการสนทนากับผู้บริหารของสภาธุรกิจสิงคโปร์ เขาเล่าให้ฟังว่า แต่ละปีจะมีกิจกรรมร่วมๆ 300 กิจกรรม โดยมีโจทย์ที่จะผลักดันภาคเอกชนให้อยู่ใน Value Chain ของตลาดโลก ในบทบาท Integrator

จะเห็นว่า สิงคโปร์รู้และใช้จุดแข็งในบทบาท Trader ที่มีมาแต่ในอดีต จากที่ตนเองไม่ได้เป็นแหล่งการผลิตหรือมีนิคมอุตสาหกรรมใหญ่โต พื้นที่ประเทศก็ไม่ได้มากหรือมีทรัพยากรทางธรรมชาติเหลือเฟือ ในวันนี้ กำลังผันตนเองมาเป็น Integrator ที่ใช้เรื่องความยั่งยืนในห่วงโซ่ธุรกิจโลก เป็นจุดขาย ในทัศนะของสภาธุรกิจสิงคโปร์ มองว่าความยั่งยืนไม่ได้เป็นกระแสที่มาแล้วก็ไป แต่ให้ความสำคัญถึงขนาดเป็นตัวแปรแห่งความอยู่รอดของธุรกิจ หากภาคเอกชนไม่ปรับตัวรับกับกระแสการพัฒนาที่ยั่งยืนที่กำลังเกิดขึ้นทั่วโลกในขณะนี้

ที่ผ่านมา กระแสโลกาภิวัตน์ทำให้เกิดการเคลื่อนย้ายทุน ฐานการผลิต ไปยังแหล่งที่มีต้นทุนแรงงานต่ำ หรือใกล้แหล่งวัตถุดิบ ขณะที่ กระแสความยั่งยืนจะทำให้เกิดการเปลี่ยนผู้ส่งมอบในสายอุปทาน ไปยังผู้ที่สามารถใช้พลังงานทดแทน มีกระบวนการผลิตที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม มีนโยบายด้านสิทธิมนุษยชนในองค์กร หรือมีรายงานแห่งความยั่งยืนเปิดเผยต่อสาธารณชน

หันกลับมามองประเทศไทย ผมไม่ทราบว่า สภาหอฯ และสภาอุตฯ ในฐานะภาคเอกชนที่มีบทบาทเทียบเท่าสภาธุรกิจสิงคโปร์ ได้มีหน่วยงานภายในอย่าง Sustainable Development Capacity Building Division เช่นที่มีในสภาธุรกิจสิงคโปร์ กำลังทำงานทางด้านนี้อยู่หรือไม่ หรือมีโจทย์ที่ชัดเจนในการนำภาคเอกชนเตรียมพร้อมรองรับกระแสการพัฒนาที่ยั่งยืนนี้อย่างไร

ถ้าจะมาล้วงลับในระดับองค์กร ก็ยิ่งน่าตกใจ เพราะขณะที่องค์กรธุรกิจบ้านเรา กำลังภาคภูมิใจกับการที่ได้ทำความเข้าใจแล้วว่า CSR ไม่ใช่เพียงเรื่องการบริจาค หรือการอาสาสมัคร แต่จะต้องพัฒนา CSR ในกระบวนการธุรกิจให้เป็นที่ยอมรับของสังคม และชุมชนที่อยู่รายรอบแหล่งดำเนินงาน เพื่อให้ได้รับซึ่ง ‘License to operate’ นั้น องค์กรธุรกิจในสิงคโปร์ กำลังตั้งโจทย์การพัฒนา CSR ในกระบวนการธุรกิจ สนองตอบต่อการพัฒนาที่ยั่งยืน เพื่อให้ได้มาซึ่ง ‘Global Operating License’ แล้ว

ในบ้านเรา องค์กรธุรกิจหลายแห่ง ยังมัวยุ่งอยู่กับการตั้งคณะกรรมการหรือส่วนงาน CSR ขึ้นในองค์กร แล้วก็มีคำถามตามมาว่า จะเอาไว้ภายใต้ฝ่ายไหนดี หรือจะมีใครควรเข้ามาเป็นคณะทำงานบ้าง ยิ่งในบางองค์กร พอมีเรื่อง SD หรือ Sustainability เข้ามา เลยตั้งเป็นสองคณะเลย แล้วก็ต้องมาตอบคำถามต่อว่า บทบาทของทั้งสองคณะนั้นแตกต่างกัน ทำงานเชื่อมประสานกันได้อย่างไร ทำไปทำมา แทนที่จะใช้เวลาในการขับเคลื่อนงาน CSR อย่างเต็มที่ กลับต้องมาติดกับดักเรื่องโครงสร้าง พาลทำให้คนที่ได้รับมอบหมาย ไม่สามารถทำงานสอดประสานกันได้อย่างที่ควรจะเป็น

ในเวทีเวิร์คช็อป ‘Building a Culture of Innovation and Sustainability’ ที่ผมได้เข้าร่วมและสังเกตการณ์ วิทยากรจาก UNIDO ผู้ที่เข้าไปทำ CSR Roadmap ให้กับภาคเอกชนในเวียดนาม ชวนผู้เข้าร่วมคุยเรื่องการฝัง DNA นวัตกรรมทาง CSR ที่นำไปสู่ความยั่งยืน ให้ได้ทั่วทั้งองค์กร พร้อมฉายภาพให้เห็นว่า องค์กรไม่ควรจะมอง CSR เป็นส่วนงาน หรือเป็นหนึ่ง Silo ในโครงสร้างผังองค์กร แต่ควรจะหลอมรวมเรื่อง CSR เข้าเป็นส่วนหนึ่งใน DNA ขององค์กร

ตัววัดความสำเร็จของ CSR จากเดิมที่เป็นการวัดปริมาณกิจกรรม รูปธรรมของการทำ CSR หรือการมีโครงสร้างหน่วยงานที่ชัดเจน คงจะต้องเปลี่ยนเป็น การไม่รู้ว่ามีกิจกรรมอะไรบ้างที่เป็น CSR การไม่ได้ทำ CSR อย่างเป็นรูปธรรม หรือ การไม่มีโครงสร้างหน่วยงานที่ชัดเจน สำหรับใช้เป็น KPI แห่งความสำเร็จแทน

สำหรับการขับเคลื่อนในระดับเครือข่าย สามารถนำบทเรียนในระดับองค์กรมาใช้ โดยไม่จำเป็นต้องมุ่งเน้นการตั้งหน่วยงานใหม่ หรือคณะกรรมการอื่นใดเพิ่มเติม โจทย์อยู่ที่การผลักดันให้องค์กรระดับเครือข่ายที่มีในปัจจุบัน หลอมรวมเรื่องการขับเคลื่อน CSR ไว้ในวาระงานขององค์กร โดยอาศัยคณะกรรมการ หรือคณะทำงานที่มีอยู่ในแต่ละแห่ง เป็นกลไกในการขับเคลื่อน

ส่วนข้อที่อ้างว่า จะไม่เกิดการบูรณาการงาน CSR เพื่อรองรับการขับเคลื่อนในระดับประเทศนั้น ไม่เป็นประเด็น เพราะหน่วยงานเหล่านั้น ได้รับโจทย์การขับเคลื่อนในระดับที่ตนเองดูแลรับผิดชอบอยู่แล้ว ไม่เชื่อ ก็ลองถามสภาธุรกิจสิงคโปร์ดู...(จากคอลัมน์ หน้าต่าง CSR) External Link [Archived]