Sunday, October 14, 2018

ดัชนีหุ้นน้ำดี ESG

ปัจจุบัน คำว่า ESG (Environmental, Social and Governance) ได้ถูกนำมาใช้ในแวดวงการประเมินสถานะของกิจการในประเทศไทย โดยเฉพาะกับบริษัทจดทะเบียน ที่เป็นเป้าหมายของการลงทุนในตลาดทุน เพื่อให้ผู้ลงทุนได้มีข้อมูลประกอบการตัดสินใจลงทุนที่รอบด้าน ในมิติที่มิใช่ข้อมูลตัวเลขทางการเงิน ทำให้สามารถล่วงรู้หรือคาดการณ์ถึงผลประกอบการในอนาคตของบริษัท เพิ่มเติมจากข้อมูลทางการเงิน ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงผลประกอบการในอดีตหรือที่ผ่านมาแล้ว

เพื่อเป็นการตอบโจทย์การลงทุนที่ยั่งยืน พร้อมกับการสร้างผลตอบแทนการลงทุนที่มิได้ด้อยไปกว่าการลงทุนในแบบทั่วไป สถาบันไทยพัฒน์ ในฐานะผู้บุกเบิกการพัฒนาข้อมูลด้านความยั่งยืนของธุรกิจ และเป็นผู้จัดทำข้อมูลบริษัทจดทะเบียนที่มีการดำเนินงานโดดเด่นด้านสิ่งแวดล้อม สังคม และธรรมาภิบาล 100 อันดับ หรือที่เรียกว่ากลุ่มหลักทรัพย์ ESG100 นับตั้งแต่ปี พ.ศ.2558 ได้จัดทำ “Thaipat ESG Index” หรือ ดัชนีอีเอสจี สำหรับผู้ลงทุนได้ใช้ประโยชน์ทั้งในแบบที่เป็น Benchmark Index และ Investable Index


กรณีที่ใช้เป็นดัชนีเปรียบเทียบผลตอบแทนจากการลงทุน (Benchmark Index) ผู้ลงทุนสามารถใช้ดัชนีดังกล่าว เพื่อประเมินว่า การลงทุนในกองทุนหรือในพอร์ตหลักทรัพย์ของตน ที่เป็นการลงทุนเชิงรุก (Active Investment) มีผลตอบแทนเป็นที่น่าพอใจ จากการบริหารของผู้จัดการกองทุน หรือจากการตัดสินใจซื้อขายของตัวท่านเองในฐานะที่เป็นเจ้าของเงินลงทุนหรือไม่ เมื่อเทียบกับการลงทุนเชิงรับ (Passive Investment) ซึ่งลงทุนตามดัชนี โดยที่หลักทรัพย์ซึ่งเป็นองค์ประกอบของดัชนี ไม่มีการเปลี่ยนแปลงหรือเคลื่อนไหวบ่อยครั้ง และมีค่าธรรมเนียมที่ต่ำกว่า

กรณีที่ใช้เป็นดัชนีอ้างอิงสำหรับการลงทุน (Investable Index) สถาบันการเงินจะนำดัชนีมาใช้ออกแบบผลิตภัณฑ์ทางการเงินต่างๆ เช่น กองทุนส่วนบุคคล กองทุนรวม กองทุนเปิดที่จดทะเบียนซื้อขายในตลาดหลักทรัพย์ (ETF) หรือกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ (PVD) ภายใต้การบริหารจัดการของบริษัทจัดการที่จะนำเงินไปลงทุนในหลักทรัพย์ต่างๆ เพื่อสร้างดอกผลให้กับกองทุน ฯลฯ โดยให้ความสำคัญกับหลักทรัพย์คุณภาพที่ผ่านเกณฑ์ด้าน ESG ของผู้ประเมิน

ชุดดัชนี Thaipat ESG Index ประกอบด้วย ดัชนีผลตอบแทนราคา (Price Return: PR) ดัชนีผลตอบแทนรวม (Total Return: TR) และดัชนีผลตอบแทนรวมสุทธิ (Net Total Return: NTR) โดยมี S&P Dow Jones เป็นผู้คำนวณและเผยแพร่ข้อมูลดัชนี ผ่านหน้าจอ Bloomberg และ Reuters ให้แก่ผู้ลงทุนทั่วโลก

Thaipat ESG Index เป็นดัชนี ESG แรกในประเทศไทย ที่ใช้การคำนวณดัชนีด้วยวิธีถ่วงน้ำหนักหลักทรัพย์เท่ากัน (Equal Weighed Index) คือ ให้ความสำคัญกับหลักทรัพย์ที่เป็นสมาชิกของดัชนีเท่ากันทุกหลักทรัพย์ เพื่อให้สะท้อนความเปลี่ยนแปลงราคาของแต่ละหลักทรัพย์ในดัชนีได้อย่างชัดเจน โดยไม่ขึ้นกับขนาดของหลักทรัพย์ และด้วยการขจัดปัจจัยในเรื่องขนาดหรือความใหญ่ของหลักทรัพย์ จะทำให้ดัชนีสามารถสะท้อนความเคลื่อนไหวของราคาหลักทรัพย์ (ที่มีความสัมพันธ์กับผลประกอบการ) ได้อย่างเท่าเทียมกันในทุกหลักทรัพย์ และทำให้โอกาสที่หลักทรัพย์คุณภาพขนาดเล็กที่ผ่านเกณฑ์ด้าน ESG สามารถส่งผลต่อค่าของดัชนีได้ ในสัดส่วนที่เท่ากับหลักทรัพย์ขนาดใหญ่

ทั้งนี้ จากข้อมูลของ MSCI ระบุว่า ความเคลื่อนไหวของดัชนี MSCI ชนิดถ่วงน้ำหนักเท่ากัน (Equal Weighed Index) ในช่วงธันวาคม ปี ค.ศ.2000 ถึงกลางปี ค.ศ.2015 ให้ผลตอบแทนที่สูงกว่าดัชนีชนิดถ่วงน้ำหนักด้วยมูลค่าตามราคาตลาด (Market Capitalization Weighted Index) อย่างมีนัยสำคัญ

Thaipat ESG Index ใช้ข้อมูล ณ วันที่ 30 มิถุนายน 2558 ซึ่งเป็นข้อมูลการจัดอันดับหลักทรัพย์กลุ่ม ESG100 นับตั้งแต่ปีแรกของการประเมิน เป็นวันฐาน (Base Date) ของการคำนวณดัชนี โดยกำหนดค่าฐาน (Base Value) ที่ 100 จุด โดยมีหลักทรัพย์ที่เป็นสมาชิกดัชนี Thaipat ESG Index ปี 2561 จำนวน 58 หลักทรัพย์ และจะมีการทบทวนรายชื่อหลักทรัพย์ที่เป็นสมาชิกในดัชนีทุกปี ตามรอบของการประเมินและจัดอันดับหลักทรัพย์กลุ่ม ESG100 ประจำปี

ผลตอบแทนของดัชนี Thaipat ESG Index TR (THAIESGT) นับตั้งแต่วันฐาน จนถึงปัจจุบัน (28 กันยายน 2561) ให้อัตราผลตอบแทนเฉลี่ยอยู่ที่ 10.07% ต่อปี มากกว่าดัชนี Dow Jones Sustainability Emerging Markets Index NTR (DJSEMUN) ที่มีอัตราผลตอบแทนเฉลี่ย 6.08% ต่อปี


ผู้ลงทุนสามารถติดตามความเคลื่อนไหวของชุดดัชนี Thaipat ESG Index ทั้งดัชนีผลตอบแทนราคา (PR) ดัชนีผลตอบแทนรวม (TR) และดัชนีผลตอบแทนรวมสุทธิ (NTR) ผ่านทางหน้าจอ Bloomberg และ Reuters ได้ ตั้งแต่บัดนี้เป็นต้นไป


สำหรับผู้ที่สนใจข้อมูล Factsheet, Performance, Constituents, Characteristics, Sector Breakdown สามารถดูรายละเอียดเพิ่มเติมได้จากเว็บไซต์ S&P Dow Jones' Custom Indices


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Sunday, September 30, 2018

ทำ CSR ไปทำไม

บทความตอนที่แล้ว พูดถึงรูปแบบหรือวิธีการดำเนินความรับผิดชอบต่อสังคมของกิจการ (CSR) ที่ปรากฏอยู่ในปัจจุบัน ในมิติของ How ว่าองค์กรตอบสนองเรื่องราวต่างๆ กับแต่ละกลุ่มผู้มีส่วนได้เสีย อย่างไรได้บ้าง

สำหรับบทความตอนนี้ จะมาพูดถึงเรื่องของ Why หรือสาเหตุที่กิจการต้องมีเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคม โดยไม่สามารถละเลยได้ ไม่ว่าจะเป็นกิจการขนาดใหญ่หรือขนาดเล็ก และไม่ว่าจะอยู่ในภาคผลิตหรือภาคบริการ

โดยทั่วไป เมื่อธุรกิจหนึ่งๆ ถูกจัดตั้งขึ้น ก็มีความปรารถนาว่าจะมีการดำเนินงาน (ที่แสวงหากำไร) สืบเนื่องต่อไปไม่สิ้นสุด (Going Concern) คุณลักษณะดังว่านี้ ตรงกับเรื่องความยั่งยืนที่วันนี้ มีการพูดถึงกันมาก ซึ่งก็ต้องเรียนว่า ธุรกิจสนใจเรื่องความยั่งยืนมาแต่ไหนแต่ไรแล้ว (ตั้งแต่วันที่คิดตั้งบริษัทด้วยซ้ำ) เพียงแต่เรื่องความยั่งยืนในบริบทของยุคนี้ จะต้องถามเพิ่มว่า “ใครยั่งยืน” เข้าไปด้วย

ความแตกต่างของเรื่องความยั่งยืนระหว่างธุรกิจในยุคก่อนหน้ากับในยุคปัจจุบัน คือ ขอบเขตของความยั่งยืน สำหรับกิจการแบบเดิมๆ จะมุ่งเน้นที่ ความยั่งยืนขององค์กร คือ ทำอย่างไรให้องค์กรดำเนินงานทำกำไรไปได้ต่อเนื่อง ไม่สะดุด หรือมีอุปสรรคขัดขวาง นอกเหนือจากนั้น ถือเป็นเรื่องรอง

ขณะที่ ขอบเขตของความยั่งยืน สำหรับกิจการที่เห็นและปรับตัวรับกับการเปลี่ยนแปลง จะตระหนักในเรื่องความยั่งยืนที่หมายรวมถึง ความยั่งยืนของสังคมและสิ่งแวดล้อมโดยรวม คือ ในระหว่างการดำเนินงานที่แสวงหากำไรของกิจการนั้น จะต้องตอบโจทย์ทางสังคมและสิ่งแวดล้อมควบคู่พร้อมกันไปด้วย

คำกล่าวที่สะท้อนรูปธรรมของเรื่องนี้ ในทางสังคม เป็นของนายโคฟี อันนัน อดีตเลขาธิการสหประชาชาติ (ค.ศ.1997-2006) ที่ว่า “ธุรกิจไม่สามารถประสบความสำเร็จได้ในสังคมที่ล้มเหลว” (Business cannot succeed in a society that fails) คือ ไม่ว่าธุรกิจจะเก่งหรือจะเลิศอย่างไร ก็ไม่สามารถอยู่รอดหรือยั่งยืนได้ลำพัง หากสังคมที่ธุรกิจประกอบการอยู่นั้น ตั้งอยู่ไม่ได้

ส่วนคำกล่าวที่สะท้อนรูปธรรมของเรื่องนี้ ในทางสิ่งแวดล้อม เป็นของนายบัน คี มูน อดีตเลขาธิการสหประชาชาติ (ค.ศ.2007-2016) ที่ว่า “ไม่มีแผนสำรอง เพราะเราไม่มีโลกสำรอง” (There is no Plan B, because we do not have a Planet B) คือ ถ้าธุรกิจมัวแต่สร้างความมั่งคั่งรุ่งเรือง โดยไม่คำนึงถึงสภาพแวดล้อมที่เสื่อมโทรมและถูกทำลาย ไม่เพียงแต่ธุรกิจจะไม่มีความยั่งยืน เมื่อถึงเวลานั้น มนุษยชาติจะไม่มีที่ยืนที่อาศัยบนโลกใบนี้ด้วย

เหตุผลของการทำ CSR ในวันนี้ จึงไม่ใช่เพียงเพื่อการทำให้กิจการมีความยั่งยืน เฉพาะองค์กร แต่เป็นการทำให้ทั้งกิจการและสังคม (รวมถึงสิ่งแวดล้อม) มีความยั่งยืน ซึ่งแน่นอนว่า แนวการดำเนินงานในแบบหลังนี้ จะมีความแตกต่างกับแบบแรกอย่างไม่ต้องสงสัย

ตัวอย่างเช่น โรงไฟฟ้า ที่มุ่งความยั่งยืนเฉพาะตน อาจเลือกใช้ถ่านหิน เป็นเชื้อเพลิง เพราะเหตุผลเรื่องเสถียรภาพและราคา แต่สำหรับโรงไฟฟ้า ที่พิจารณาความยั่งยืนองค์รวม จะเลือกใช้พลังงานทดแทน หรือที่สามารถนำกลับมาใช้ใหม่ได้

ธุรกิจที่ได้ประโยชน์จากทรัพยากรธรรมชาติ ทั้งในภาคเกษตรกรรม ภาคอุตสาหกรรม และภาคบริการ สามารถใช้หลักการตอบแทนคุณค่าคืนระบบนิเวศ หรือ Payment for Ecosystem Services (PES) อาทิ การปลูกป่าทดแทน การรักษาและการจัดการป่าที่ปลูกขึ้นทดแทน การฟื้นฟูป่าต้นน้ำ การอนุรักษ์ดิน การอนุรักษ์แหล่งน้ำ แหล่งประมง ฯลฯ ในการสร้างความยั่งยืนให้แก่สิ่งแวดล้อมโดยรวม

กล่าวโดยสรุป คือ ธุรกิจที่มองเรื่องความยั่งยืนของกิจการเป็นที่ตั้ง จะใช้ CSR เป็นเครื่องมือสร้างภาพลักษณ์ ประชาสัมพันธ์ และเพื่อให้ได้มาซึ่ง “License to Operate” ขณะที่ ธุรกิจซึ่งมุ่งไปที่ความยั่งยืนของสังคมโดยรวม จะใช้ CSR เป็นเครื่องมือสร้างคุณค่าร่วมระหว่างกิจการกับสังคมควบคู่ไปพร้อมกัน และทำให้ได้มาซึ่ง “License to Grow

แม้ธุรกิจนั้นจะไม่ได้เก่งหรือไม่ได้เลิศเลอ แต่จะสามารถได้อานิสงส์จากความยั่งยืนที่ร่วมกันสร้างขึ้นอย่างถ้วนหน้า ดังคำที่กล่าว (เอง) ว่า “ธุรกิจไม่มีวันล้มเหลว ในสังคมที่เจริญ” (Business will not fail in a society that succeeds)


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Sunday, September 16, 2018

ทำ CSR อย่างไร ไม่ให้โดนเท

บทความตอนที่แล้ว พูดถึงการดำเนินความรับผิดชอบต่อสังคมของกิจการ (CSR) ในมิติที่ว่าใคร (Who) ควรเป็นผู้ดำเนินการ สำหรับบทความตอนนี้ จะมาพูดถึงเรื่องของ How ที่เป็นเรื่องของรูปแบบหรือวิธีดำเนินการที่ปรากฏอยู่ในปัจจุบัน

ตรรกะของการดำเนินงานเรื่อง CSR ไม่ได้มีอะไรที่ผิดแผกแตกต่างไปจากการดำเนินงานทางธุรกิจ ที่เมื่อองค์กรต้องการบรรลุเป้าหมายในทางธุรกิจ คือ (สินค้าและบริการ) ขายออก ก็ต้องวิเคราะห์ก่อนว่า กลุ่มลูกค้าที่เป็นเป้าหมายคือใคร มีพฤติกรรมอย่างไร อะไรคือแรงจูงใจในการอุปโภคบริโภค และตัดสินใจเลือกซื้อสินค้าและบริการของเรา

การบรรลุเป้าหมายในทางสังคม มีตรรกะเดียวกัน คือ การดำเนินงานให้เป็นที่ยอมรับของสังคมกลุ่มเป้าหมาย หรือ (องค์กร) ขายออก ซึ่งก็ต้องวิเคราะห์ให้ได้ว่า ใครคือสังคมกลุ่มที่เป็นเป้าหมายดำเนินการขององค์กรบ้าง สังคมกลุ่มนั้นเกี่ยวข้องกับองค์กรอย่างไร และมีความคาดหวังหรือความสนใจต่อองค์กรในเรื่องใด

คำว่า ผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholders) จึงเป็นต้นเรื่องของการหารูปแบบหรือวิธีดำเนินงาน CSR ที่ตรงกับความสนใจหรือสอดคล้องกับความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสียกลุ่มนั้นๆ เรียกง่ายๆ ว่า ทำแล้วตอบโจทย์ผู้มีส่วนได้เสียนั่นเอง

มาถึงตรงนี้ องค์กรจะเริ่มเห็นภาพว่า ถ้าอย่างนั้น เราจะต้องรู้ก่อนว่า ผู้มีส่วนได้เสียที่เกี่ยวข้องมีใครบ้าง ซึ่งโดยปกติ ทุกกิจการ จะมีกลุ่มผู้มีส่วนได้เสียที่เป็นกลุ่มร่วมเหมือนๆ กัน ได้แก่ เจ้าของหรือผู้ถือหุ้น (และผู้ลงทุน ในกรณีที่เป็นมหาชน) พนักงาน (รวมถึง ฝ่ายบริหาร) ลูกค้า คู่ค้า ชุมชน (และสิ่งแวดล้อม ครอบคลุมทั้งในสถานประกอบการ ใกล้สถานประกอบการ และระบบนิเวศโดยรวม)

ฉะนั้น รูปแบบหรือวิธีดำเนินงาน CSR จึงมีความแตกต่างกันตามแต่ละผู้มีส่วนได้เสีย ซึ่งมีความสนใจและความคาดหวังที่แตกต่างกัน

ตัวอย่างเช่น ผู้ลงทุนอาจสนใจแต่ปัจจัยที่มีผลต่อการเติบโตของบริษัท ไม่ต้องการเห็นการทำกิจกรรมเพื่อสังคมในรูปของการบริจาคที่มิได้ส่งผลต่อการเติบโตของบริษัท หรือ ลูกค้าอาจสนใจเฉพาะในเรื่องที่เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และบริการ ซึ่งมีผลต่อสุขภาพและความปลอดภัยของตัวผู้บริโภคเอง ไม่สนใจว่าบริษัทจะไปดูแลสิ่งแวดล้อมที่ไหนอย่างไร หรือลดปริมาณการปล่อยก๊าซเรือนกระจกได้ดีเพียงใด หรือ พนักงานจะสนใจเรื่องที่บริษัทดูแลสวัสดิภาพ อาชีวอนามัยและความปลอดภัยในการทำงาน สวัสดิการที่เหมาะสมเป็นธรรม การให้โอกาสความก้าวหน้าในการทำงาน มากกว่ากิจกรรมอาสาที่อยู่นอกเหนืองานในหน้าที่ ฯลฯ

ยิ่งไปกว่านั้น ชื่อของการดำเนินงาน CSR ในแต่ละกลุ่มผู้มีส่วนได้เสีย ในปัจจุบัน ก็จะใช้คำเรียกที่แตกต่างกันออกไปด้วย โดยในที่นี้ สามารถจำแนกออกได้เป็น 7 รูปแบบ ได้แก่

รูปแบบการดำเนินงานต่อผู้มีส่วนได้เสียที่เป็นผู้ถือหุ้นของกิจการ คือ การกำกับดูแลกิจการ (Corporate Governance: CG) ที่ดี มีการกำหนดทิศทางและสอดส่องดูแลการปฏิบัติงานของกิจการให้มีความถูกต้อง โปร่งใส ตรวจสอบได้ เจริญรุดหน้าอย่างมีประสิทธิภาพ โดยไม่ก่อให้เกิดความเสี่ยงต่อความเสียหายของกิจการ พร้อมกันกับความสามารถในการสร้างมูลค่าเพิ่มและส่งเสริมการเติบโตของกิจการอย่างมั่นคง

รูปแบบการดำเนินงานต่อผู้มีส่วนได้เสียที่เป็นผู้ลงทุน โดยเฉพาะผู้ลงทุนสถาบัน คือ การเปิดเผยข้อมูลการดำเนินงานขององค์กรที่เป็นไปอย่างรับผิดชอบในประเด็นด้านสิ่งแวดล้อม สังคม และธรรมาภิบาล (Environmental, Social and Governance: ESG) ให้แก่ผู้ลงทุน นอกเหนือจากปัจจัยด้านผลตอบแทนและความเสี่ยงของกิจการ

รูปแบบการดำเนินงานสำหรับผู้เกี่ยวข้องซึ่งเป็นผู้มีส่วนได้เสียรอบกิจการ คือ ความรับผิดชอบต่อสังคมของกิจการ (Corporate Social Responsibility: CSR) ในชื่อเรียกเดิม ที่ให้ความสำคัญกับการคำนึงถึงผลกระทบจากการประกอบการ ไม่จำกัดเพียงการปฏิบัติตามที่กฎหมายกำหนด เป็นการดำเนินงานที่สอดคล้องกับหลักนิติธรรม และหลักปฏิบัติที่เป็นบรรทัดฐานสากล นอกเหนือจากการช่วยเหลือสังคมหรือร่วมพัฒนาชุมชน ในรูปแบบของการบริจาค การบำเพ็ญสาธารณประโยชน์ การอาสาสมัคร หรือกิจกรรมตอบแทนสังคม เป็นต้น

และผู้มีส่วนได้เสียทั่วไปที่เป็นสังคมในวงกว้าง รูปแบบการดำเนินงานในกรณีนี้ จะเกิดขึ้นจากการคำนึงถึงประโยชน์ส่วนรวมเป็นที่ตั้ง ในฐานะนิติพลเมือง ภายใต้การดำเนินงานที่ตอบโจทย์การพัฒนาที่ยั่งยืน (Sustainable Development: SD) ในมิติเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม โดยมุ่งหมายที่จะบรรลุถึงสถานะแห่งความยั่งยืนของสังคมโดยรวม มิใช่เพื่อความยั่งยืนหรือความสามารถในการอยู่รอดขององค์กรเพียงลำพัง (หมายรวมถึง วิถีการบริโภคอย่างยั่งยืน และแหล่งทรัพยากรที่ยั่งยืน) ซึ่งปัจจุบัน ภาคธุรกิจ เริ่มใช้เป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน (Sustainable Development Goals: SDGs) 17 ข้อ ที่องค์การสหประชาชาติประกาศใช้ มาเป็นกรอบในการขับเคลื่อน

ส่วนรูปแบบการดำเนินงานสำหรับผู้เกี่ยวข้องภายในองค์กร โดยเฉพาะฝ่ายบริหาร จะเกิดขึ้นจากการวางกลยุทธ์การดำเนินงาน ที่สามารถส่งมอบประโยชน์ให้ทั้งกับผู้มีส่วนได้เสียภายในองค์กรและภายนอกองค์กร เป็นการสร้างผลกระทบเชิงบวกหรือการสร้างคุณค่าร่วม (Creating Shared Value: CSV) ระหว่างธุรกิจและสังคมควบคู่ไปพร้อมกัน

นอกจากนี้ กิจการยังสามารถพิจารณาปรับเปลี่ยนรูปแบบทางธุรกิจที่ดำเนินอยู่ หรือจัดตั้งธุรกิจใหม่ โดยมีโดยมีพันธกิจในการดำเนินงานที่เป็นไปเพื่อประโยชน์ของสังคมเป็นที่ตั้ง ในลักษณะวิสาหกิจเพื่อสังคม (Social Enterprise: SE) หรือในรูปแบบที่เรียกว่า ธุรกิจเพื่อสังคม (Social Business: SB) ซึ่งเป็นผลจากการที่องค์กรมีความมุ่งประสงค์ที่จะแก้ไขปัญหาและพัฒนาชุมชน สังคม หรือสิ่งแวดล้อมโดยตรง มิใช่การหวังผลกำไรในทางธุรกิจเป็นหลัก แต่เป็นการดำเนินธุรกิจเพื่อแก้ไขปัญหาสังคมด้วยวิถีทางที่สามารถเลี้ยงตัวเองได้

การดำเนินงานในรูปแบบข้างต้นนี้ ก่อให้เกิดเป็นมณฑลแห่งความยั่งยืน (The Sphere of Sustainability) ของกิจการ ที่แสดงถึงความสัมพันธ์ในเรื่อง CG, ESG, CSR, SD, CSV, SE, SB ซึ่งในแต่ละรูปแบบมีเหตุผลของการดำรงอยู่ ตามบริบทที่เรื่องนั้นเข้าไปเกี่ยวข้องเชื่อมโยงกับแต่ละกลุ่มผู้มีส่วนได้เสียนั่นเอง




จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Sunday, September 02, 2018

CSR ควรสังกัดอยู่กับฝ่ายใด

บทความตอนที่แล้ว พูดถึงงาน CSR ว่าองค์กรเลือกทำเพราะชอบ (I prefer) หรือทำเพราะใช่ (It matters) เป็นเรื่องของ What หรือสิ่งที่ควรดำเนินการ สำหรับบทความตอนนี้ จะมาพูดถึงเรื่องของ Who หรือใครที่ควรดำเนินการ

ถ้าพูดแบบอุดมคติ ตามหลักวิชาการเป๊ะ ก็ต้องบอกว่า CSR เป็นเรื่องของทุกคน ไม่ว่าจะอยู่ระดับไหนในโครงสร้างองค์กร ไล่เรียงลงมาตั้งแต่คณะกรรมการบริษัท ฝ่ายบริหาร และฝ่ายปฏิบัติการทุกส่วนงาน เพราะความรับผิดชอบจะต้องเกิดขึ้นในทุกการตัดสินใจ ในทุกการกระทำ ที่มีผลกระทบสู่ภายนอก ทั้งต่อเพื่อนร่วมงาน ต่อผู้บังคับบัญชา ต่อผู้ใต้บังคับบัญชา และต่อคนอื่นๆ ซึ่งบุคคลเหล่านี้ คือ กลุ่มคนที่มีความสัมพันธ์กันหรือมีวิถีร่วมกันตามระดับชั้นที่เกี่ยวข้อง ก่อตัวเป็นสังคมในองค์กร เป็นสังคมนอกองค์กร ทั้งในระดับใกล้ (มีผลกระทบทางตรง) และในระดับไกล (มีผลกระทบทางอ้อม)

พอเริ่มด้วยทฤษฎีจ๋า ก็ยากที่จะแปลงไปสู่ภาคปฏิบัติ เพราะไม่รู้จะตั้งต้นอย่างไร เลยต้องเริ่มในแบบที่เป็นธรรมชาติ เลือกในแบบที่เหมาะกับจริตองค์กรของตน หมายความว่า การจะไปดูงาน หรือนำ Best Practice ขององค์กรอื่นที่ขับเคลื่อนเรื่อง CSR แล้วสำเร็จ มาดำเนินการนั้น อาจจะใช้ไม่ได้เสมอไป

ยกแรก ที่องค์กรดำเนินการ คือ เลือกหรือตั้งผู้รับผิดชอบ (เป็นบุคคล) ที่ดูแล้วมีหน่วยก้านใช้ได้ในเรื่องสังคมขึ้นมารับหน้าที่ ซึ่งหากบุคคลนี้ อยู่ในฝ่ายประชาสัมพันธ์ ทำให้ดูเหมือนว่า CSR ขององค์กรนี้ ขึ้นอยู่กับฝ่ายประชาสัมพันธ์ แต่หากองค์กร ตั้งคนจากฝ่ายทรัพยากรบุคคลขึ้นมาทำหน้าที่ CSR ขององค์กร เลยเสมือนว่าขึ้นอยู่กับฝ่ายทรัพยากรบุคคล หรือกรณีที่องค์กร ตั้งบุคลากรจากสำนักงานกรรมการผู้จัดการมาดูแล งาน CSR ขององค์กรดังกล่าว จึงมีภาพว่าผู้ใหญ่ให้ความสำคัญอย่างจริงจัง

การตั้งใครจากฝ่ายไหนขึ้นมารับผิดชอบงาน CSR ในยกแรก ไม่มีถูกผิด หรือมีผลต่อความสำเร็จหรือล้มเหลว ด้วยเหตุผลของต้นสังกัด แต่ปัจจัยความสำเร็จในการขับเคลื่อนงาน CSR ในยกนี้ ขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของผู้ที่ได้รับมอบหมาย ว่ามีความรู้ความเข้าใจเรื่อง CSR ถ่องแท้เพียงใด และสามารถจะสร้างทีมเพื่ออำนวยการขับเคลื่อนได้ดีขนาดไหน

หลายท่าน มองเป็นงานฝาก (ชั่วคราว) เลยไม่ได้ใส่ใจทำมากนัก สำหรับท่านที่มีพื้นเพจากงานด้านประชาสัมพันธ์ งาน CSR ในกรณีนี้ เลยเอียงไปในทางกิจกรรมสร้างภาพลักษณ์ ส่วนท่านที่ดูแลงาน CG (Corporate Governance) อยู่ก่อน เรื่อง CSR ที่รับมาดูเพิ่ม เลยกลายเป็นเพียงส่วนหนึ่งของงานด้านธรรมาภิบาล เป็นเพียงกิจกรรมเพื่อสังคม เป็นต้น

ยกสอง เป็นการตั้งส่วนงานขึ้นมารับผิดชอบ ซึ่งส่วนใหญ่จะเป็นการโอนผู้รับผิดชอบและทีมงานที่รับหน้าที่ในยกแรก เลื่อนระดับมาเป็นส่วนงาน CSR ที่เป็นกิจจะลักษณะ มีงบประมาณและทรัพยากรรองรับ และส่วนงาน CSR จะปรากฏอยู่ในผังองค์กรอย่างเป็นทางการ

ปัจจัยความสำเร็จในการขับเคลื่อนงาน CSR ในยกสองนี้ คือ ส่วนงานจำต้องตระหนักในบทบาทของตนว่าเป็น หน่วยอำนวยการ (Facilitator) เพื่อให้การดำเนินงาน CSR เกิดขึ้นในทุกฝ่ายทั่วทั้งองค์กร มิใช่การดำรงบทบาทเป็นผู้ดำเนินการเสียเอง มิฉะนั้นแล้ว งาน CSR ที่เกิดขึ้นส่วนใหญ่ จะเป็นโครงการที่ไปทำนอกองค์กร (กับโรงเรียน กับโรงพยาบาล กับชุมชน ฯลฯ) โดยมิได้เชื่อมโยงกับการดำเนินงาน (ทางธุรกิจ) ขององค์กรที่มีผลกระทบสู่ภายนอก

จุดที่หลายองค์กรก้าวข้ามไม่ได้ในยกสองนี้ คือ ขีดความสามารถของส่วนงาน CSR ในการประสานงานกับฝ่ายต่างๆ เพื่อสร้างให้เกิดความเข้าใจที่ถูกต้องว่า CSR เป็นเรื่องของทุกคน เป็นเรื่องที่อยู่ในหน้าที่ หรือในการปฏิบัติงานประจำวัน ไม่ใช่เป็นงานเพิ่ม หรือภาระนอกเหนือจากงานปกติ

ครั้นเมื่อความเข้าใจหรือการมีส่วนร่วมไม่เกิดขึ้น แต่ผลงานของส่วนงานก็ต้องมีให้เห็น จึงจำเป็นต้องปั้นงาน CSR ที่ไม่ต้องอาศัยความร่วมมือจากฝ่ายอื่นๆ และเป็นเหตุให้ผลงานที่ปรากฏในรายงาน CSR เกือบทั้งเล่ม เป็น CSR-after-process หรือเป็นความรับผิดชอบต่อสังคมของกิจการที่เกิดขึ้นภายหลังกระบวนการดำเนินงาน และเป็นกิจกรรมที่อยู่นอกเหนือการดำเนินธุรกิจที่เป็นกระบวนการหลักของกิจการ

ยกสาม เป็นการตั้งคณะกรรมการ/คณะทำงาน หรือ Committee แบบข้ามสายงาน ขึ้นมารับผิดชอบ เพราะต้องการบรรเทาข้อจำกัดหรือปัญหาเรื่องการประสานงานในยกสอง และให้ทุกส่วนงานที่มีความเกี่ยวโยงกับเรื่อง CSR ได้มีส่วนร่วมรับรู้และนำไปขับเคลื่อนตามสายงานของตน

งาน CSR ในยกสามนี้ จึงค่อยเริ่มพัฒนาไปสู่ CSR-in-process หรือเป็นความรับผิดชอบต่อสังคมของกิจการที่เกิดขึ้นในกระบวนการดำเนินงาน ครอบคลุมตั้งแต่ผู้มีส่วนได้เสียในองค์กรไปจนถึงผู้มีส่วนได้เสียในห่วงโซ่คุณค่าของกิจการ โดยสามารถตอบโจทย์การดำเนินงานขององค์กรที่มีผลกระทบสู่ภายนอกได้อย่างแท้จริง

ปัจจัยความสำเร็จในการขับเคลื่อนงาน CSR ในยกสามนี้ คือ หัวหน้าสายงานจะต้องเอาด้วย (buy-in) กับเรื่อง CSR ที่อยู่ตรงหน้า ไม่ใช่เพราะนายสั่ง หรือเพราะเป็นรายการคุณขอมา แต่เป็นเพราะเห็นประโยชน์ว่า สามารถนำแนวทาง CSR มาใช้ในการจัดการความเสี่ยง มาใช้ในการเพิ่มผลิตภาพ และที่ดีกว่านั้น คือ มาใช้ในการลดรายจ่าย และเพิ่มรายรับของสายงานและขององค์กรได้อย่างไร

นี่คือ พัฒนาการ CSR ที่ดำเนินไปตามลำดับที่ควรจะเป็นในองค์กร ซึ่งในทางปฏิบัติ จะลัดขั้นตอนหรือข้ามขั้นไม่ได้

ใช่ว่า พออ่านบทความนี้ องค์กรที่อยากสำเร็จเร็ว จะไปตั้งคณะกรรมการ/คณะทำงาน ขับเคลื่อนได้เลย เพราะหากไม่มีส่วนงาน CSR รองรับ ก็จะไม่มีหน่วยอำนวยการที่คอยดูแล ติดตาม รวบรวมข้อมูล และจัดทำรายงานผลการดำเนินงาน CSR ที่บูรณาการจากสายงานต่างๆ

หรือถ้าหากขาดการคัดเลือกบุคคลผู้รับผิดชอบที่ต้องเรียนรู้และมีความเข้าใจ สามารถสร้างและนำทีมงาน CSR ได้ดีในยกแรก ส่วนงาน CSR ที่ตั้งขึ้นมาในยกสอง ก็จะไม่ Function หรือดำเนินการผิดทิศผิดทาง (ทำแต่ CSR-after-process) ไม่สามารถเป็นฐานรองรับภารกิจจากคณะกรรมการ/คณะทำงาน CSR ในยกสามได้

ยิ่งถ้าฝ่ายบริหาร ไม่เข้าใจว่าปัญหามาจากสาเหตุใด หรือไม่ตระหนักถึงพัฒนาการตามที่ควรจะเป็น จะพาลสร้างปัญหาใหม่ขึ้นในองค์กร คือ พอเห็นว่าส่วนงาน CSR ทำแต่กิจกรรมเพื่อสังคมภายนอกที่เป็น CSR-after-process และไม่ได้ตอบโจทย์หลักขององค์กร ก็เลยตั้งส่วนงานใหม่ขึ้นมาดูแลงาน CSR-in-process โดยตั้งชื่อใหม่ (ตามกระแสนิยม) ว่าเป็น ส่วนงาน SD ส่วนงาน Sustainability ฯลฯ

ทีนี้ พอมีส่วนงานซ้อนกันเกิดขึ้น ก็แก้โดยนิยาม (เอาเอง) ว่า CSR เป็นเรื่องกิจกรรมเพื่อสังคมเท่านั้น ไม่รวมเรื่องสิ่งแวดล้อม โดยถ้าเป็นงานเรื่องสิ่งแวดล้อม จะเป็นของส่วนงาน SD หรือถ้าเป็นงานเรื่องความยั่งยืนของธุรกิจ จะเป็นของส่วนงาน Sustainability (อ้าวเฮ้ย ไม่เหมือนที่คุยกันไว้นี่หน่า)

แบบนี้ มันก็เลยยุ่งอีรุงตุงนังไปหมด ต้องมียกสี่ ยกห้า และยกอื่นๆ เพื่อแก้ปัญหาใหม่ ที่เกิดจากฝ่ายบริหารแท้ๆ เทียว


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Monday, August 27, 2018

เริ่มทำ “CSV” ต้องรู้อะไร

ทุกวันนี้มีการพูดกันอย่างกว้างขวางถึงการยกระดับ CSR มาเป็นเครื่องมือช่วยสร้างขีดความสามารถทางการแข่งขัน ตามโมเดลของ “ไมเคิล อี.พอร์เตอร์” ที่ฉายภาพให้เห็นว่าองค์กรสามารถพัฒนา responsive CSR ในเชิงของการดูแลผลกระทบจากการประกอบธุรกิจ มาสู่ strategic CSR ที่นำไปสู่การสร้างคุณค่าร่วม หรือ creating shared value (CSV) ระหว่างธุรกิจกับสังคมไปพร้อมกัน

คำว่า responsive ถ้าจะอธิบายอย่างง่ายในบริบทของ CSR คือความที่องค์กร respond ในเรื่องที่เป็นผลกระทบอันมีสาเหตุจากการประกอบกิจการ หากมองในเชิงอุดมคติ ถ้าองค์กรไม่ได้ไปทำให้ใครเดือดร้อน ก็อาจจะไม่ต้องทำ CSR ก็ได้

แต่ในความเป็นจริง กระบวนการในทางธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นการผลิต การส่งมอบ การจำหน่าย การบริการ ฯลฯ ย่อมต้องเกิดผลภายนอก (externalities) ไม่มากก็น้อย ฉะนั้น การที่ชาวบ้านเดินมาหาโรงงาน บอกว่าเขาได้รับผลกระทบจากน้ำทิ้ง กลิ่นเหม็น อากาศเสีย หากโรงงานไม่ดำเนินการอะไรเลย นั่นแสดงว่าไม่มี CSR

การที่องค์กรรับที่จะดำเนินการตามที่ชาวบ้านร้องขอ อันนี้เรียกว่า responsive คือ react ในสิ่งที่ตนเองได้สร้างผลกระทบไว้ ซึ่ง “พอร์เตอร์” กล่าวไว้ว่าการที่องค์กรตอบสนองต่อข้อท้วงติงหรือข้อเรียกร้องเช่นนี้ องค์กรจะได้รับการยอมรับในฐานะ good citizen ในสังคมที่สามารถอยู่ร่วมกันได้


Corporate Involvement in Society: A Strategic Approach

ทีนี้ ในมุมมอง “พอร์เตอร์” ยังขยายความต่อว่าแม้องค์กรจะได้ทำเรื่อง responsive CSR ครบถ้วนดีแล้ว แต่อาจไม่เพียงพอต่อการเสริมสร้างขีดความสามารถทางการแข่งขันที่ทุกธุรกิจให้ความสำคัญ เพราะการดำเนินงาน CSR ในเชิงรับ องค์กรไม่สามารถกำหนดประเด็นการดำเนินงานทางสังคมได้เอง ซึ่งถือเป็นโจทย์สำคัญของการสร้างความแตกต่าง (differentiation) และเป็นปัจจัยแห่งความสำเร็จหนึ่งของการพัฒนาขีดความสามารถทางการแข่งขัน

แนวคิดของ CSR เชิงกลยุทธ์ หรือ strategic CSR ซึ่งคือการทำ CSR ในเชิงรุก จึงถูก “พอร์เตอร์” หยิบยกขึ้นมานำเสนอ โดยที่องค์กรเป็นผู้หยิบยกประเด็นทางสังคมขึ้นมาวิเคราะห์ และเลือกดำเนินการให้สอดรับกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ และเชื่อมโยงกับวิสัยทัศน์ รวมทั้งเกื้อหนุนกับพันธกิจ ตลอดจนขับเน้นค่านิยมขององค์กรอย่างผสมผสานกลมกลืน

อย่างไรก็ตาม การที่องค์กรหลายแห่งลุกขึ้นมาประกาศว่าจะเข้าไปทำงานเชิงรุกกับสังคม แต่หากผลกระทบทางลบจากกิจการที่มีต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มต่าง ๆ ยังไม่ได้รับการแก้ไข หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งคือ ยังไม่ได้ทำ responsive CSR การแสวงหาความแตกต่างหรือมุ่งเน้นพัฒนาขีดความสามารถทางการแข่งขันด้วย strategic CSR ก็จะไม่เป็นผล เนื่องเพราะองค์กรยังละเลยสิ่งที่เป็น minimum requirement ที่ควรต้องดำเนินการอยู่

ดังนั้น การทำ CSR เชิงกลยุทธ์ จึงมิได้มาทดแทน responsive CSR แต่เป็นสิ่งที่องค์กรต้องมีพัฒนาการ ตั้งแต่การทำ CSR ในเชิงรับ (ที่เน้นแก้ไขผลกระทบทางลบ) จนมาสู่ CSR ในเชิงรุก (ที่เน้นเสริมสร้างผลกระทบทางบวก) อย่างเป็นลำดับขั้น

การสร้างคุณค่าร่วม จะเกิดขึ้นได้อย่างแท้จริงต่อเมื่อสังคมให้การยอมรับกิจการ ในฐานะที่เป็น good citizen สามารถดำเนินการดูแลผลกระทบได้ดี ไม่สร้างความเดือดร้อนเสียหายแก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่อยู่รายรอบกิจการ จึงเรียกได้ว่าเป็นจุดเริ่มต้นของการทำ CSV อย่างถูกทาง


จากบทความ 'CSR Talk' ในหนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจ External Link [Archived]

Sunday, August 19, 2018

CSR ทำเพราะชอบ หรือทำเพราะใช่

จากที่คลุกคลีอยู่กับวงการ CSR มานาน นับตั้งแต่เริ่มจับงานด้านนี้อย่างจริงจัง เมื่อปี พ.ศ.2548 เป็นต้นมา หลายต่อหลายครั้ง ผมต้องสวมบทบาทเป็นนักสืบจำเป็น เข้าไปค้นหาต้นตอและที่มาของโครงการหรือกิจกรรมด้านความรับผิดชอบต่อสังคมในกิจการต่างๆ แบบเปิดเผยซึ่งหน้านะครับ ไม่ได้ทำงานลับๆ ล่อๆ แบบจับกิ๊ก อะไรเทือกนั้น

ที่ต้องไปสืบสาวราวเรื่องหาจุดกำเนิดของกิจกรรม CSR เหล่านั้น ก็เพื่อต้องการทราบเหตุผลหรือต้นเรื่องว่า องค์กรริเริ่มกิจกรรมดังกล่าวมาได้อย่างไร และมีแรงจูงใจอะไรที่เป็นปัจจัยหลักในการดำเนินกิจกรรมเหล่านั้น สำหรับเป็นข้อมูลนำเข้าในการพิจารณาว่า จะสามารถต่อยอด-ขยายผล ความริเริ่ม/โครงการ/กิจกรรม นั้นๆ ต่อได้หรือไม่ อย่างไร ทั้งนี้ ก็เพื่อตอบโจทย์ที่องค์กรอยากได้ คือ จะทำให้กิจกรรมดังกล่าวเหล่านั้น ก่อดอกออกผลให้เป็นอะไรที่ยั่งยืนได้อย่างไร

อย่างที่ทราบละครับว่า การริเริ่มทำนั้น ไม่ยาก หรือถ้าจะมีความยากในการเข็นโครงการให้เกิด ก็ต้องยืนยันว่า มันยังไม่ยากเท่ากับการดำเนินโครงการที่คลอดแล้วนั้นให้ได้ต่อเนื่อง เพราะอย่าลืมว่า องค์กรมีงบประมาณหรือทรัพยากรที่จำกัด หรือจำต้องจัดสรรให้รองรับงานในหลายด้าน ทำให้การหาเหตุผลมาสนับสนุนว่าโครงการใด จะได้ไปต่อ (ในแต่ละปี) จึงเป็นเรื่องสำคัญในลำดับต้นๆ (ผู้รับผิดชอบโครงการ CSR ร้อยทั้งร้อย จะต้องถูกเจ้านายถามว่า ทำแล้วได้อะไร)

ที่น่าสนใจ คือ การสืบสาวราวเรื่องเพื่อหาที่มาของโครงการ พบว่า หลายโครงการ ไม่รู้ว่ามีที่มาอย่างไร ได้แต่ทำๆ สืบต่อกันมา และไม่มีผู้ใดที่เกี่ยวข้องสนใจใคร่ถาม ซึ่งข้อเท็จจริงที่ค้นพบ มักชี้ไปในทำนองว่า อันนี้เป็นของนาย หรือเบื้องบนสั่งมา (พบมากในกิจการที่เจ้าของเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ และรัฐวิสาหกิจ)

ที่มาของกิจกรรม CSR ในอีกกรณีหนึ่งที่พบบ่อย มีมูลเหตุมาจากการ “ทำเพราะชอบ” หรือ “I prefer” ซึ่งแล้วแต่ว่า (เจ้าของเรื่อง/ผู้มีอำนาจ) จะชอบเรื่องอะไร ชอบทะเล-เลยทำเรื่องปะการัง ชอบภูเขา-เลยทำเรื่องป่า ชอบศิลปะ-เลยทำเรื่องพิพิธภัณฑ์ ชอบเด็ก-เลยทำกับโรงเรียน ชอบบุญ-เลยทำกับวัด ฯลฯ

สังเกตว่า กิจกรรม CSR เหล่านี้ แทบจะไม่มีส่วนใดเลย ที่เกี่ยวข้องกับกระบวนงานทางธุรกิจที่ตนเองดำเนินอยู่ หรือไม่ได้เกี่ยวโยงกับผลกระทบที่เกิดจากการดำเนินธุรกิจแต่ประการใด

การเพรียกหาความยั่งยืนจากกิจกรรม CSR เหล่านี้ จึงมีความเป็นไปได้ยาก เพราะฐานรากที่มาของกิจกรรม ไม่ได้มีส่วนเชื่อมโยงกับองค์กร (C ในคำว่า CSR คือ Corporate) เป็นเพียงกิจกรรมที่มาจากความชอบส่วนบุคคล แต่ทำในนามองค์กร โดยองค์กร และใช้งบองค์กร

วันหนึ่งข้างหน้า กิจกรรม CSR จำพวกนี้ จำต้องมีระยะเวลาสิ้นสุด เพราะไม่สามารถผูกโยงอายุขัยของกิจกรรมเข้ากับอายุขัยขององค์กร

กิจกรรม CSR ที่จะมีความยั่งยืนได้นั้น จะต้องดำเนินไปบนอายุขัยเดียวกันกับองค์กร คือ ตั้งอยู่บนสมมติฐานที่ว่า กิจการนั้นจะมีการดำเนินงานที่สืบเนื่องต่อไปไม่สิ้นสุด (Going Concern) และจะต้องปรับเปลี่ยนการทำงานจากกิจกรรมรายครั้งและรายโครงการ (Project) มาเป็นกระบวนการ (Process) ในธุรกิจ ที่ไม่มีวันสิ้นสุดเช่นในโครงการ

ที่มาของกิจกรรม CSR-in-process ซึ่งสามารถดำเนินไปสู่เป้าหมายปลายทางที่เป็นความยั่งยืน จะมีมูลเหตุมาจากการ “ทำเพราะใช่” หรือ “It matters” คือ เป็นกิจกรรมที่มีความสำคัญต่อองค์กร ก่อให้เกิดผลกระทบทางเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม ในทิศทางเดียวกับความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสีย

ทั้งนี้ แต่ละองค์กร ไม่จำเป็นต้องมีเรื่องที่ใช่เหมือนกันหรือเป็นเรื่องเดียวกัน แต่จะขึ้นอยู่กับบริบทของธุรกิจที่มีความแตกต่างกัน บริษัทเครื่องดื่ม-ทำเรื่องการอนุรักษ์น้ำ บริษัทไอที-ทำเรื่องการจัดการขยะอิเล็กทรอนิกส์ บริษัทก่อสร้าง-ทำเรื่องการดูแลชุมชน บริษัทขนส่ง-ทำเรื่องการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก ฯลฯ

การเลือกเรื่องที่ทำหรือประเด็นที่จะดำเนินการในกรณีนี้ มีที่มาจากการสืบสาวหาว่า ธุรกิจใช้ (วัตถุดิบ) อะไร, ผู้ส่งมอบ (คู่ค้า) ใช้ได้หรือไม่, ผลิต (สินค้า) อะไร, วาง (ช่องทาง) จำหน่ายด้วยวิธีใด, บริโภคแล้ว (ซากผลิตภัณฑ์) ไปไหน, มีผลกระทบ (สิ่งแวดล้อม) อะไรบ้าง เป็นต้น

หากองค์กรสามารถตั้งเรื่องได้อย่างที่ว่า ปัญหาเรื่อง CSR ที่ทำว่าจะไม่ยั่งยืน หรือเกรงว่าจะไม่ได้ทำต่อเนื่องนั้น จะหมดไปโดยปริยาย ส่วนนักสืบจำเป็นอย่างผม ก็จะตกงานไปพร้อมกันด้วย


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Sunday, August 05, 2018

สร้างแต้มต่อธุรกิจด้วย CSR

กว่า 17 ปี ที่ผมและทีมงานนำเรื่อง CSR หรือความรับผิดชอบต่อสังคมของกิจการ มาช่วยสนับสนุนการขับเคลื่อนธุรกิจ ให้กับหลายองค์กร ทั้งที่เป็นกิจการของไทย และกิจการข้ามชาติ ที่ตั้งถิ่นฐานอยู่ในประเทศไทย

ทั้งที่ทราบดีว่า CSR เป็นปัจจัยหลักที่จะทำให้ธุรกิจได้รับการยอมรับของสังคม อันนำไปสู่การเป็นองค์กรที่ยั่งยืน (เพราะไม่ได้สร้างปัญหาให้กับคนรอบข้าง หรือภาษาทางการ เรียกว่า ผู้มีส่วนได้เสียที่อยู่รายรอบกิจการ จนออกมาโจมตีหรือโวยวาย)

แต่ก็ยังมีหลายองค์กร ที่มองเรื่อง CSR เป็นแค่เครื่องมือประชาสัมพันธ์ หรือใช้สร้างภาพลักษณ์ โดยอาศัยกิจกรรมเพื่อสังคม เป็นเนื้อหาหลักในการเล่าเรื่อง ที่ส่วนใหญ่ แทบมิได้มีความเกี่ยวโยงกับธุรกิจหลักที่ดำเนินอยู่ (เช่น บริษัทไอที อยากดูแลสิ่งแวดล้อม โดยไปร่วมปลูกป่า สร้างฝาย แทนที่จะดูแลเรื่องขยะอิเล็กทรอนิกส์ หรือจัดการเรื่องประสิทธิภาพการใช้พลังงาน)

จากประสบการณ์ที่เห็นองค์กรธุรกิจนำ CSR มาขับเคลื่อนเป็นผลสำเร็จ ยืนยันว่า ต้องผนวกเรื่อง CSR เข้ากับแกนหลักของธุรกิจ (Core Business) หรืออย่างน้อยต้องเกี่ยวโยงกับกระบวนการทางธุรกิจ (Business Process) ที่ดำเนินอยู่ จึงจะก่อให้เกิดผลกระทบที่มีนัยสำคัญ และเป็นเส้นทางที่จะพัฒนาสู่ความยั่งยืนได้จริง ๆ

ผมและทีมงาน ได้ประมวลกรณีศึกษา ทำงานวิจัยร่วมกับองค์กรธุรกิจหลายแห่ง ในหลายปีที่ผ่านมานี้ จนตกผลึกออกมาเป็นคำที่เรียกว่า CSR-in-process ซึ่งต้องการชี้ให้เห็นถึง การดำเนินความรับผิดชอบต่อสังคมในกระบวนการทางธุรกิจ ที่ต้องมีความเกี่ยวโยงกับกิจกรรมทางธุรกิจ มิใช่การออกแบบและดำเนินกิจกรรมเพื่อสังคมที่แปลกแยกไปจากกิจกรรมทางธุรกิจ (ประเภท ธุรกิจเรื่องหนึ่ง - CSR เป็นอีกเรื่องหนึ่ง) ทางนี้ เท่านั้น ถึงจะก่อให้เกิดผลกระทบที่สร้างการยอมรับจากสังคม (ว่าได้ผล) และนำมาซึ่งความยั่งยืนในที่สุด มิใช่แค่การรับรู้จากสังคม (ว่าได้ทำ) ด้วยการ PR กิจกรรมเพื่อสังคม ในแบบที่เรียกว่า CSR-after-process หรือ เป็นกิจกรรมความรับผิดชอบต่อสังคมที่เกิดขึ้นภายหลัง และมิได้มีความเกี่ยวโยงกับกระบวนการทางธุรกิจ

การขับเคลื่อนธุรกิจ โดยมีองค์ประกอบของ CSR ในปัจจุบันนี้ กำลังพัฒนาเข้าสู่แกนหลักของธุรกิจ หรือ Core Business มากขึ้นเรื่อยๆ หมายความว่า หลายองค์กรเริ่มที่จะตระหนักในคุณค่าของเรื่อง CSR จากการใช้เป็นเครื่องมือบริหารความเสี่ยง (Risks) หรือผลกระทบทางลบที่เกิดขึ้น (หรือที่อาจจะเกิดขึ้น) ในกระบวนการธุรกิจ มาสู่การเป็นเครื่องมือในการสร้างโอกาส (Opportunities) หรือผลกระทบทางบวกในทางธุรกิจ ด้วยการผนวกเรื่อง CSR เข้าไว้ในการออกแบบและพัฒนาผลิตภัณฑ์ เพื่อสร้างการยอมรับในตลาดและในสังคมวงกว้าง ควบคู่ไปพร้อมกัน

การนำ CSR มาใช้เป็นองค์ประกอบในการสร้างผลิตภัณฑ์ (หมายรวมถึง ทั้งสินค้าและบริการ) คือ การนำเอาประเด็นทางสังคมและสิ่งแวดล้อมที่อยู่ในความสนใจ มาพิจารณาควบคู่กับสิ่งที่องค์กรมีความเชี่ยวชาญ (ซึ่งก็คือ Core Business ที่กิจการดำเนินอยู่) ว่าจะสามารถแก้ปัญหา หรือตอบโจทย์ทางสังคมและสิ่งแวดล้อม ผ่านทางตัวผลิตภัณฑ์ที่องค์กรเป็นเจ้าของอยู่ได้มากน้อยเพียงใด

อาดิดาส ผู้ผลิตอุปกรณ์กีฬาจากเยอรมนี ได้นำประเด็นด้านสิ่งแวดล้อมเรื่องการลดใช้พลาสติก มาพัฒนาสายการผลิตรองเท้ารีไซเคิลจากขวดพลาสติกในท้องทะเล จนทำให้ adidas x Parley รองเท้ารุ่นพิเศษ ที่ผลิตจากขยะในท้องทะเล จำหน่ายได้มากกว่า 1 ล้านคู่ รวมถึงสายการผลิตเสื้อฟุตบอลที่มาจากเศษขยะพลาสติก ให้กับสโมสรต่างๆ ที่ใช้ผลิตภัณฑ์ของอาดิดาส ได้แก่ บาเยิร์น มิวนิค, เรอัล มาดริด และแมนเชสเตอร์ ยูไนเต็ด เป็นต้น ตลอดจนการประกาศยกเครื่องการผลิตอุปกรณ์กีฬา ที่จะหันมาใช้พลาสติกรีไซเคิลให้ได้ทั้งหมด ภายในปี ค.ศ.2024 โดยกระบวนการลดการใช้พลาสติกบริสุทธิ์ของอาดิดาส จะเริ่มต้นนำร่องตั้งแต่ ปี ค.ศ.2018 นี้

สตาร์บัคส์ คอฟฟี่ ได้นำประเด็นเดียวกัน มาใช้ในการรณรงค์งดใช้หลอดพลาสติก สำหรับเมนูเครื่องดื่มในร้าน โดยได้ประกาศแผนครั้งใหญ่ให้ทุกสาขากว่า 28,000 สาขา งดใช้หลอดพลาสติก ภายในปี ค.ศ.2020 เพื่อให้แบรนด์เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมมากขึ้น และคาดการณ์ว่า จะสามารถกำจัดหลอดพลาสติกไปได้ถึง 1,000 ล้านชิ้น/ปี

ปรากฏการณ์นี้ เป็นภาคต่อของ CSR-in-process ที่ผมขอเรียกว่าเป็น CSR-in-product หรือการดำเนินความรับผิดชอบต่อสังคมในตัวผลิตภัณฑ์ ที่มาจากการปรับแกนหลักของธุรกิจ (Core Business) ให้มีความเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม หรือมีความเป็นมิตรต่อสังคมเพิ่มมากขึ้นนั่นเอง

เรื่องนี้ คงต้องขยายความกันต่ออีกหลายยก เพราะภาคธุรกิจเอง กำลังนำ CSR เข้ามาสู่บริบทใหม่ของการแข่งขัน เป็นการเปลี่ยนโฉมหน้าของการดำเนินความรับผิดชอบต่อสังคม จากการบริจาค จากการสร้างภาพลักษณ์ และจากการใช้เป็นเครื่องมือบริหารความเสี่ยง มาเป็นการสร้างแต้มต่อทางธุรกิจด้วย CSR


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Sunday, July 22, 2018

คุยอะไรกันในฟอรั่ม SDG ที่นิวยอร์ก

เมื่อวันอังคาร (17 ก.ค.) ที่ผ่านมา สภาหอการค้านานาชาติ (ICC) สำนักงานกิจการเศรษฐกิจและสังคมแห่ง สหประชาชาติ (UN DESA) และ องค์การว่าด้วยข้อตกลงโลกแห่งสหประชาชาติ (UN Global Compact) ได้ร่วมกันจัดงาน SDG Business Forum ประจำปี ค.ศ.2018 ขึ้น ณ สำนักงานใหญ่สหประชาชาติ นครนิวยอร์ก ประเทศสหรัฐอเมริกา


การประชุมนี้ ถูกจัดขึ้นเป็นปีที่สาม นับจากที่เป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน (SDGs) ได้ประกาศใช้เมื่อปี ค.ศ. 2015 โดยถือเป็นส่วนหนึ่งของการประชุมเวทีหารือระดับสูงทางการเมืองว่าด้วยการพัฒนาที่ยั่งยืน (HLPF) และมีกลุ่มผู้มีส่วนได้เสียหลายฝ่ายจากหลายภาคส่วน เข้าร่วมเกือบ 600 คน

สามปีหลังจาก SDGs พบว่า ภาคธุรกิจกว่าร้อยละ 60 ทั่วโลก ยังมิได้เข้าร่วมขบวนของการขับเคลื่อนไปสู่การบรรลุเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน ซึ่งหากสถานการณ์ยังเป็นเช่นนี้ เราจะไม่สามารถบรรลุ SDGs ได้ตามเป้าที่ตั้งไว้

ในที่ประชุม ได้มีการหารือถึงหนทางที่เน้นการลงมือปฏิบัติ (Action-oriented) ในระดับท้องถิ่น ที่ไม่จำกัดเฉพาะองค์กรธุรกิจขนาดใหญ่ แต่ต้องสานความร่วมมือให้ถึงระดับวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs) และมีการเน้นคุณค่าของการสร้างหุ้นส่วนดำเนินงาน เพื่อเป็นตัวเร่งความก้าวหน้าของการดำเนินงานให้ได้ตามวาระการพัฒนาที่ยั่งยืน ปี ค.ศ.2030

นอกจากนี้ ยังมีการนำเสนอเครื่องมือ แนวปฏิบัติที่เป็นเลิศ อย่างกว้างขวาง เพื่อเป็นแนวทางให้ประชาคมธุรกิจทั่วโลก ได้นำไปปรับใช้ โดยไม่จำกัดขนาด สาขา และภูมิภาคอันเป็นถิ่นที่ตั้งของธุรกิจ

ในการประชุม HLPF สมัยนี้ มี 47 ประเทศ ที่ได้นำเสนอผลการดำเนินการตามวาระการพัฒนาที่ยั่งยืน ค.ศ.2030 ในระดับชาติ โดยสมัครใจ (Voluntary National Review – VNR) เพื่อรายงานความคืบหน้าที่สำคัญในการขับเคลื่อนวาระการพัฒนาที่ยั่งยืนของประเทศตน

เกือบร้อยละ 40 ของประเทศที่นำเสนอรายงาน VNR ระบุว่า ภาคเอกชนในประเทศของตน ได้มีส่วนในการสนับสนุนการขับเคลื่อน SDGs ของประเทศ ขณะที่เกือบทุกประเทศที่นำเสนอรายงาน ได้มีภาคเอกชนเข้าร่วมในกระบวนการทบทวนผลการดำเนินงาน และได้มีการหารือกับผู้แทนของภาคธุรกิจในการจัดเตรียมรายงานระดับชาติฉบับดังกล่าว ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงข้อเท็จจริงที่ว่า รัฐบาลของประเทศที่นำเสนอรายงาน ได้ตระหนักถึงการมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้เสียทุกกลุ่ม รวมถึงภาคธุรกิจ และถือเป็นเรื่องปกติสำหรับการประเมินความก้าวหน้าตามเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน

โดยในรายงานของประเทศเอกวาดอร์ กรีซ เลบานอน สหรัฐอาหรับเอมิเรตส์ และอุรุกวัย ได้บรรจุเนื้อหาที่เป็นการดำเนินงานของภาคเอกชนไว้เป็นการเฉพาะ มีตัวอย่างของการดำเนินธุรกิจที่ยั่งยืน และแนวปฏิบัติด้านความยั่งยืน ที่มีส่วนสนับสนุนการบรรลุเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน

ขณะที่ รายงานของบางประเทศ ได้ตระหนักถึงบทบาทของ SMEs ที่ทวีความสำคัญเพิ่มขึ้นต่อการพัฒนาที่ยั่งยืน โดยราวร้อยละ 40 ของประเทศที่รายงาน ได้มีการระบุถึงมาตรการในการเพิ่มบทบาทของ SMEs ต่อการขับเคลื่อนเป้าหมาย SDGs ที่เกี่ยวข้อง

ทั้งนี้ ในรายงานของประเทศโคลอมเบีย ได้เริ่มมีการวิเคราะห์ข้อมูลทางธุรกิจ ที่แสดงให้เห็นถึงความเข้าใจในผลกระทบโดยรวม และการสนับสนุนช่วยเหลือของภาคเอกชนในประเทศ ที่มีต่อการขับเคลื่อน SDGs โดยภาครัฐได้ดำรงบทบาทอำนวยการในการเก็บรวบรวมข้อมูลทางธุรกิจที่เกี่ยวเนื่องกับ SDGs เผยแพร่ตามมาตรฐานขององค์กรแห่งความริเริ่มว่าด้วยการรายงานสากล (GRI) และบรรจุไว้ในรายงานระดับชาติ

นอกจากนี้ มี 13 ประเทศที่รายงาน ได้ระบุถึงความก้าวหน้าในเป้าหมายย่อยที่ 12.6 ซึ่งเกี่ยวกับความยั่งยืนและการรายงาน ที่มีความมุ่งประสงค์ในการผลักดันให้กิจการ โดยเฉพาะบริษัทข้ามชาติและบริษัทขนาดใหญ่ รับข้อปฏิบัติที่ยั่งยืนไปดำเนินการ และผนวกข้อมูลด้านความยั่งยืนเข้าไว้ในรอบการรายงานประจำปีของบริษัท

ในบทสรุปของการประชุม HLPF ได้เรียกร้องให้มีการสะท้อนถึงวิธีการในการผนวกบทบาทของธุรกิจในทุกขนาดและทุกที่ในโลก เพื่อเร่งให้เกิดการแปรเปลี่ยนไปสู่สังคมที่ยั่งยืนและพร้อมรับกับความเปลี่ยนแปลง ตามวาระการพัฒนาที่ยั่งยืนในอีก 12 ปีข้างหน้าให้ได้ตามกำหนด


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Monday, July 16, 2018

ดัชนี SDGs ประเทศไทย ปี 2018

สัปดาห์ที่ผ่านมานี้เอง มูลนิธิเบอร์เทลสแมนน์ (Bertelsmann Stiftung) ร่วมกับเครือข่ายการแก้ปัญหาเพื่อการพัฒนาที่ยั่งยืน (Sustainable Development Solutions Network : SDSN) ได้เผยแพร่รายงานที่มีชื่อว่า SDG Index and Dashboards Report 2018 เพื่อประมวลการดำเนินงานในรอบปีของประเทศต่าง ๆ ที่มีต่อเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน หรือ Sustainable Development Goals (SDGs) 17 ข้อ

รายงานฉบับนี้เป็นฉบับที่ 3 นับจากรายงานฉบับแรกที่เผยแพร่ในปี ค.ศ. 2016 โดยในปีนี้ รายงานฉบับปัจจุบันได้เปิดเผยข้อมูลการดำเนินงาน SDGs ที่ครอบคลุมชาติสมาชิกขององค์การสหประชาชาติทั้งหมด 193 ประเทศ เป็นครั้งแรก

ข้อค้นพบหนึ่งในรายงานชี้ให้เห็นว่า ยังไม่มีประเทศใดที่มีการดำเนินการอยู่ในสถานะที่จะสามารถบรรลุเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืนได้ทั้ง 17 ข้อ โดยการขจัดความยากจนในหลายประเทศยังเผชิญกับอุปสรรคและความท้าทายหลายด้าน ขณะที่ปัญหาความเหลื่อมล้ำยังคงอยู่ในอัตราที่สูง และมีแนวโน้มเพิ่มขึ้นในหลายประเทศทั่วโลก

ทั้งนี้ เป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืนข้อที่ 13 ในเรื่องการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศและผลกระทบ ข้อที่ 14 เรื่องทรัพยากรทางทะเล และข้อที่ 15 เรื่องระบบนิเวศและความหลากหลายทางชีวภาพ จำเป็นที่จะต้องเร่งดำเนินการ เพื่อให้สามารถบรรลุตามเป้าหมายในปี ค.ศ. 2030

รายงานฉบับที่ 3 นี้ได้มีการปรับปรุงและเพิ่มเติมจากฉบับก่อนหน้าในหลายเรื่อง อาทิ การเพิ่มข้อมูลเชิงแนวโน้ม (trend) ที่แสดงให้เห็นถึงทิศทางการดำเนินงานของแต่ละประเทศ ในแต่ละเป้าหมาย ใน 5 ระดับ ได้แก่ ระดับก้าวหน้า (⇒), ระดับพัฒนา (⇑), ระดับพอใช้ (⇗), ระดับต่ำเกณฑ์ (⇒) และระดับถดถอย (⇓)

นอกจากนี้ยังได้มีการเพิ่มตัวบ่งชี้การดำเนินงานใหม่ที่ครอบคลุมเป้าหมาย (targets) ที่เกี่ยวข้องในแต่ละเป้าประสงค์ของ SDGs ให้มีความแม่นยำยิ่งขึ้น

ด้วยเหตุที่มีการเพิ่มเติมและเปลี่ยนแปลงดังกล่าว ทำให้ผลสำรวจการดำเนินงาน SDGs ในรอบปี 2018 ไม่สามารถนำมาเปรียบเทียบกับผลสำรวจในรอบปี 2017 ได้ การเปลี่ยนแปลงในอันดับ หรือคะแนนของแต่ละประเทศ จึงมิได้สะท้อนถึงความก้าวหน้าหรือความถดถอยของการดำเนินงานจากปีก่อนหน้า

ในรายงานฉบับปี 2018 ประเทศไทยมีการตอบสนองต่อเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน ในอันดับที่ 59 ของโลก จากการสำรวจทั้งหมด 156 ประเทศ ด้วยระดับคะแนนที่ 69.2 เมื่อเทียบกับคะแนนเฉลี่ยของภูมิภาคที่ 64.1

โดยแนวโน้มการดำเนินงาน SDGs ของประเทศไทยที่อยู่ในระดับก้าวหน้า ได้แก่ เป้าหมายที่ 1 เรื่องการขจัดความยากจน ส่วนที่อยู่ในระดับพัฒนา ได้แก่ เป้าหมายที่ 6 เรื่องน้ำและการสุขาภิบาล และเป้าหมายที่ 8 เรื่องการพัฒนาทางเศรษฐกิจและการจ้างงาน

ขณะที่การดำเนินงาน SDGs ที่อยู่ในระดับพอใช้ มีจำนวน 7 เป้าหมาย ได้แก่ เรื่องการขจัดความหิวโหย เรื่องสุขภาวะ เรื่องความเท่าเทียมทางเพศ เรื่องพลังงาน เรื่องโครงสร้างพื้นฐานและการปรับให้เป็นอุตสาหกรรม เรื่องเมืองและการตั้งถิ่นฐานของมนุษย์ และเรื่องทรัพยากรทางทะเล

ส่วนการดำเนินงาน SDGs ที่อยู่ในระดับต่ำเกณฑ์ มีจำนวน 4 เป้าหมาย ได้แก่ เรื่องการศึกษา เรื่องระบบนิเวศและความหลากหลายทางชีวภาพ เรื่องสังคมและความยุติธรรม และเรื่องหุ้นส่วนความร่วมมือและการปฏิบัติให้เกิดผล

สำหรับ SDGs ที่ประเทศไทยมีการดำเนินงานอยู่ในระดับถดถอย ได้แก่ เป้าหมายที่ 13 คือ เรื่องการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศและผลกระทบ ที่ในรายงานใช้ตัวเลขอัตราการปล่อยก๊าซเรือนกระจกจากการใช้พลังงาน (ที่มาจากปิโตรเลียม ก๊าซธรรมชาติ ถ่านหิน รวมทั้งก๊าซธรรมชาติที่ถูกเผาทิ้ง) ต่อหัว หรือ Energy-related CO2 emissions per capita (tCO2/capita) เป็นตัวชี้วัดการดำเนินงาน

ผู้ที่สนใจรายงานฉบับดังกล่าวสามารถดูรายละเอียดเพิ่มเติมได้ทาง www.sdgindex.org


จากบทความ 'CSR Talk' ในหนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจ

Sunday, July 08, 2018

เราจะรับมือ “อุบัติภัย” ได้อย่างไร

ช่วงสัปดาห์ที่ผ่านมา มีอุบัติภัยหลายเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในประเทศ ทั้งทีมหมูป่าติดถ้ำหลวง เรือล่มที่ภูเก็ต ที่มีผู้เสียชีวิต และมีผู้สูญหายหลายราย รวมทั้งกรณีเครื่องบิน ทบ. ตก ที่แม่ฮ่องสอน และมีเจ้าหน้าที่เสียชีวิต

อุบัติภัย เป็นเหตุการณ์ที่ไม่สามารถควบคุมมิให้เกิดได้ และไม่สามารถคาดเดาได้ว่าจะเกิดขึ้นเมื่อใด แต่เมื่อเกิดเหตุขึ้นแล้ว สิ่งสำคัญ คือ การรับมือกับสถานการณ์ ทั้งการเผชิญเหตุ (Response) การช่วยเหลือ (Rescue) การบรรเทาทุกข์ (Relief) และการฟื้นฟู (Recovery) อย่างทันท่วงที และเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ

หน่วยงานที่เข้าร่วมให้ความช่วยเหลือ จำเป็นต้องวางแนวทางที่จะดำเนินการ พิจารณาถึงปัจจัยและตัวแปรต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง สอดคล้องต้องตามเหตุการณ์ รวมทั้งสามารถคาดการณ์ถึงผลที่คาดว่าจะเกิดขึ้นได้ล่วงหน้า

ในสถานการณ์หลังอุบัติภัย ไม่ว่าผู้ที่เข้าให้ความช่วยเหลือจะมีเจตนาที่ดีเพียงใดก็ตาม สภาพการณ์จะมีความซับซ้อนและทำให้ไม่สามารถดำเนินการได้ดีดังที่ตั้งใจ เช่น การตัดสินใจที่ต้องทำทันทีโดยขาดข้อมูลที่ครบถ้วน การได้รับข้อมูลรายงานที่ต่างจากสิ่งที่เกิดขึ้นจริงในพื้นที่ หรือมีสภาพความกดดันจากเหตุการณ์ที่ต้องดำเนินการอย่างปัจจุบันทันด่วน

ผู้รับผิดชอบสถานการณ์ จำต้องสำรวจและซักซ้อมกับหน่วยร่วมดำเนินงานเพื่อให้แน่ใจว่า ภาคีได้มีการตระเตรียมความพร้อมและมีความสามารถในการรับมือกับอุบัติภัยได้อย่างมีประสิทธิผล ด้วยข้อคำถามหลักๆ ดังนี้

เราได้เตรียมพร้อมหรือยัง ผู้นำและผู้ที่เกี่ยวข้องจำต้องดำเนินการคะเนถึงความต้องการและแรงกดดัน รวมทั้งการประเมินผลกระทบที่จะเกิดขึ้นได้อย่างมีประสิทธิผลและฉับไว

เรามีข้อมูลพอที่จะรับมือหรือไม่ การตัดสินใจจำต้องอาศัยข้อมูลจากแหล่งที่เชื่อถือได้ ทั้งจากผู้เชี่ยวชาญ และผู้ที่คลุกคลีอยู่ในภาคสนาม เพื่อที่จะสามารถประเมินสถานการณ์ในภาวะฉุกเฉินให้มีความแม่นยำ

เราจะเข้าช่วยเหลือให้ดีที่สุดได้อย่างไร การเข้าดำเนินการของหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง สามารถทำโดยตรงในพื้นที่หรือใช้วิธีให้การสนับสนุนช่วยเหลือในระยะไกล โดยอาจมีการผสมผสานรูปแบบการช่วยเหลือให้มีประสิทธิผลสูงสุด ระหว่างเงินช่วยเหลือ สิ่งของที่คำนวณเป็นมูลค่าเทียบเคียง โลจิสติกส์ หรือความเชี่ยวชาญในด้านต่างๆ

เรามีหุ้นส่วนที่มีประสิทธิผลหรือไม่ หน่วยร่วมดำเนินงาน หรือหน่วยสนับสนุน ควรมีความรู้ความจัดเจนพื้นที่และมีสมรรถภาพในการทำงานภาคสนาม สมกับเป็นหุ้นส่วนที่มีประสิทธิผลในการบรรเทาทุกข์และการฟื้นฟู

เราได้จัดลำดับความสำคัญอย่างสมเหตุสมผลหรือไม่ หน่วยร่วมดำเนินงานต้องแน่ใจว่า การให้ความช่วยเหลือและสิ่งที่ดำเนินการ ไม่ก่อให้เกิดผลกระทบเสียหายต่อการดำเนินงานตามลำดับความสำคัญอื่นๆ และคงไว้ซึ่งความยืดหยุ่นต่อการดำเนินงานในพื้นที่ประสบเหตุ

เรามีวิธีในการจัดการให้ความช่วยเหลืออย่างไร ผู้นำสถานการณ์ จำต้องรู้จักผู้ประสานงาน ผู้เฝ้าสังเกตการณ์ ช่องทางการมีส่วนร่วมของเจ้าหน้าที่ อาสาสมัคร หรือหน่วยงานในพื้นที่ การดูแลความช่วยเหลือให้เป็นไปตามแผน และการคาดการณ์ล่วงหน้า หากสิ่งที่นำไปช่วยเหลือไม่สามารถนำไปใช้ได้

เรามีแนวทางในการดูแลเผยแพร่ข้อมูลที่สาธารณชนสนใจอย่างไร ผู้รับผิดชอบสถานการณ์จำต้องดำเนินการบริหารการให้ข้อมูลและการสื่อสาร รวมทั้งแง่มุมด้านสื่อตั้งแต่เริ่มต้น ตลอดจนการกำกับทิศทางของข่าวสารที่อยู่บนพื้นฐานของข้อเท็จจริง ในห้วงเวลาซึ่งเป็นที่สนใจติดตามของสาธารณชน

เราสามารถรับประกันให้มีความพร้อมรับการตรวจสอบหรือไม่ ผู้เป็นหุ้นส่วนร่วมดำเนินงาน ควรจัดทำบัญชีและรายงานรายการให้ความช่วยเหลืออุดหนุนที่ได้รับ รวมทั้งวิธีการและงวดเวลาที่เบิกจ่าย รองรับในกรณีที่หากเกิดข้อสงสัยหรือการซักถามจากสังคม ก็สามารถพร้อมให้ตรวจสอบได้ทั้งระหว่างและหลังสถานการณ์

ทั้งนี้ สำหรับหน่วยงานที่เป็นแกนในการให้ความช่วยเหลือหลัก จำต้องพิจารณาถึงขีดความสามารถในการบริหารจัดการ ด้วยการวางกลไกและระบบรองรับให้มีประสิทธิภาพอย่างทันท่วงที มิฉะนั้นแล้ว ก็อาจก่อให้เกิดความสูญเสียที่คาดไม่ถึง หรือปัญหาในอีกมิติหนึ่งอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link

Sunday, June 24, 2018

ยุบทิ้ง Business School

จำความได้ว่า สมัยที่ผมเรียนในรั้วมหาวิทยาลัย เมื่อประมาณ 30 ปีมาแล้ว บัณฑิตที่จบสายอุดมศึกษา (ป.ตรี) ส่วนมาก มักนิยมเข้าเรียนต่อในคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี หรือคณะบริหารธุรกิจ ที่เป็นเจ้าของหลักสูตรบริหารธุรกิจมหาบัณฑิต หรือ MBA (Master of Business Administration) ซึ่งในปัจจุบัน มักเรียกว่า สถาบันการศึกษาบริหารธุรกิจ หรือ Business School ตามสมัยนิยม เพราะเชื่อว่า จะเป็นใบเบิกทางหรือช่วยเพิ่มโอกาสความก้าวหน้าในงาน สู่ตำแหน่งผู้จัดการ และผู้บริหารระดับสูงในองค์กร

เร็วๆ นี้ ได้ไปสะดุดตากับหนังสือเล่มหนึ่ง ที่เพิ่งวางจำหน่ายสดๆ ร้อนๆ เมื่อเดือนที่แล้ว ชื่อว่า “Shut Down the Business School: What's Wrong with Management Education" ซึ่งเขียนโดย ศ.มาร์ติน พาร์กเกอร์ ผู้คร่ำหวอดการสอนด้านบริหารธุรกิจมากว่า 20 ปี ในสถาบันการศึกษาบริหารธุรกิจหลายแห่ง อาทิ มหาวิทยาลัยวอริก มหาวิทยาลัยเลสเตอร์ มหาวิทยาลัยคีล โดยปัจจุบันสอนอยู่ที่ภาควิชาการจัดการ มหาวิทยาลัยบริสตอล ในสหราชอาณาจักร

หนังสือเล่มนี้ ได้วิพากษ์หลักสูตรของบรรดาสถาบันการศึกษาบริหารธุรกิจต่างๆ ทั่วโลก ที่มีอยู่กว่า 16,000 แห่ง จากการสำรวจของสมาคมเพื่อการพัฒนาวิทยาลัยบริหารธุรกิจ (the Association to Advance Collegiate Schools of Business: AACSB) ว่ามีเนื้อหาไม่ต่างกัน อ้างอิงมาจากตำราทุนนิยมเล่มเดียวกัน

ในวิชาการเงิน ทำอย่างไรจึงจะหาประโยชน์จากทุน (เงิน) ที่ตนเองครอบครอง การสร้างความมั่งคั่ง ทั้งจากทุนของตนเอง และที่เป็นของผู้อื่น รวมทั้งการใช้สูตรทางคณิตศาสตร์และกลไกทางกฎหมาย ที่ช่วยทวีคูณสินทรัพย์ ตลอดจนวิธีการเพิ่มขีดความสามารถในการหาผลตอบแทนสูงสุดในระยะเวลาที่สั้นสุด เป็นต้น

ในวิชาการจัดการทรัพยากรบุคคล มีการใช้ทฤษฎี “อัตนิยมเชิงความเป็นเหตุเป็นผล” (rational egoism) เพื่ออธิบายถึงการกระทำอันเป็นไปเพื่อประโยชน์ส่วนตน เป็นสิ่งที่สมเหตุสมผล และนำมาใช้เป็นเครื่องมือในการจัดการบริหารบุคลากร เสมือนเป็นทรัพยากรจำพวกหนึ่ง (ขาดมิติความเป็นมนุษย์) รวมถึงการใช้การจัดการทรัพยากรบุคคลในทางกลยุทธ์ เพื่อสนับสนุนการเปิด-ปิดโรงงานหรือสำนักงานสาขาตามที่ฝ่ายบริหารต้องการ ตลอดจนการมีมุมมองในเรื่องของการรวมกลุ่มหรือสหภาพว่าเป็นปฏิปักษ์ต่อการจัดการทรัพยากรบุคคล เป็นต้น

เช่นเดียวกับเนื้อหาที่ใช้สอนในวิชาการบัญชี การตลาด ธุรกิจระหว่างประเทศ นวัตกรรม โลจิสติกส์ ฯลฯ ล้วนมุ่งเน้นที่บรรทัดสุดท้าย (bottom line) ของการประกอบการ นั่นคือ ประโยชน์หรือผลกำไรสูงสุดขององค์กร จากการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ (ทำน้อย-ได้มาก)

แม้จะเพิ่มหัวข้อการสอนในเรื่องความรับผิดชอบ (ต่อสังคม) ความหลากหลาย หรือความยั่งยืน แต่ก็เป็นไปเพื่อการแต่งหน้าทาปาก หรือเพียงเสริมภาพให้หลักสูตรดูดีเลอค่า

ปัญหาของสถาบันการศึกษาบริหารธุรกิจ หรือ Business School ยังเกิดจากการจัดการหลักสูตรของวิทยาลัยเอง ทั้งในเรื่องคุณภาพของการจัดการศึกษา และเรื่องธรรมาภิบาล มีการมุ่งเน้นการหารายได้จากหลักสูตร เนื่องจากเป็นสินค้าที่ทำเงินให้แก่คณะและมหาวิทยาลัย (โดยเฉพาะหลักสูตรภาคพิเศษหรือนอกเวลา) อาจารย์ตามใจผู้เรียนในฐานะลูกค้าของหลักสูตร นักศึกษาทำวิทยานิพนธ์หรือสารนิพนธ์ให้มีส่ง เพื่อให้ได้วุฒิตามหลักสูตร (จ่ายครบ-จบแน่)

ท้ายที่สุด มหาบัณฑิตส่วนใหญ่ที่จบจากหลักสูตรเหล่านี้ ก็มิได้มีคุณสมบัติที่จะสามารถพัฒนาให้เป็นผู้บริหารระดับสูงที่ดีในองค์กรได้

ด้วยความที่ปัญหาเหล่านี้ ได้หมักหมมและฝังลึกในสถาบัน และความพยายามในการแก้ปัญหาที่ผ่านมา ไม่ได้แตะที่รากเหง้าของปัญหา ยังคงยึดโยงอยู่กับการสอนเรื่องการจัดการองค์กรในรูปแบบเดียว (one form of organising คือ market managerialism) เพียงแต่กลบเกลื่อนหรือใช้คำสวยหรู เช่น จริยธรรม และความรับผิดชอบต่อสังคม ห่อหุ้มเป็นบรรจุภัณฑ์ โดยสินค้าที่อยู่ภายใน ไม่ได้เปลี่ยนแปลง

หนังสือเล่มนี้ จึงเสนอให้ยุบ Business School ทิ้ง หรืออีกนัยหนึ่ง คือ ให้ยุติการสอนในแบบที่เป็นอยู่ และปรับรื้อแนวความคิดของการจัดการด้านธุรกิจและตลาดเสียใหม่ อาทิ ไม่มีผู้นำองค์กรประเภทพระเอกขี่ม้าขาวที่สามารถแก้ไขได้ในทุกปัญหา หรือวัตถุประสงค์ของการเรียนรู้เรื่องการภาษี ไม่ได้เป็นไปเพื่อการเลี่ยงภาษี หรือการสร้างให้เกิดความอยากหรือตัณหา ไม่ใช่ความมุ่งประสงค์ของวิชาการตลาด ฯลฯ โดยมีศาสตร์แห่งการจัดการองค์กรในหลายรูปแบบ (different forms of organising)

ทั้งนี้ เพื่อให้สถาบันการศึกษาบริหารธุรกิจ (แนวใหม่) ดำรงบทบาทในการพัฒนาองค์ความรู้ด้านการจัดการธุรกิจที่ถูกต้องเหมาะสม และสามารถผลิตบัณฑิตและมหาบัณฑิตให้เป็นที่ต้องการของสังคมได้อย่างแท้จริง


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link

Monday, June 11, 2018

สังคมที่เราต้องการ

หัวหน้ารัฐบาลได้ลั่นวาจาว่า กุมภาพันธ์ ปี”62 จะมีการเลือกตั้ง ฉะนั้น จากนี้ไปอีก 9 เดือน บรรดาพรรคการเมืองทั้งหลายจะต้องมีนโยบายที่ดี ๆ มานำเสนอแก่ประชาชน เพื่อเป็นทางเลือกอย่างสร้างสรรค์ แทนที่จะไปขุดคุ้ยเรื่องในอดีตของอีกฝ่าย มาดิสเครดิตอย่างไม่สร้างสรรค์

ในฐานะประชาชนคนหนึ่ง อยากเห็นแต่ละพรรคใช้ทรัพยากรที่มีจำกัดในการนำเสนอเส้นทางของพรรคว่าจะนำพาประเทศเดินไปข้างหน้าอย่างไร มากกว่าการใช้ทรัพยากรที่ได้มาไปกับการลบหรือกีดกันเส้นทางของพรรคอื่น

อย่าไปมัวชี้หน้าถกเถียงกันว่าใครเป็นตัวการทำให้ประเทศถอยหลังมาขนาดนี้ ถ้าเราเริ่มต้นก้าวเดินไปข้างหน้าวันนี้ แม้จะทีละก้าว ก็เชื่อแน่ว่าเรายังสามารถพัฒนาไปได้อีกไกล ทัดเทียมกับอารยประเทศในภูมิภาค และในโลก

จุดสำคัญของการเปลี่ยนแปลงคือ การชี้นิ้วมาหาตนเอง และบอกว่าเราเป็นบุคคลหนึ่งที่ต้องลงมือทำ ไม่ใช่ปัดไปเป็นภาระหน้าที่ของคนอื่น เป็นงานของรัฐ เป็นงานของเอ็นจีโอ หรือผลักเป็นงานของเจ้านาย เป็นงานของลูกน้อง โดยที่ตัวเองไม่ทำอะไร (แต่เก่ง comment คนอื่น)

ในสังคมยุคปัจจุบัน การเมืองการปกครองที่อาศัยการออกกฎหมายควบคุม หรือการกำหนดเป็นข้อปฏิบัติ โดยขาดองค์ประกอบของการกำกับติดตามตรวจสอบ และขาดผู้ที่ทำหน้าที่ดังกล่าวอย่างเพียงพอ ปรากฏให้เห็นแล้วว่าไม่สามารถดูแลสังคมให้เป็นไปด้วยความสงบเรียบร้อยได้ (เช่น กรณีอาหารเสริมมีสารอันตราย ที่กระทบกับสุขภาพของผู้บริโภคจำนวนมาก หรือกรณีทุจริตเงินทอนวัด ที่ก่อให้เกิดวิกฤตศรัทธาต่อพระภิกษุในวงกว้าง)

ครั้นจะเพิ่มปริมาณเจ้าหน้าที่ หรือบุคลากรเพื่อแก้ปัญหาดังกล่าว ก็จะส่งผลต่องบประมาณอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ โดยยังไม่ได้พิจารณาถึงความขาดประสิทธิภาพในการทำงานของเจ้าหน้าที่ หากอิงตามบรรทัดฐานปัจจุบัน (อันที่จริง ไม่มีทางที่จะใส่เจ้าหน้าที่ให้พอกับงาน หากพ่อค้าขาดจิตสำนึกรับผิดชอบ หรือเจ้าหน้าที่จ้องจะทุจริตกันหมด)

นโยบายการขับเคลื่อนการบริหารกิจการบ้านเมือง จึงควรได้รับการออกแบบให้เกิดเป็นความเคลื่อนไหวทางสังคม (social movement) ด้วย เพื่อที่จะสร้างให้เกิดความสำนึกรับผิดชอบของทั้งผู้ประกอบการ เจ้าหน้าที่รัฐ รวมไปถึงผู้ที่เกี่ยวข้อง อีกทั้งยังเป็นการบริหารทรัพยากรที่ใช้ในการตรวจตราจากการทำงานร่วมกันระหว่างภาคส่วนต่าง ๆ ในสังคม ในลักษณะเครือข่าย โดยรัฐไม่ต้องรับเป็นภาระอยู่ในบัญชีงบประมาณแผ่นดิน


สังคมที่ต้องการเห็น และที่ควรจะเป็น คือ การได้เห็นภาคประชาชนทำหน้าที่ (perform) ของตนเองอย่างมีประสิทธิผล ภาคธุรกิจเปลี่ยนผ่าน หรือแปรรูป (transform) ไปสู่การยกระดับการประกอบธุรกิจอย่างรับผิดชอบ เป็นที่ยอมรับของสังคม และภาครัฐมีการปฏิรูป (reform) หน่วยงานอย่างจริงจัง เพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง และความคาดหวังของสังคมอย่างมีประสิทธิภาพ

หากภาคส่วนต่าง ๆ สามารถขับเคลื่อนไปในเส้นทางที่ว่าได้ จะก่อให้เกิดผลกระทบในลักษณะที่เป็น “collective impact” ซึ่งเกิดจากการรวมปัจจัยหรือทรัพยากรจากหุ้นส่วนความร่วมมือจากหลายฝ่าย ให้มีขนาดใหญ่พอที่จะดำเนินการพัฒนา หรือแก้ไขปัญหาสังคมในสเกลที่เป็นระดับประเทศได้อย่างสัมฤทธิผล


จากบทความ 'Social Talk' ในหนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจ

Sunday, June 10, 2018

มาสร้าง GDP ชุมชนกันเถอะ

อย่างที่เกริ่นไปในบทความตอนที่แล้วว่า ความมั่นคงทางเศรษฐกิจ ต้องอาศัยความเข้มแข็งของเศรษฐกิจฐานราก ที่หมายรวมถึงเศรษฐกิจนอกภาคทางการ ซึ่งมูลค่าของกิจกรรมทางเศรษฐกิจส่วนใหญ่ มิได้ถูกบันทึกรวมอยู่ในตัวเลขผลิตภัณฑ์มวลรวมในประเทศ (GDP) ทำให้ตัวเลขการเติบโตของ GDP ไม่ได้สะท้อนความเป็นจริงของเศรษฐกิจฐานรากตามที่ควรจะเป็น

ชุมชน ถือเป็นทั้งหน่วยผลิตและหน่วยบริโภคที่สำคัญในเศรษฐกิจระดับฐานราก ประกอบด้วย ผู้ประกอบการรายย่อย กลุ่มอาชีพ วิสาหกิจที่ไม่ได้จัดตั้งในรูปนิติบุคคล ฯลฯ ซึ่งสร้างธุรกรรมที่มิได้นับรวมเป็นมูลค่าในระบบเศรษฐกิจทางการ

เราสามารถสร้าง GDP ชุมชนขึ้น เพื่อหาวิธีการหรือตัวแปรในการเสริมสร้างความเข้มแข็งของเศรษฐกิจในระดับฐานราก ด้วยการศึกษาการไหลเวียนของธุรกรรมในชุมชน โดยพิจารณาจากปัจจัยนำเข้า 3 ส่วนหลัก ได้แก่ เงิน ของ และ คน


กระแสการไหลเวียนของเศรษฐกิจในชุมชน

เริ่มจากการพิจารณาการไหลของ “เงิน” ในฝั่งขาเข้าสู่ชุมชน ว่าไหลเวียนไปเพื่อการผลิต หรือไปเพื่อการบริโภค โดยในกรณีแรก หากเป็นเงินที่ไหลไปยังหน่วยผลิต สามารถจัดอยู่ในหมวดเงินลงทุน ที่ชุมชนนั้นไม่มีข้อกังวลมากนัก เนื่องจากเงินก้อนดังกล่าว ถูกใช้ไปในการสร้างผลผลิตที่ก่อให้เกิดรายได้แก่ผู้ที่เป็นเจ้าของกระบวนการผลิตซึ่งเป็นสมาชิกของชุมชนโดยตรง และยังอาจก่อให้เกิดการจ้างงาน สร้างรายได้ให้แก่แรงงานในชุมชนโดยอ้อมด้วย ในที่นี้ จะใช้ตัว I (Investment) แทนมูลค่าการลงทุนของชุมชนในกิจกรรมการผลิต

ในกรณีที่สอง หากเป็นเงินที่ไหลไปยังครัวเรือน ต้องแยกพิจารณาเป็น 2 ประเด็น คือ หากเป็นเงินที่สมาชิกในครัวเรือนนั้นส่งกลับเข้ามายังชุมชน จากก้อนรายได้หรือผลตอบแทนจากการทำงานนอกถิ่นที่อยู่ ก็จัดว่าเป็นเงินออม

แต่หากเป็นเงินที่นำเข้ามาบริโภคใช้จ่ายในครัวเรือน ก็หมายความว่ารายได้ในครัวเรือนอาจมีไม่เพียงพอต่อการบริโภคใช้สอย จึงจำเป็นต้องกู้ยืมเงินจากภายนอกเข้ามาเพื่อบริโภค ในที่นี้ จะใช้ตัว C (Consumption) แทนมูลค่าการใช้จ่ายของชุมชนที่เป็นไปเพื่อการบริโภค

ส่วนการไหลของเงิน ในฝั่งขาออกจากชุมชน ที่มิใช่การซื้อของเข้าสู่ชุมชน ต้องพิจารณาว่าเกิดจากกิจกรรมใดได้บ้าง เช่น เป็นเงินที่เข้ามาสู่สถาบันการเงินในชุมชน โดยหวังดอกผลในรูปดอกเบี้ย ซึ่งไม่ก่อให้เกิดการสร้างงานหรือมูลค่าเพิ่มในชุมชน หรือเป็นเงินที่นำมาลงทุนเพื่อสร้างกระบวนการผลิต โดยบุคคลภายนอกที่มิใช่สมาชิกของชุมชนเป็นเจ้าของหน่วยการผลิต แล้วนำเงินผลกำไรแทบทั้งหมดกลับออกไป (เช่น การครอบงำของกลุ่มทุนจีนในธุรกิจท่องเที่ยว) ทั้งนี้ ผู้มีส่วนได้เสียในชุมชนจะได้ร่วมกันหามาตรการในการป้องกัน แก้ไข หรือทุเลาปัญหาที่เกิดขึ้นจากกรณีดังกล่าว เช่น การกำหนดเงื่อนไขการประกอบธุรกิจ การเก็บภาษีอากรท้องถิ่น การจัดตั้งกองทุนสร้างเสริมชุมชนโดยเก็บค่าธรรมเนียมจากผู้ประกอบการที่มิใช่สมาชิกของชุมชน เป็นต้น

ถัดมาเป็นการพิจารณาในส่วนที่เป็นทรัพยากรที่มนุษย์สร้างขึ้น หรือ “ของ” ที่นำเข้าสู่ชุมชน ว่าไหลไปยังหน่วยผลิตหรือหน่วยบริโภค ในกรณีแรก หากของส่วนใหญ่ไหลไปยังหน่วยผลิต ชุมชนก็อาจเบาใจได้ในระดับหนึ่ง เนื่องจากของดังกล่าวถูกใช้เป็นวัตถุดิบในการผลิตที่สามารถสร้างเงินได้สุทธิให้แก่ชุมชนจากผลกำไรในการดำเนินงานของหน่วยธุรกิจซึ่งเป็นสมาชิกของชุมชน ในที่นี้ จะรวมอยู่ในตัว I (Investment) ในส่วนที่เป็นมูลค่าการใช้จ่ายลงทุนของชุมชนในการจัดหาปัจจัยการผลิต


ความเกี่ยวโยงระหว่างปัจจัยนำเข้าและปัจจัยเชิงพื้นที่กับหน่วยเศรษฐกิจในชุมชน

อย่างไรก็ดี ผู้ที่ดูแลนโยบายด้านเศรษฐกิจในชุมชน ควรต้องวิเคราะห์ต่อไปว่า ของที่นำเข้ามาเพื่อเป็นทรัพยากรการผลิตนั้น สามารถใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ในชุมชนทดแทนได้หรือไม่ ซึ่งประเด็นนี้จะไปเกี่ยวโยงกับการพิจารณาใช้ ฐานทรัพยากร เช่น วัตถุดิบที่หาได้เฉพาะในท้องถิ่น เพื่อสร้างให้เกิดภูมิคุ้มกันในชุมชน หากเกิดการขาดแคลนทรัพยากรอย่างกระทันหัน หรือในสภาวะปกติก็เป็นการเสริมสร้างขีดความสามารถทางการแข่งขันในการผลิตที่สามารถอาศัยข้อได้เปรียบจากฐานวัตถุดิบที่หาได้ในชุมชน และลดภาระเรื่องค่าขนส่งไปในตัว ในที่นี้ จะใช้ตัว G (Government Spending) ในส่วนที่เป็นมูลค่าการใช้จ่ายของรัฐเพื่อการพัฒนาฐานทรัพยากรของชุมชน

หากเป็นในกรณีที่สอง ซึ่งของส่วนใหญ่ไหลไปยังหน่วยบริโภค โดยเฉพาะของใช้ที่เป็นความสะดวกสบายหรือความฟุ่มเฟือย เช่น โทรทัศน์ โทรศัพท์มือถือ ชุมชนอาจมีสถานภาพที่น่าเป็นห่วงเพิ่มมากขึ้น เนื่องจากเงินในชุมชนจะถูกดูดซับออกไปจากชุมชนเรื่อยๆ โดยที่หากไม่ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมการบริโภคดังกล่าว ชุมชนก็อาจตกอยู่ในสภาพที่วกกลับไปกู้ยืมเงินจากภายนอกเข้ามาเพื่อบริโภค ในที่นี้ จะใช้ตัว M (Imports) แทนมูลค่าการนำเข้าสินค้าและบริการเพื่อการบริโภคในชุมชน

สุดท้าย เป็นการพิจารณาในส่วนที่เป็นทรัพยากรมนุษย์ หรือ “คน” ที่เข้ามายังชุมชน ว่าไหลไปยังหน่วยผลิตหรือหน่วยบริโภคเช่นกัน โดยในกรณีแรก หากคนส่วนใหญ่ไหลไปยังหน่วยผลิต ชุมชนควรต้องวิเคราะห์ต่อไปว่า เหตุใดจึงมีแรงงานต่างถิ่นหรือแรงงานต่างด้าวเข้ามาเป็นทรัพยากรมนุษย์ของหน่วยผลิตในชุมชน ซึ่งประเด็นนี้จะไปเกี่ยวโยงกับ ฐานความรู้ เช่น การใช้ภูมิปัญญาท้องถิ่น ทักษะหรือความถนัดในเชิงภูมิสังคม ผู้มีหน้าที่ดูแลนโยบายการพัฒนาชุมชน อาจจำเป็นต้องเสริมสร้างทักษะให้แก่สมาชิกในชุมชนเพื่อเป็นการทดแทนผู้เชี่ยวชาญหรือแรงงานนำเข้าในระยะยาว ในที่นี้ จะรวมอยู่ในตัว G (Government Spending) ในส่วนที่เป็นมูลค่าการใช้จ่ายของรัฐเพื่อการพัฒนาฐานความรู้ของชุมชน

ส่วนในกรณีที่สอง หากคนส่วนใหญ่ ไหลไปยังหน่วยบริโภค ก็แสดงให้เห็นถึงการมีแหล่งสินค้าซึ่งเป็นที่ต้องการจากภายนอก หรือมีแหล่งท่องเที่ยวหรือประเภทของบริการที่สามารถชักจูงให้คนนอกชุมชนเดินทางเข้ามาท่องเที่ยวหรือใช้บริการภายในชุมชน ซึ่งประเด็นนี้จะไปเชื่อมโยงกับ ฐานวัฒนธรรม เช่น ตำนานท้องถิ่น เทศกาล ประเพณี ที่เป็นมรดกอันทรงคุณค่าของชุมชน ฯลฯ ในที่นี้ จะใช้ตัว X (Exports) แทนมูลค่าการส่งออกสินค้าและบริการแก่คนนอกชุมชนหรือนักท่องเที่ยว

ในที่สุด เราจะได้สมการ GDP ชุมชน = C + I + G + (X - M) ที่ก็มิได้มีความแตกต่างจากการคำนวณ GDP ตามหลักสากล แต่สิ่งที่ไม่เหมือนกัน คือ ชุมชน จะทราบว่า เราควรจะให้ความสำคัญกับตัวแปรใด (เช่น การไม่เน้นเพิ่ม GDP ด้วยการเพิ่มตัว C หรือการบริโภค) ให้ความสำคัญกับเรื่องใด (เช่น การใช้จ่ายของรัฐในตัว G ควรมุ่งไปที่การพัฒนาฐานทรัพยากรและฐานความรู้ของชุมชน) และใช้วิธีการใด (เช่น การเพิ่มมูลค่าการส่งออกในตัว X ด้วยการใช้ฐานวัฒนธรรม)


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link

Sunday, May 27, 2018

GDP ที่เรา (ไม่) ต้องการ

การแก้ปัญหาความยากจน ด้วยการอุดหนุนโดยรัฐ จากบทเรียนที่ผ่านมาของรัฐบาลในแต่ละยุคสมัย ไม่ได้ช่วยสร้างให้เกิดการพึ่งพาตนเอง หรือทำให้คนยากจนเข้มแข็งขึ้นในระยะยาว

ขณะที่การแก้ปัญหาสังคม ด้วยการช่วยเหลือโดยมูลนิธิหรือองค์กรพัฒนาเอกชน ทำไม่ได้อย่างต่อเนื่อง หากขาดการสนับสนุนอย่างสม่ำเสมอจากแหล่งทุนภายนอก

เช่นเดียวกับที่ องค์กรธุรกิจไม่สามารถช่วยเหลือชุมชนหรือสังคมให้ยั่งยืน ได้ด้วยการบริจาคเพื่อการกุศล หรืออาสาช่วยเหลือในรูปของกิจกรรมเพื่อสังคมนอกเวลาที่ไม่ได้เกี่ยวเนื่องกับธุรกิจ

การขจัดความยากจน ความหิวโหย หรือการดูแลสุขภาวะ ที่เป็นการแก้ปัญหาในระยะยาว คือ การทำให้ประชาชนมีอาชีพ มีรายได้ และมีปัจจัยสี่ที่เพียงพอต่อการดำรงชีพ พัฒนาทักษะให้มี “ความเป็นผู้ประกอบการ” (Entrepreneurship) ที่สามารถเลี้ยงตัวเองได้

ความสำคัญของเศรษฐกิจฐานราก คือ ความเป็นฐานรากของเศรษฐกิจ ที่หากไม่ได้สร้างให้เกิดความเข้มแข็ง ตัวอาคาร หรือส่วนยอดของเศรษฐกิจ ก็ไม่อาจตั้งอยู่ได้อย่างมั่นคง

ถ้าพิจารณาตัวเลขมูลค่าทางเศรษฐกิจของกลุ่มวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs) ซึ่งถือเป็นกลุ่มที่มีความเป็นผู้ประกอบการสูง พบว่า ประเทศไทย มีผู้ประกอบการ SMEs จำนวนกว่า 3 ล้านราย ก่อให้เกิดการจ้างงานจำนวน 11.7 ล้านคน สร้างให้เกิดมูลค่าทางเศรษฐกิจกว่า 6.5 ล้านล้านบาท หรือมีสัดส่วนต่อ GDP รวมร้อยละ 42

ฐานรากของเศรษฐกิจอีกส่วนหนึ่งที่มีขนาดใหญ่ เป็นผู้ประกอบการที่ถูกจัดอยู่ในหมวดเศรษฐกิจนอกภาคทางการ (Informal Economy) เช่น หาบเร่แผงลอย จักรยานยนต์รับจ้าง วิสาหกิจครัวเรือน ซึ่งมีจำนวนแรงงานนอกระบบอยู่ราว 25 ล้านคน และกิจกรรมทางเศรษฐกิจส่วนใหญ่ไม่ได้ถูกนับรวมอยู่ใน GDP แต่มีสัดส่วนสูงถึงร้อยละ 60-70 เมื่อเทียบกับตัวเลข GDP

นี่คือ สาเหตุหลักที่แม้ตัวเลขการเติบโตของ GDP จะอยู่ในอัตราสูงเป็นที่น่าพอใจของคนในรัฐบาล (และคาดหวังจะให้คนในสังคมพอใจด้วย) แต่อานิสงส์นี้ กลับมิได้ตกอยู่กับคนหาเช้ากินค่ำหรือผู้ประกอบการที่กิจกรรมทางเศรษฐกิจของพวกเขาเหล่านั้น ไม่ได้นับเป็นรายได้อยู่ในตัวเลข GDP (ที่หากนับรวมแล้ว GDP อาจจะไม่โตเลยก็เป็นได้)

มาถึงตรงนี้ นักเศรษฐศาสตร์ฟากรัฐ คงไม่นิ่งนอนใจที่จะเสนอทางออกโดยพยายามนำกิจกรรมทางเศรษฐกิจเหล่านี้ ให้เข้ามาอยู่ในระบบ ซึ่งหลายมาตรการที่ดำเนินอยู่เป็นเช่นนั้น อาทิ การส่งเสริมให้เกิดความง่ายในการประกอบธุรกิจ (Ease of doing Business) ทั้งในแง่ของการลดระเบียบและขั้นตอนทางกฎหมาย รวมถึงการลดต้นทุนหรือธุรกรรมในการเข้าระบบ

ในความเป็นจริง แรงงานหรือผู้ประกอบการนอกภาคทางการเหล่านั้น อาจสมัครใจหรือเต็มใจที่จะอยู่นอกระบบ แม้จะมีการลดความยากในการประกอบธุรกิจแล้วก็ตาม ยิ่งไปกว่านั้น ในสังคมปัจจุบัน ที่ได้รับอานิสงส์จากเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร มีแนวโน้มที่จะเอื้อให้แรงงาน (ที่มีการศึกษา) ผันตัวเองมาเป็นผู้ประกอบอาชีพอิสระ (Freelance) เข้าสู่เศรษฐกิจนอกภาคทางการเพิ่มขึ้น

ทั้งนี้ หากเรามุ่งที่จะนำกิจกรรมทางเศรษฐกิจนอกภาคทางการ ให้เข้ามาอยู่ในระบบถ่ายเดียว เราเตรียมพร้อมรับกับผลที่ติดตามมา ดังกรณีตัวอย่างเล็กๆ นี้ แล้วหรือไม่

งานบริการที่ถูกผลิตขึ้นภายในครัวเรือน เช่น การทำความสะอาด การซักรีด การเตรียมอาหาร และการเลี้ยงดูบุตร ซึ่งส่วนใหญ่เป็นการผลิตซ้ำโดยแม่บ้าน มิได้นำมาคำนวณเป็นตัวเลขทางเศรษฐกิจ เป็นมูลค่าทางเศรษฐกิจที่มิได้ถูกจดบันทึก

เราสามารถเพิ่มตัวเลข GDP ที่ว่า ด้วยการนำมูลค่าการผลิตในครัวเรือนเข้าสู่ระบบ ในลักษณะของการส่งเสริมให้เกิดการจ้างหน่วยงานหรือแรงงานภายนอกทำงานให้ (Outsourcing) ทั้งการทำความสะอาด การซักรีด การเตรียมอาหาร และแม้แต่การเลี้ยงดูบุตร ซึ่งทำให้มูลค่าของบริการเหล่านี้ สามารถบันทึกเป็นธุรกรรมของเศรษฐกิจในระบบ

แต่ผลที่ติดตามมา ประการแรก คือ การเพิ่มขึ้นของรายจ่ายจากการจ้างผู้ทำงานให้ ทำให้ครัวเรือนต้องขวนขวายหารายได้เพิ่ม ด้วยการทำงานมากขึ้นหรือทำงานเสริมเพิ่มขึ้น ความสะดวกสบายหรือเวลาว่างที่เพิ่มขึ้น อาจต้องหมดไปกับการทำงานส่วนเพิ่มเหล่านี้

ประการต่อมา คือ ผลิตภาพที่ได้จากผู้ทำงานให้ อาจต้องแลกกับความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในครอบครัว โดยเฉพาะตัวอย่างเรื่องของการเลี้ยงดูบุตรโดยบุคคลภายนอก ที่สร้างความวิตกกังวลขึ้นว่า พี่เลี้ยงจะดูแลได้ดีหรือไม่ โอกาสเกิดอุบัติเหตุหรืออันตรายจากการปล่อยให้เลี้ยงดูตามลำพังมีมากน้อยเพียงใด สิ่งเหล่านี้พัฒนามาเป็นความเครียด ระคนความทุกข์ที่เกิดจากการไม่ทำหน้าที่ตามบทบาทอันสมควร กังวลอยู่ลึกๆ ว่าจะมีผู้ใดมาติเตียนได้หรือไม่ เมื่อเป็นเช่นนี้แล้ว ความภูมิใจ ความเอิบอิ่มใจ ซึ่งถือเป็นความสุขของชีวิตก็ยากที่จะเกิดขึ้นได้

สิ่งเหล่านี้ มีตัวอย่างให้เห็นอยู่ในสังคมตะวันตก ในหลายประเทศที่ได้ชื่อว่า เจริญแล้ว โดยที่มูลค่าทางเศรษฐกิจ ต้องแลกด้วยคุณค่าที่เป็นความผูกพันในครอบครัว ความมีน้ำใจของญาติพี่น้อง (ที่ไม่คิดมูลค่า) หรือความไว้เนื้อเชื่อใจที่ได้รับจากเพื่อนบ้านหรือสมาชิกในชุมชน

ในเมื่อตัวเลข GDP ไม่ได้สะท้อนถึงคุณค่าหรือสิ่งที่เป็นความดีงามหลายอย่างในสังคมที่ควรจะจรรโลงไว้ อีกทั้งไม่สามารถจะนำเข้าสู่การคำนวณมูลค่า โดยปราศจากผลที่ติดตามมา ฉันใด เราก็ไม่ควรที่จะวัดความสำเร็จ (ทางเศรษฐกิจ) โดยยึดถือ GDP เป็นสรณะ ฉันนั้น


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link

Sunday, May 20, 2018

หุ้นยั่งยืน ESG100

เมื่อวันพฤหัสที่ผ่านมา (17 พ.ค.) สถาบันไทยพัฒน์ โดยหน่วยงาน ESG Rating ได้ประกาศรายชื่อบริษัทจดทะเบียนที่มีการดำเนินงานโดดเด่นด้านสิ่งแวดล้อม สังคม และธรรมาภิบาล (Environmental, Social and Governance) ติดอันดับ ESG100 ประจำปี 2561 เพื่อเป็นทางเลือกให้ผู้ลงทุนที่ต้องการลงทุนในหลักทรัพย์จดทะเบียนที่มีคุณภาพ และได้รับผลตอบแทนที่มิได้ด้อยไปกว่าการลงทุนในแบบทั่วไป

การจัดอันดับหลักทรัพย์กลุ่ม ESG100 รอบนี้ ถือเป็นปีที่สี่ของการประเมินด้วยการคัดเลือกจาก 683 บริษัทจดทะเบียน (ไม่รวมหลักทรัพย์ที่อยู่ระหว่างการฟื้นฟู) ทำการประเมินโดยใช้ข้อมูลที่เกี่ยวกับ ESG จาก 6 แหล่ง จำนวนกว่า 12,648 จุดข้อมูล ตามที่บริษัทจดทะเบียนเปิดเผยต่อสาธารณะ ผ่านรายงานแห่งความยั่งยืน รายงานประจำปี หรือในแบบแสดงรายการข้อมูลประจำปี (แบบ 56-1) โดยไม่ใช้แบบสำรวจข้อมูลหรือแบบสอบถามใดๆ เพิ่มเติม

การประเมินในปีนี้ ได้มีการพิจารณาข้อมูลทั้งการดำเนินงานด้านสิ่งแวดล้อม สังคม และธรรมาภิบาล (ESG) และผลประกอบการของบริษัทควบคู่ไปพร้อมกัน โดยใช้เรตติ้งโมเดลที่พัฒนาขึ้นจากหลักการแนวทางตามมาตรฐานการประเมินความยั่งยืนของ GISR (Global Initiative for Sustainability Ratings) ทำให้หลักทรัพย์กลุ่ม ESG100 สามารถตอบโจทย์ทั้งผู้มีส่วนได้เสีย รวมทั้งผู้ถือหุ้นและผู้ลงทุน

การประเมินหลักทรัพย์ ESG100 ประกอบด้วยเกณฑ์เบื้องต้นสำหรับการคัดกรอง (Screening Criteria) และเกณฑ์หลักสำหรับการประเมิน (Rating Criteria) โดยเกณฑ์เบื้องต้นสำหรับการคัดกรอง ประกอบด้วย ผลการดำเนินงานของบริษัทต้องมีผลประกอบการที่เป็นกำไรติดต่อกันสองรอบปีบัญชีล่าสุด การปลอดจากการกระทำความผิดโดยที่บริษัทหรือคณะกรรมการหรือผู้บริหารระดับสูงของบริษัท ต้องไม่ถูกสำนักงานคณะกรรมการกำกับหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์ (ก.ล.ต.) กล่าวโทษหรือเปรียบเทียบปรับในรอบปีประเมิน และการกระจายการถือหุ้นโดยผู้ถือหุ้นรายย่อย (Free Float) ของบริษัทเป็นไปตามที่ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยกำหนด

ส่วนเกณฑ์หลักสำหรับการประเมิน ประกอบด้วย การพิจารณาประเด็นด้าน ESG ที่ก่อให้เกิดผลกระทบต่อศักยภาพการเติบโตของอุตสาหกรรม การพิจารณาวิธีการที่บริษัทใช้ระบุและจัดการกับโอกาสและความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับประเด็นด้าน ESG และการพิจารณาประเด็นด้าน ESG ที่ส่งผลกระทบต่อผลประกอบการขององค์กร เพื่อให้สะท้อนผลตอบแทนการลงทุนหรือตัวเลขผลประกอบการที่สัมพันธ์กับการดำเนินงานด้าน ESG ของบริษัท และสามารถตอบโจทย์ผู้ลงทุนในมิติของการลงทุนที่ยั่งยืนว่า บริษัทที่มี ESG ดี จะสามารถสร้างผลตอบแทนการลงทุนที่ดีด้วย

ผลการคัดเลือกบริษัทจดทะเบียนที่เข้าอยู่ในยูนิเวิร์สของ ESG100 ปีนี้ มีบริษัทจดทะเบียนที่ติดอันดับ จำแนกตามกลุ่มอุตสาหกรรมทั้ง 8 กลุ่ม ประกอบด้วย กลุ่มเกษตรและอุตสาหกรรมอาหาร 10 บริษัท กลุ่มสินค้าอุปโภคบริโภค 6 บริษัท กลุ่มธุรกิจการเงิน 12 บริษัท กลุ่มสินค้าอุตสาหกรรม 14 บริษัท กลุ่มอสังหาริมทรัพย์และก่อสร้าง 10 บริษัท กลุ่มทรัพยากร 16 บริษัท กลุ่มบริการ 23 บริษัท และกลุ่มเทคโนโลยี 9 บริษัท โดยในจำนวนนี้ มีหลักทรัพย์จดทะเบียนในตลาด mai เข้าอยู่ใน ESG100 อยู่ด้วยจำนวน 10 บริษัท

ทั้งนี้ มูลค่าหลักทรัพย์ตามราคาตลาด (มาร์เกตแคป) รวมกันของหลักทรัพย์ ESG100 มีมูลค่าราว 12.4 ล้านล้านบาท หรือคิดเป็นร้อยละ 69.4 เมื่อเทียบกับมาร์เกตแคปรวมของตลาด (SET+mai) ที่ 17.9 ล้านล้านบาท

เมื่อนำกลุ่มหลักทรัพย์ ESG100 มาใช้เป็นฐานในการพัฒนาแบบจำลอง เพื่อทดสอบความสามารถในการให้ผลตอบแทน โดยใช้ข้อมูลย้อนหลัง 5 ปี พบว่า หุ้นใน ESG100 จะให้ผลตอบแทนที่ 81.03% ขณะที่หุ้นในดัชนี SET จะให้ผลตอบแทนอยู่ที่ 27.90% ส่วนหุ้นในดัชนี SET100 จะให้ผลตอบแทนอยู่ที่ 25.74% และหุ้นในดัชนี SET50 จะให้ผลตอบแทนอยู่ที่ 27.24% แสดงให้เห็นว่า หุ้นกลุ่ม ESG100 สามารถให้ผลตอบแทนชนะตลาด อยู่ประมาณ 3 เท่า


สำหรับผลการทดสอบการให้ผลตอบแทน โดยใช้ข้อมูลย้อนหลัง 10 ปี พบในทำนองเดียวกันว่า หุ้นใน ESG100 จะให้ผลตอบแทนที่ 673% ขณะที่หุ้นในดัชนี SET จะให้ผลตอบแทนอยู่ที่ 200.96% ส่วนหุ้นในดัชนี SET100 จะให้ผลตอบแทนอยู่ที่ 177.61% และหุ้นในดัชนี SET50 จะให้ผลตอบแทนอยู่ที่ 172.09%

ในกลางปีนี้ สถาบันไทยพัฒน์ จะมีการเผยแพร่ ESG Index เพื่อใช้เป็นดัชนีอ้างอิงสำหรับเป็นทางเลือกของการลงทุนที่ยั่งยืนในตลาดทุนไทย คล้ายกับในต่างประเทศ ที่มีดัชนีประเภทดังกล่าวใช้อ้างอิงอยู่อย่างแพร่หลาย อาทิ S&P Global 1200 ESG Factor Weighted Index, FTSE ESG Indexes, MSCI ESG Leaders Indexes, Russell 1000 ESG Index เป็นต้น

ผู้ลงทุนที่สนใจข้อมูลหลักทรัพย์จดทะเบียนในกลุ่ม ESG100 สามารถศึกษารายละเอียดเพิ่มเติมได้ที่ www.esgrating.com


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Monday, May 07, 2018

สังคมแห่งการชี้นำ

ปรากฏการณ์ทางสังคมในแต่ละยุคสมัย สามารถอธิบายได้ด้วยการค้นหาตัวแปร หรือปัจจัยหลักที่มีอิทธิพลส่งผลอย่างมีนัยสำคัญต่อพฤติกรรมของวิถีชีวิตผู้คนโดยส่วนใหญ่ในยุคสมัยนั้น ๆ

บทความนี้ไม่ได้เกิดจากการวิจัยทางวิชาการ แต่เป็นการประมวลการรับรู้ของผู้เขียน ในฐานะคนในสังคมคนหนึ่ง ที่ได้รับอิทธิพลจากการเคลื่อนย้ายจากสังคมอุตสาหกรรมสู่สังคมสารสนเทศ และได้ก้าวย่างสู่ยุคของสังคมแห่งการชี้นำในปัจจุบัน

เริ่มต้นจากการเคลื่อนย้ายของสังคมเกษตรกรรม (agricultural) หรือยุค 1.0 เข้าสู่สังคมอุตสาหกรรม (industrial) หรือยุค 2.0 ซึ่งเกิดจากปัจจัยหลักคือ เทคโนโลยีที่มาช่วยขยายขีด หรือกำลังการผลิต ส่งผลให้เกิดการแปรรูปผลผลิตขนานใหญ่ เกิดรูปแบบบริการใหม่ ๆ ในวงจรเศรษฐกิจ ศาสตร์ทางด้านการตลาด และการโฆษณาประชาสัมพันธ์ถูกคิดค้นขึ้นเพื่อโน้มน้าวให้เกิดการซื้อ (ที่มากเกินความจำเป็น) รองรับกับปริมาณสินค้าที่สามารถผลิตได้คราวละมาก ๆ ด้วยเทคโนโลยีที่ถูกพัฒนาขึ้นในยุคนี้

การเข้าสู่สังคมสารสนเทศ (information) หรือยุค 3.0 เกิดจากปัจจัยหลักคืออินเทอร์เน็ตที่เอื้อให้เกิดเครือข่ายแหล่งข้อมูลขนาดใหญ่ เป็น “การเชื่อมต่อระหว่างข้อมูล” ซึ่งคนทั้งโลกสามารถเข้าถึง และแลกเปลี่ยนกันได้โดยง่าย ก่อให้เกิดเป็นโลกาภิวัตน์ การเคลื่อนย้ายทุนในระบบเศรษฐกิจ (โดยเฉพาะทุนที่สามารถแปลงเป็นบิตข้อมูล เช่น เงิน ทรัพย์สินทางปัญญา) รวมถึงการค้าขายแบบพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ เป็นต้น

สำหรับสังคมที่เกิดต่อจากยุคสารสนเทศ มีผู้สันทัดกรณีบัญญัติศัพท์ไว้หลากหลาย อาทิ ยุคสร้างสรรค์ หรือ creative ยุคความเป็นส่วนบุคคล หรือ personalization ยุคประสบการณ์ หรือ experience ยุคปฏิสัมพันธ์ หรือ interaction ยุคการมีส่วนร่วม หรือ participation ยุคการร่วมทำงาน หรือ collaboration ยุคแบ่งปัน หรือ sharing ยุคการแนะนำ หรือ recommendation ฯลฯ (ศัพท์คำหลังนี้ พูดให้เข้าใจง่าย คือ ยุคที่ต้องพึ่งพาการรีวิว จากทั้งผู้รู้และผู้ใช้ เนื่องจากมีสินค้าเฟ้อเต็มตลาด)

ทั้งนี้ การเข้าสู่สังคมยุค 4.0 เกิดจากปัจจัยหลักคือสื่อสังคมออนไลน์ ที่เอื้อให้เกิด “การเชื่อมต่อระหว่างบุคคล” เป็นเครือข่ายของชุมชนขนาดใหญ่ที่ไร้พรมแดน พัฒนาจากการสื่อสารข้อมูล ขยายวงมาสู่การแพร่กระจายของความคิดเห็น ซึ่งศัพท์ที่ผมคิดว่าเหมาะสมในการหยิบมาใช้ สะท้อนปรากฏการณ์ของยุค 4.0 คือ การเคลื่อนย้ายสู่สังคมชี้นำ (influence) ด้วยความเห็นของผู้ที่เรา (ในฐานะ fan, friend, follower) ให้การยอมรับหรือที่เราอยากคล้อยตามเป็นหลัก (ถูกหรือไม่ถูก เป็นอีกเรื่องหนึ่ง)

ไม่ใช่ว่าเรื่องการชี้นำ เพิ่งจะเกิดขึ้นในยุคที่มีสื่อสังคมออนไลน์ การใช้อิทธิพลโน้มน้าวผู้คน มีมาก่อนที่จะเกิดเครือข่ายอินเทอร์เน็ตด้วยซ้ำ แต่ด้วยเหตุที่สื่อสังคมออนไลน์ เป็นปัจจัยหลักที่เอื้อให้เกิดการสื่อความเห็นเพื่อโน้มน้าวผู้คนได้คราวละมาก ๆ ผ่านอุปกรณ์สื่อสารที่ทุกคนมีติดตัว ทำให้เข้าถึงได้ทะลุทะลวงกว่าสื่อติดโต๊ะ อย่างสิ่งพิมพ์ คอมพิวเตอร์ หรือสื่อติดห้อง อย่างวิทยุ โทรทัศน์ หรือสื่อติดป้าย อย่างแบนเนอร์ บิลบอร์ด (ปรากฏการณ์นี้คล้ายคลึงกับการแปรรูปผลผลิตที่มีอยู่แล้วในยุคเกษตรกรรม แต่ด้วยเทคโนโลยีที่ทำให้เกิดการแปรรูปได้คราวละมาก ๆ จึงวิวัฒนาการมาเป็นยุคอุตสาหกรรม)

จะชอบหรือไม่ก็ตาม สังคมได้เคลื่อนเข้าสู่ยุคที่ผู้คนมีแนวโน้มที่จะใฝ่หาความ “ถูกใจ” ก่อนความ “ถูกต้อง” อย่างเปิดเผย และยิ่งไปกว่านั้น ยังพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงหรือยอมละเมิดกฎเกณฑ์ที่วางไว้แต่เดิม เพื่อให้ความถูกใจของตนหรือของกลุ่ม ได้รับความชอบธรรม แม้จะไม่ถูกต้องก็ตาม


สรุปความได้ว่าผลของวิวัฒนาการที่เกิดขึ้นในทั้ง 4 ยุค ผลักดันให้ผู้คนแสวงหาและสะสม “ทรัพยากร” ที่มีค่าในยุคแรก (agricultural age) อาศัยกระบวนการผลิตที่ทันสมัย แปรรูปทรัพยากรให้เป็น “สินค้า” ที่มีค่าในยุคที่สอง (industrial age) ซึ่งเป็นวิวัฒนาการในเชิงกายภาพ (physical) กับสิ่งของบริการที่มีรูปหรือสัมผัสได้

ตามมาด้วยการสร้างและสะสม “ข้อมูล” ที่มีค่าในยุคที่สาม (information age) และได้อาศัยกระบวนการประมวลข้อมูล สังเคราะห์ให้เป็น “ความเห็น” ที่มีค่าในยุคปัจจุบัน (influence age) ถือได้ว่าเป็นวิวัฒนาการในเชิงตรรกะ (logical) กับสิ่งที่ไม่มีรูปหรือรับรู้ได้ผ่านความเข้าใจ

เรื่องที่น่าสนใจต่อไปคือในห้วงเวลา 10 กว่าปีที่ผ่านมานี้ ได้เริ่มมีการก่อตัวของแบบแผนที่เป็นเค้าลางของสังคมยุค 5.0 ที่เราสามารถนำวิวัฒนาการในอดีตทั้ง 4 ยุค มาพยากรณ์รูปแบบของสังคมในยุคหน้า ซึ่งผมจะขออนุญาตนำมาเสนอในโอกาสต่อไป


จากบทความ 'Social Talk' ในหนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจ

Sunday, May 06, 2018

ธุรกิจที่สังคมต้องการ

เมื่อวันอังคารที่ผ่านมา (1 พ.ค.) หน่วยงาน Shared Value Initiative ที่เป็นความริเริ่มของ Foundation Strategy Group (FSG)องค์กรที่ปรึกษาไม่แสวงหาผลกำไร ซึ่งก่อตั้งโดย “ไมเคิล อี พอร์เตอร์” และ “มาร์ค เครเมอร์” ผู้ที่เป็นต้นตำรับแนวคิด CSV (Creating Shared Value) ได้จัดงาน Shared Value Leadership Summit ประจำปี 2018 ณ กรุงนิวยอร์ก ประเทศสหรัฐอเมริกา ขึ้นเป็นครั้งที่ 8 นับจากที่จัดขึ้นครั้งแรกในปี ค.ศ.2011


หนึ่งในวิทยากรหลักในงานประจำปีนี้ ยังคงเป็น ไมเคิล อี พอร์เตอร์ ที่ขึ้นมากล่าวนำ ในหัวข้อ “Shared Value, Investors and Strategy” โดยพอร์เตอร์ระบุว่า ณ เวลานี้ คือ จุดพลิกผัน (Inflection Point) อย่างใหญ่หลวงที่เป็นผลจากแนวคิดคุณค่าร่วม มากกว่าตอนที่บทความ “Creating Shared Value” ได้ตีพิมพ์ในนิตยสาร ฮาร์วาร์ด บิสิเนส รีวิว เมื่อปี ค.ศ.2011 ด้วยซ้ำไป

พอร์เตอร์ มิได้ปฏิเสธว่า ในห้วงเวลาเจ็ดปีที่ผ่านมา มีแนวคิดดีๆ ที่มุ่งเป้าประสงค์ไปยังการแก้ปัญหาสังคมและสิ่งแวดล้อมมากมาย อาทิ Circular Economy, Net Positive, Triple Bottom Line ฯลฯ ซึ่งแนวคิดส่วนใหญ่เหล่านั้น นำเสนอถึงสิ่งที่ควรดำเนินการ แต่มิได้มี Playbook ที่แสดงให้เห็นว่า จะสามารถดำเนินการสิ่งเหล่านั้นอย่างไร ได้อย่างเป็นรูปธรรม

ในระดับองค์กร คุณค่าร่วม มิใช่แนวคิดที่เสนอให้ธุรกิจทำ “สิ่งที่ดี” หรือไม่หวังผลตอบแทนใดๆ ตรงกันข้าม แนวคิดคุณค่าร่วมเสนอให้กิจการยังคงพุ่งเป้าที่การทำ “ธุรกิจ” แสวงหากำไร โดยใช้รูปแบบทางธุรกิจที่สามารถสร้างให้เกิดคุณค่าร่วมระหว่างกิจการและสังคมไปพร้อมกัน

คุณค่าร่วม จึงจัดเป็น “กลยุทธ์” ทางธุรกิจ สำหรับกิจการที่ต้องการได้มาซึ่งความได้เปรียบทางการแข่งขัน ด้วยการวางจุดยืนทางกลยุทธ์ (Strategic Positioning) และทำในสิ่งที่แตกต่าง มากกว่าการพัฒนาประสิทธิผลของการดำเนินงาน (Operational Effectiveness) และทำในสิ่งเดิมให้ดีขึ้น

ในระดับอุตสาหกรรม คุณค่าร่วม นำไปสู่การสร้างวิถีแห่งการแข่งขันที่ยกระดับจาก “Zero Sum” ไปสู่ “Positive Sum” คือ แทนที่ธุรกิจจะแข่งขันกันในแบบตาต่อตา ฟันต่อฟัน ด้วยการห้ำหั่นราคา ในผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน และกับลูกค้ากลุ่มเดียวกัน ที่เมื่อบริษัทหนึ่งได้ อีกหลายบริษัทจำต้องเสีย กลายมาเป็นการแข่งขันโดยใช้กลยุทธ์คุณค่าร่วม ที่มีมากกว่าหนึ่งบริษัทสามารถได้ประโยชน์

การแข่งขันในแบบ Zero Sum ท้ายที่สุด นอกจากจะทำให้กำไรของบริษัทถูกลดทอนลงแล้ว ยังมีส่วนทำให้โครงสร้างของอุตสาหกรรมนั้นๆ อ่อนแอลงด้วย ขณะที่การแข่งขันในแบบ Positive Sum จะนำไปสู่การขยายฐานของกลุ่มลูกค้าที่ไม่เคยเข้าถึงบริการมาก่อน ความต้องการพื้นฐานของกลุ่มเป้าหมายได้รับการตอบสนองทั่วถึงยิ่งขึ้น และท้ายที่สุด มูลค่าโดยรวมของอุตสาหกรรมเพิ่มขึ้น

เนื้อหาอีกช่วงหนึ่ง ที่พอร์เตอร์นำเสนอไว้อย่างน่าสนใจ ในฐานะที่เขาเองก็ได้รับ Ph.D. in Business Economics คือ การยอมรับว่า แนวคิดทางเศรษฐศาสตร์หลายเรื่อง ก่อให้เกิดการพัฒนาที่บิดเบี้ยว และส่งผลกระทบต่อสังคมมาจนถึงทุกวันนี้ หนึ่งในนั้น คือ เรื่องผลกระทบภายนอก หรือ “Externality” ที่หมายถึง ผลกระทบซึ่งมิได้ถูกคำนวณรวมอยู่ในธุรกรรมทางเศรษฐศาสตร์ ส่งผลให้ต้นทุนหรือราคาสินค้าและบริการ ไม่ได้สะท้อนถึงค่าใช้จ่ายหรือต้นทุนทางสังคมและสิ่งแวดล้อมของผู้ที่ก่อผลกระทบ เช่น น้ำทิ้ง หรือของเสียจากโรงงาน เป็นต้น

มุมมองต่อเรื่อง Externality นำไปสู่การตัดสินใจในเชิง Trade-off ที่ต้องเลือกระหว่างกำไรหรือต้นทุนที่เพิ่มขึ้น ซึ่งแน่นอนว่า ธุรกิจจะต้องเลือกกำไรที่เพิ่มขึ้น และผลักภาระต้นทุนให้แก่สังคม

พอร์เตอร์ ให้มุมมองอีกด้านหนึ่งว่า เป็นเพราะกิจการนั้นๆ ต่างหาก ที่ดำเนินงานอย่างไม่มีประสิทธิภาพตามที่ควรจะเป็น จึงได้มีของเสียหรือมลภาวะออกมาสู่ภายนอก ซึ่งหากกิจการพัฒนาวิธีการที่สามารถบริหารทรัพยากรและจัดการกระบวนการผลิตหรือกระบวนการอื่นๆ ในธุรกิจ จนไม่มีของเสียหรือของเหลือทิ้ง (หรือนำกลับมาใช้ใหม่ได้) ต้นทุนในการจัดการผลกระทบสู่ภายนอกก็เป็นศูนย์ ในระยะยาว ธุรกิจจะมีกำไรเพิ่มขึ้น จากการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพ และไม่จำเป็นต้องตัดสินใจในเชิง Trade-off อีกต่อไป

พอร์เตอร์ ย้ำว่า คุณค่าร่วม คือ คำตอบของการจัดการกับปัญหา Externality ที่สามารถยังประโยชน์ให้แก่กิจการและสังคม (รวมถึงสิ่งแวดล้อม) ควบคู่ไปพร้อมกัน

สำหรับท่านที่สนใจวีดิทัศน์บันทึกงานประชุมสุดยอด 2018 Shared Value Leadership Summit สามารถติดตามย้อนหลังได้ที่ https://summit.sharedvalue.org/


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Sunday, April 22, 2018

เศรษฐกิจกับความยั่งยืน

เศรษฐกิจที่พัฒนาจนมาเป็นระบบที่เป็นอยู่ในทุกวันนี้ ล้วนมีพื้นฐานจากกิจกรรมหลักสองประการได้แก่ กิจกรรมการผลิต และกิจกรรมการบริโภค ระบบเศรษฐกิจที่มีภาวะของการผลิตเท่ากับภาวะของการบริโภค จัดเป็นระบบเศรษฐกิจที่ไม่ต้องพึ่งพาอาศัยปัจจัยแวดล้อมภายนอกใดๆ เป็นภาวะอุดมคติที่ไม่เกิดขึ้นจริงในทางปฏิบัติ

ในความเป็นจริง ระบบเศรษฐกิจในชุมชนหนึ่งๆ ไม่ว่าจะเป็นระดับท้องถิ่น ระดับภูมิภาค หรือระดับประเทศ จะไม่สามารถดำรงภาวะคงตัวได้อย่างสมบูรณ์ในตัวเอง จำเป็นต้องมีการแลกเปลี่ยนหรือพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกัน ในระบบเศรษฐกิจ จึงมีภาวะของการผลิตซ้อนเหลื่อมกับภาวะของการบริโภค ไม่ซ้อนทับกันพอดี ซึ่งหมายความว่า ชุมชนนั้นๆ มีผลผลิตที่มิได้ใช้เพื่อการบริโภคเองทั้งหมด ในขณะที่ชุมชนก็มิได้บริโภคในสิ่งที่ตัวเองผลิตได้เท่านั้น จำเป็นต้องพึ่งพาปัจจัยการบริโภคจากภายนอกอยู่ส่วนหนึ่ง เรียกว่าเป็นระบบที่อยู่ในภาวะปกติ

ตราบเท่าที่ชุมชนนั้นๆ สามารถที่จะรักษาสัดส่วนหรือขนาดของการผลิตให้เท่ากับสัดส่วนหรือขนาดของการบริโภคอยู่ได้ ชุมชนนั้นก็จะไม่ประสบกับปัญหาในระบบเศรษฐกิจ แต่หากเมื่อใดก็ตามที่ชุมชนนั้น ไม่สามารถรักษาระดับของการผลิตให้ใกล้เคียงกับระดับของการบริโภคเป็นระยะเวลานาน ในกรณีนี้คือ สัดส่วนการผลิตน้อยกว่าสัดส่วนการบริโภค ชุมชนก็จะประสบกับปัญหาเศรษฐกิจ เกิดภาวะที่ต้องพึ่งพาปัจจัยการบริโภคจากภายนอกมาก ซึ่งหากไม่พยายามลดสัดส่วนการบริโภคของตัวเองลง ก็จะต้องกู้หนี้ยืมสินมาเพื่อตอบสนองความต้องการบริโภคเหล่านั้น

ปัญหาเศรษฐกิจในอีกภาวะหนึ่ง เกิดจากการพัฒนาในยุคอุตสาหกรรมที่ผ่านมา ทำให้กิจกรรมการผลิตและการบริโภคในระบบเศรษฐกิจนั้นแยกออกต่างหากจากกันอย่างเด็ดขาด ผู้ผลิตไม่จำเป็นต้องบริโภคในสิ่งที่ตนเองผลิตได้ ในขณะที่ผู้บริโภคก็ไม่จำเป็นต้องผลิตในสิ่งที่ตนเองต้องการบริโภค

ผลที่ตามมาก็คือ กิจกรรมการแลกเปลี่ยนในระบบเศรษฐกิจซึ่งเดิมมุ่งเน้นที่การจัดสรรปันส่วนผลผลิต กลายมาเป็นกิจกรรมการแลกเปลี่ยนที่ให้น้ำหนักกับเงิน ในฐานะที่เป็นสื่อกลางในการแลกเปลี่ยนที่สำคัญมากกว่าสิ่งอื่นใด ผู้ผลิตจึงมุ่งผลิตสินค้าและบริการขายแลกกับเงินเพื่อการสะสมทุนและการลงทุนสำหรับการผลิตในรอบต่อไป ในขณะที่ผู้บริโภคก็มุ่งทำงานแลกกับเงินเพื่อการเก็บออมและการใช้จ่ายในการบริโภคสินค้าและบริการ ระบบเศรษฐกิจที่เป็นอยู่จึงถือเรื่องทุนเงินเป็นใหญ่ ซึ่งก็คือ ทุนนิยม

ด้วยเหตุนี้ ทุกชุมชนต่างก็พยายามแข่งขันกันเพื่อความอยู่รอดและเพื่อสะสมความมั่งคั่งไว้ในชุมชนของตัว สภาวการณ์ของการแข่งขันเช่นนี้ ก่อให้เกิดผลได้ผลเสียในระบบเศรษฐกิจของแต่ละชุมชน ชุมชนใดที่ไม่สามารถปรับตัวหรือพัฒนาขีดความสามารถในการแข่งขันกับชุมชนอื่นๆ ได้ ก็จะถูกดึงเอาทรัพยากรและความมั่งคั่งออกไปจากชุมชน จะเกิดการเอารัดเอาเปรียบจากภายนอกเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ จนระบบเศรษฐกิจในชุมชนนั้นขาดเสถียรภาพหรือเข้าขั้นล่มสลาย


การแก้ไขปัญหาเศรษฐกิจแบบที่เป็นอยู่ มักมุ่งไปที่ความพยายามในการลดการเอารัดเอาเปรียบจากภายนอก โดยใช้วิธีการชดเชยหรือมาตรการตอบโต้ในรูปแบบต่างๆ ผ่านทางหน่วยงานที่ให้ความช่วยเหลือหรือเข้าไปแก้ไขปัญหา เช่น ขบวนการช่วยเหลือจากมูลนิธิในรูปของเงินบริจาค ทุนการศึกษา ทุนประกอบอาชีพ ฯลฯ ขบวนการอุดหนุนจากหน่วยงานรัฐในรูปของโครงการจำนำผลผลิต โครงการประกันราคาผลผลิต การจัดมหกรรมหรือนิทรรศการเพื่อระบายผลผลิต และขบวนการเพิ่มอำนาจต่อรองจากประชาคม หรือองค์การพัฒนาเอกชนในรูปของการรวมกลุ่มชาวบ้านเพื่อเรียกร้องให้เกิดการแก้ปัญหา การเผยแพร่ปัญหาให้สังคมได้รับรู้ในวงกว้าง การสร้างกลุ่มแกนนำชุมชน ฯลฯ

แม้แต่การแก้ไขปัญหาเศรษฐกิจโดยการสร้างศักยภาพทางการแข่งขัน หรือการยกระดับขีดความสามารถในการแข่งขัน ก็ยังถือว่าเป็นความพยายามในการลดการเอารัดเอาเปรียบจากภายนอก เป็นการแก้ปัญหาในระดับอนุพันธ์ของปัญหาเศรษฐกิจอยู่ ซึ่งหากรากเหง้าของปัญหาเศรษฐกิจในสองภาวะข้างต้น ยังไม่ได้รับการเอาใจใส่ ก็ไม่สามารถที่จะทำให้ระบบเศรษฐกิจกลับเข้าสู่ภาวะสมดุลได้

ถึงเวลาแล้วหรือยัง ที่เราจะต้องกลับมาทบทวนอย่างจริงจังกับการแก้ไขที่ต้นเหตุของเรื่อง นั่นคือ การรักษาสัดส่วนหรือขนาดของการผลิตให้เท่ากับสัดส่วนหรือขนาดของการบริโภค (ความพอประมาณ) รวมทั้งความพยายามที่จะไม่ทำให้กิจกรรมการผลิตและการบริโภคในระบบเศรษฐกิจของชุมชน แยกออกต่างหากจากกันอย่างเด็ดขาด (การสร้างภูมิคุ้มกันที่ดีในตัว) เป็นการส่งเสริมให้เกิดการพึ่งพาตนเอง ลดการพึ่งพาจากภายนอก จนสามารถที่จะรักษาระบบเศรษฐกิจให้มีความยั่งยืนได้อย่างแท้จริง


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link

Sunday, April 08, 2018

แผนที่กลยุทธ์คุณค่าร่วม

กลยุทธ์ (Strategy) มีความสำคัญในระดับที่สามารถกำหนดความสำเร็จของธุรกิจที่ดำเนินอยู่ กลยุทธ์ที่ดีจะต้องสามารถตอบสนองต่อวัตถุประสงค์ที่กำหนด และสร้างให้เกิดคุณค่าในระดับที่ก่อให้เกิดผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อธุรกิจ มิใช่เพียงสนับสนุนให้ธุรกิจขับเคลื่อนไปได้ในแต่ละวัน

การผนวกเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคมของกิจการ (CSR) ไว้ในกลยุทธ์องค์กร จะทำให้องค์กรเห็นภาพรวม (Holistic View) และแนวการดำเนินงานทั้งทางธุรกิจและทางสังคม ตลอดจนจุดเน้นขององค์กรให้เป็นไปในทิศทางเดียวกันได้อย่างเป็นเอกภาพ

การที่องค์กรมีการจัดทำแผนที่กลยุทธ์ (Strategy Map) จะช่วยให้สามารถตรวจสอบความสมบูรณ์และความสัมพันธ์ของกลยุทธ์ในเชิงเหตุและผลระหว่างมุมมองต่างๆ โดยแผนที่กลยุทธ์องค์กรที่ครอบคลุมการดำเนินงานทั้งทางธุรกิจและทางสังคม อันก่อให้เกิดคุณค่าร่วม (Shared Value) ควรตั้งอยู่บนหลักการที่ว่า

Shared Value Strategy Map

กลยุทธ์จะต้องส่งมอบคุณค่าที่ไม่จำกัดเฉพาะแต่เพียงผู้ถือหุ้น (Shareholders) แต่ยังคำนึงถึงผู้มีส่วนได้เสียกลุ่มต่างๆ (Stakeholders) การที่กลยุทธ์ขององค์กรถูกออกแบบเพื่อตอบสนองคุณค่าให้แก่ผู้ถือหุ้นเพียงลำพัง อาจไม่เพียงพอต่อการทำให้องค์กรเป็นที่ยอมรับของสังคม ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญที่ส่งผลต่อความยั่งยืนของกิจการ ฉะนั้นการวางน้ำหนักกลยุทธ์ขององค์กร จึงต้องสร้างให้เกิดความสมดุลระหว่างวัตถุประสงค์ด้านการเงินและวัตถุประสงค์นอกเหนือด้านการเงิน อาทิ การเพิ่มความน่าเชื่อถือขององค์กร หรือการลดข้อขัดแย้งและกรณีพิพาทที่ส่งผลกระทบต่อองค์กร

กลยุทธ์จะต้องขยายการรับรู้ถึงสิ่งที่ลูกค้าต้องการ (Customer Value Proposition) ไปสู่สิ่งที่สังคมต้องการ (Social Value Proposition) เนื่องจากคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่นอกเหนือจากด้านราคา คุณภาพ หาง่าย เหมาะเจาะ ถูกใจ บริการดี เป็นที่แพร่หลาย และน่าเชื่อถือสำหรับลูกค้าแล้ว ยังต้องคำนึงถึงสุขภาพ ความปลอดภัย ความลับและความเป็นส่วนตัว สิทธิมนุษยชน การปฏิบัติด้านแรงงาน การปฏิบัติทางสัญญาที่เป็นธรรม และเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม ซึ่งเป็นสิ่งที่สังคมส่วนรวมคาดหวังด้วย การวางกลยุทธ์ขององค์กรจึงต้องให้ความสำคัญกับสิ่งที่สังคมหรือผู้บริโภคโดยรวมต้องการ ไม่ยิ่งหย่อนไปกว่าสิ่งที่ลูกค้าเฉพาะกลุ่มเป้าหมายต้องการ

กลยุทธ์จะต้องสร้างให้เกิดคุณค่าด้วยกระบวนการภายในองค์กร (Internal Processes) และกระบวนการภายนอกองค์กร (External Processes) องค์กรควรมุ่งเน้นการสร้างคุณค่าด้วยการบริหารการดำเนินงานการผลิตและส่งมอบสินค้าและบริการสู่ลูกค้า การบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้า การคิดค้นนวัตกรรมในผลิตภัณฑ์ บริการ กระบวนการ และสัมพันธภาพ การปฏิบัติตามกฎระเบียบ และความคาดหวังทางสังคม รวมทั้งการเสริมสร้างชุมชนให้เข้มแข็งขึ้น ตลอดจนการริเริ่มดำเนินกิจกรรม CSR ร่วมกับองค์กรของผู้มีส่วนได้เสียกลุ่มต่างๆ และการสื่อสารสู่ภายนอก

กลยุทธ์จะต้องส่งเสริมการเรียนรู้และนำไปสู่การเจริญเติบโต (Learning and Growth) ควบคู่กับการใส่ใจส่วนรวมและนำไปสู่ความยั่งยืน (Caring and Sustainability) กิจการจะต้องสร้างสมทุนที่เอื้อต่อการพัฒนาให้เป็นองค์กรที่ “เก่ง” และเป็นองค์กรที่ “ดี” ซึ่งประกอบด้วยทุนหลัก 6 ประเภท ได้แก่ มนุษย์ สารสนเทศ องค์กร คุณธรรม สังคม และสิ่งแวดล้อม โดยที่ทุนเหล่านี้ไม่อาจที่จะแยกวัดมูลค่าหรือประเมินคุณค่าได้โดยอิสระต่อกัน

การคำนึงถึงหลักการทั้ง 4 ข้อข้างต้น ในการจัดทำแผนที่กลยุทธ์ จะช่วยลดความเสี่ยงต่อความล้มเหลวในการดำเนินงานที่มีสาเหตุจากการละเลยปัจจัยที่เป็นเหตุเป็นผลระหว่างกัน ไม่ว่าจะเป็นการมองข้ามการปลูกฝังคุณธรรมจริยธรรมแก่พนักงาน การขาดกระบวนการสื่อสารประชาสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพ การริเริ่มดำเนินกิจกรรมเพื่อสังคมภายนอกที่ไม่สัมพันธ์กับคุณค่าที่สังคมต้องการ เป็นต้น


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]

Monday, April 02, 2018

ดิจิทัศน์ตัดสินเลือกตั้ง

ช่วงที่ผ่านมามีข่าวของบริษัท เคมบริดจ์ อนาไลติกา ที่เป็นบริษัทผู้วิเคราะห์วิจัยข้อมูลและเป็นผู้ประดิษฐ์แคมเปญทางการเมืองให้กับนักการเมืองในหลายประเทศ จนได้รับชัยชนะในการเลือกตั้ง โดยเฉพาะกรณีอื้อฉาวที่บริษัทถูกกล่าวหาว่าอยู่เบื้องหลังแคมเปญที่ไม่ตรงไปตรงมาของ “โดนัลด์ ทรัมป์” จนสามารถเอาชนะคู่แข่งขัน “ฮิลลารี คลินตัน” ในการเลือกตั้งประธานาธิบดีสหรัฐอเมริกาที่ผ่านมา

หากไม่ได้มองในเรื่องของการละเมิดข้อกฎหมาย และการฉ้อฉล ที่บริษัทกำลังถูกสอบสวนและเป็นคดีความกันอยู่ในขณะนี้ แต่เพ่งเล็งไปยังพื้นที่การดำเนินงานของบริษัท ปฏิเสธไม่ได้ว่า สื่อสังคมออนไลน์กลายเป็นตัวแปรหลักในการทำงาน ทั้งในแง่ของการสำรวจข้อมูล การวิเคราะห์แบบแผนทัศนคติ และการกำหนดแคมเปญเพื่อโน้มน้าวพฤติกรรมกลุ่มเป้าหมายให้เป็นไปในทิศทางที่ต้องการ

เมื่อย้อนกลับมาดูภาวะทางสังคมของไทยเราขณะนี้ ทั้งการตอบสนองต่อเรื่อง หวย 30 ล้าน เสือดำ บุพเพสันนิวาส ฯลฯ ล้วนได้รับอิทธิพลจากสื่อสังคมออนไลน์ และมีทิศทางไปตามที่คนหมู่มากรู้สึก จะกล่าวให้ถูกกว่านั้น คือ ตามอารมณ์ในสังคมที่ตนสังกัดพาไป (ซึ่งอาจจะไม่ใช่การเห็นพ้องของคนส่วนใหญ่ หรือมีบางคนที่เรายอมรับชี้นำให้คล้อยตาม)

ถ้าจะอนุมานไปยังการเลือกตั้งที่จะเกิดขึ้น สถานการณ์คงไม่ต่างกัน และผู้ที่จะสามารถช่วงชิงความได้เปรียบในสถานการณ์นี้ ต้องเข้าใจสมมติฐานแรกที่ว่า “แคมเปญที่ตั้งอยู่บนข้อเท็จจริง จะไม่สามารถเอาชนะ แคมเปญที่สร้างให้เกิดอารมณ์ร่วม

หลักฐานที่พิสูจน์สมมติฐานแรก คือ การใช้แคมเปญของ “โดนัลด์ ทรัมป์” ที่ต่างกันในแต่ละกลุ่มเป้าหมาย ตามความสอดคล้องกับแบบแผนทัศนคติของกลุ่ม ซึ่งหลายแคมเปญมีความขัดแย้งกันอยู่ในตัว แต่สามารถกระตุ้นให้เกิดอารมณ์ร่วม จนนำไปสู่การเห็นพ้องต่อแคมเปญและต่อตัวทรัมป์ในที่สุด

อีกเรื่องที่ต้องทำความเข้าใจ คือ ปัจจัยความสำเร็จของการเลือกตั้งในอดีต ไม่ได้รับประกันถึงผลสำเร็จของการเลือกตั้งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต ซึ่งสิ่งที่จะได้เห็นแน่ ๆ คือ การสู้รบปรบมือระหว่างนักการเมือง (หัว) เก่า กับนักการเมือง (หน้า) ใหม่

กลุ่มแรก คุ้นกับโมเดลเดิม คือ เน้นใช้วิธีลงพื้นที่ เข้าหาประชาชนให้ทั่วถึง ใช้บริการหัวคะแนน สะสมฐานเสียง สร้างความนิยม (ไทยนิยมยั่งยืน ก็เข้าข่ายโมเดลนี้ หากมองเป็นเรื่องการเมือง)

กลุ่มหลัง จะเน้นใช้สังคมออนไลน์ สื่อสารในวงกว้าง เลือกกลุ่มในการเข้าถึง ใช้บริการเน็ตไอดอล สะสมยอดไลก์ สร้างผู้ติดตาม ถือเป็นโมเดลใหม่สำหรับแคมเปญเลือกตั้ง

แน่นอนว่า ยังไม่สามารถทำนายผลแบบฟันธง ว่าโมเดลไหนจะชนะ แต่สถิติที่น่าสนใจคือประชากรไทย 66 ล้านคน มีคนรุ่นที่เรียกว่า Gen X (อายุ 38-52 ปี) อยู่ 16 ล้านกว่า ขณะที่คนรุ่น Gen Y (อายุ 20-37 ปี) มีอยู่ 19 ล้าน รวมกับ Gen Z (อายุน้อยกว่า 20 ปี) ที่โตมาพร้อมเทคโนโลยีอีกราว 10 ล้านกว่า ทำให้ฐานคะแนนของกลุ่มการเมืองที่ใช้โมเดลใหม่ เมื่อเทียบกับกลุ่มการเมืองที่ใช้โมเดลเดิม คิดเป็นสัดส่วนเกือบ 2 ต่อ 1 โดยคร่าว ๆ

จึงเป็นที่มาของสมมติฐานที่สองว่า “แคมเปญที่อาศัยการเข้าถึงแบบกายภาพ หรือด้วยภูมิทัศน์ (Landscape) อาจจะไม่สามารถเอาชนะ แคมเปญที่ใช้การเข้าถึงแบบออนไลน์ หรือด้วยดิจิทัศน์ (Digiscape)

ข้อสนับสนุนในสมมติฐานที่สอง คือ สังคมไทยอยู่ในโหมดที่พรรคการเมืองไม่สามารถอ้างอิงผลงานที่ผ่านมาให้เป็นคุณ (Asset) ในการหาเสียงได้ ตรงกันข้าม หลายเรื่องกลายเป็น ภาระติดพัน (Liability) เป็นอุปสรรคต่อการนำเสนอหาเสียง ขณะที่ในห้วงเวลา 3 ปีเศษนี้ เกิดสุญญากาศแห่งการปฏิรูป ทำให้แคมเปญที่จะใช้ต้องสามารถนำเสนอเพื่อให้เห็นผลสำเร็จเร็ว เข้าถึงกลุ่มเป้าหมายได้ทั่วถึงอย่างรวดเร็ว เข้าใจได้ง่าย (อินโฟกราฟิก จะมีบทบาทสูง) ซึ่งจำเป็นต้องอาศัยสื่อดิจิทัล ที่มีความคล่องตัว และปรับได้ทันต่อสถานการณ์

อย่างไรก็ดี ในความเป็นจริง กลุ่มการเมืองที่ลงสนามเลือกตั้ง คงมีการปรับตัวที่จะไม่ยึดโมเดลใดโมเดลเดียว ทำให้แต่ละฝั่งต้องก้าวออกมาจาก Comfort Zone ของตนเอง และจำเป็นต้องอาศัยผู้มีประสบการณ์ในอีกโมเดลหนึ่งคอยช่วยเหลือ ผลที่ติดตามมา คือ ความแน่วแน่ในจุดยืนหรืออุดมการณ์เดิมจะถูกลดทอนลงไปจากที่ตั้งใจไม่มากก็น้อย

เมื่อถึงตอนนั้น ผลการเลือกตั้งอาจจะไม่ได้ชี้ขาดไปทางใดทางหนึ่ง เกิดช่องเปิดทางให้มีการรอมชอม หรือในอีกนัยหนึ่ง ไม่เป็นที่พอใจหรือไม่สามารถตอบสนองต่ออารมณ์ร่วมของคนส่วนใหญ่ (และคนส่วนน้อยที่มีอิทธิพลในการเปลี่ยนแปลง) จนกลับมาสู่สภาพในแบบที่เป็นอยู่เดิม


จากบทความ 'Social Talk' ในหนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจ

รวมบทความ Social Talk

1. ดิจิทัศน์ตัดสินเลือกตั้ง
2. สังคมแห่งการชี้นำ
3. สังคมที่เราต้องการ
 

Sunday, March 25, 2018

เปิดร้านค้าความยั่งยืน ตอบโจทย์ธุรกิจ

วันอังคารนี้ (27 มี.ค.) สถาบันไทยพัฒน์ จะทำการเปิดตัว ”Sustainability Store” หรือ ร้านค้าความยั่งยืน เพื่อเป็นการสนับสนุนองค์กรธุรกิจให้สามารถพัฒนาวิธีการดำเนินงานภายใต้เส้นทางที่นำไปสู่ความยั่งยืนของกิจการและสังคมโดยรวม

กว่า 17 ปี ที่สถาบันไทยพัฒน์ ดำรงบทบาทหน้าที่ในการส่งเสริมความยั่งยืนของกิจการ และการดำเนินความรับผิดชอบต่อสังคมผ่านการวิจัย (Research) การฝึกอบรม (Training) และการให้คำปรึกษา (Consulting) แก่ภาคเอกชน นับตั้งแต่ปี พ.ศ.2544

ผลลัพธ์จากงานวิจัยชิ้นหนึ่ง ในปี พ.ศ.2548 ภายใต้โครงการวิจัยเชิงปฏิบัติการเรื่องการพัฒนา CSR ในกระบวนการบริหารจัดการองค์กรธุรกิจ เพื่อศึกษาคุณลักษณะและองค์ประกอบของ CSR ที่สอดคล้องกับบริบทของสังคมไทยและพัฒนาบนพื้นฐานของภูมิปัญญาตะวันออก ภายใต้การสนับสนุนของสำนักงานกองทุนสนับสนุนการวิจัย (สกว.) ได้ก่อให้เกิดคำว่า “CSR-in-process” ขึ้นเป็นครั้งแรก

ปัจจุบัน คำว่า “CSR-in-process” ได้ถูกใช้อย่างแพร่หลาย เพื่อแสดงให้เห็นถึงการดำเนินความรับผิดชอบต่อสังคมที่อยู่ในกระบวนการธุรกิจ โดยคำนึงถึงผลกระทบทางเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม จากการประกอบการอย่างรับผิดชอบ รวมทั้งการสร้างคุณค่าให้แก่ผู้มีส่วนได้เสียที่เกี่ยวข้องทั้งภายในและภายนอกองค์กร ที่มีความสำคัญเหนือกว่าการพัฒนาโครงการหรือกิจกรรมเพื่อสังคมที่อยู่นอกกระบวนการธุรกิจ และเกิดขึ้นภายหลังจากการดำเนินงานหลักของกิจการ หรือที่เรียกว่า “CSR-after-process”

ในปี พ.ศ.2561 นี้ สถาบันไทยพัฒน์ ได้นำเครื่องมือและประสบการณ์ที่ได้มีส่วนในการขับเคลื่อนการพัฒนาที่ยั่งยืนร่วมกับองค์กรธุรกิจนานกว่า 17 ปี มาบรรจุไว้ในสามหมวดบริการหลัก ภายใต้ Sustainability Store ได้แก่ การจัดทำกรอบความยั่งยืน (S-Framework) การประเมินระดับความยั่งยืน (S-Score) และการวางกระบวนการเพื่อให้ได้มาซึ่งรายงานความยั่งยืน (S-Report)


S-Framework
การจัดทำกรอบความยั่งยืน
เป็นการศึกษาและทบทวนข้อมูลสถานภาพด้านความยั่งยืนในปัจจุบันของกิจการ เพื่อค้นหาประเด็นความยั่งยืนที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานขององค์กร แนวการบริหารจัดการ และตัวบ่งชี้การดำเนินงานด้านความยั่งยืนที่สำคัญ สำหรับใช้ขับเคลื่อนองค์กรให้เข้าสู่วิถีการพัฒนาที่ยั่งยืน และใช้เป็นข้อมูลนำเข้าสำหรับการจัดทำยุทธศาสตร์องค์กรภายใต้บริบทความยั่งยืน โดยใช้กระบวนการมีส่วนร่วมจากผู้บริหารและเจ้าหน้าที่ผู้เกี่ยวข้องใน 3 ขั้นตอน ได้แก่ การระบุประเด็นความยั่งยืนที่เกี่ยวเนื่อง (Identification) ซึ่งส่งผลกระทบที่สำคัญทางเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม และส่งผลต่อการตัดสินใจและความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสีย การจัดลำดับความสำคัญของรายการประเด็นความยั่งยืน (Prioritization) โดยคำนึงถึงบริบททางธุรกิจ ทรัพยากรที่องค์กรสามารถนำมาใช้ และความพร้อมขององค์กร และการตรวจสอบความครบถ้วนของประเด็นความยั่งยืนที่องค์กรคัดเลือกเพื่อดำเนินการ (Validation) เพื่อให้แน่ใจว่า ประเด็นที่ถูกคัดเลือกมาจากขั้นตอนการจัดลำดับความสำคัญก่อนหน้า ได้รับการพิจารณาอย่างครอบคลุม ไม่ตกหล่นหรือเกินเลย ด้วยปัจจัย เงื่อนไข และข้อจำกัดต่างๆ อย่างรอบด้าน

S-Score
การประเมินระดับความยั่งยืน
เป็นบริการที่ช่วยสอบทานสถานะความยั่งยืนของกิจการ โดยคำนึงถึงความเชื่อมโยงสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้เสียแต่ละกลุ่มที่องค์กรเข้าไปเกี่ยวข้อง ซึ่งมีความคาดหวังและความสนใจในเรื่องที่กิจการดำเนินการแตกต่างกัน รวมทั้งการวิเคราะห์เพื่อระบุถึงสิ่งที่องค์กรควรดำเนินการ (Gap Analysis) ในแต่ละกลุ่มผู้มีส่วนได้เสีย เพื่อให้เกิดเป็นผลการดำเนินงานที่นำไปสู่การยอมรับของผู้มีส่วนได้เสียกลุ่มต่างๆ โดยมีขั้นตอนที่ประกอบด้วย การกำหนดพื้นที่การดำเนินงานหรือมณฑลแห่งความยั่งยืนของกิจการ (Define your sphere) เพื่อประเมินขอบเขตของเรื่องที่เกี่ยวข้องในมุมมองของผู้มีส่วนได้เสีย การยอมรับในบรรทัดฐานหรือความคาดหวังในข้อปฏิบัติที่กิจการพึงมีต่อผู้มีส่วนได้เสียที่เกี่ยวข้อง (Recognize norm / expectations) เพื่อสานความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับผู้เกี่ยวข้องที่อยู่รายรอบกิจการให้ดำเนินไปอย่างเป็นปกติสุข และการดำเนินบทบาทขององค์กร (Perform organizational roles) ที่สอดคล้องกับบรรทัดฐาน และ/หรือความคาดหวังเหล่านั้น เพื่อการบรรลุเป้าหมายปลายทางที่เป็นความยั่งยืนของกิจการ

S-Report
การวางกระบวนการเพื่อให้ได้มาซึ่งรายงานความยั่งยืน
เป็นบริการที่มิใช่การจัดทำเล่มรายงาน แต่เป็นการวางกระบวนการรายงานที่ประกอบด้วยงาน 5 ระยะ (Prepare -> Connect -> Define -> Monitor -> Report) ตามข้อแนะนำขององค์การแห่งความริเริ่มว่าด้วยการรายงานสากล (Global Reporting Initiative: GRI) โดยยึดหลักการของบริบทความยั่งยืน หลักความครอบคลุมผู้มีส่วนได้เสีย หลักการสารัตถภาพ และหลักความครบถ้วนสมบูรณ์ ซึ่งเน้นการบูรณาการความยั่งยืนให้เป็นส่วนหนึ่งของยุทธศาสตร์องค์กร ทั้งนี้ เพื่อสร้างให้เกิดคุณค่าที่ตอบโจทย์ความยั่งยืนของกิจการจากกระบวนการรายงาน (Reporting Process) มากกว่าการกำหนดให้เป็นเพียงโครงการที่มุ่งหวังเพียงแค่เอกสารรายงาน (Report) ในขั้นสุดท้ายเท่านั้น

ทั้งสามหมวดบริการหลัก องค์กรธุรกิจสามารถเลือกใช้ตามความเหมาะสมกับสถานะของกิจการ เช่น กิจการที่มีการขับเคลื่อนเรื่องความยั่งยืนมาระดับหนึ่งแล้ว แต่ไม่แน่ใจว่า องค์กรของตนทำได้ดีเพียงใด เมื่อเทียบกับบรรทัดฐานหรือองค์กรข้างเคียงอื่นที่อยู่ในอุตสาหกรรม สามารถใช้ประโยชน์จากการประเมินระดับความยั่งยืน หรือ S-Score เพื่อทวนสอบเรื่องที่ดำเนินการว่ามีความครอบคลุมเพียงพอต่อการยอมรับของผู้มีส่วนได้เสียที่เกี่ยวข้อง และสามารถนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายปลายทางที่เป็นความยั่งยืนของกิจการหรือไม่ เพียงใด

ส่วนกิจการที่คิดว่ามีการขับเคลื่อนเรื่องความยั่งยืนได้เป็นที่น่าพอใจแล้ว อาจใช้ประโยชน์จากการวางกระบวนการเพื่อให้ได้มาซึ่งรายงานความยั่งยืน หรือ S-Report เพื่อนำผลการดำเนินงานเหล่านั้น มาเปิดเผยตามมาตรฐานซึ่งเป็นที่ยอมรับในระดับสากล เป็นการทวีคุณค่าของการดำเนินงาน ไปสู่การรายงาน เพื่อให้เกิดการรับรู้ในวงกว้างทั้งในระดับประเทศและต่างประเทศ

ขณะที่ กิจการซึ่งมีความสนใจที่จะริเริ่มดำเนินการเรื่องความยั่งยืนอย่างเป็นระบบ หรือเพิ่งเริ่มต้นดำเนินการและต้องการทิศทางที่ถูกต้องเหมาะสมกับองค์กรตนเองตั้งแต่เริ่มแรก สามารถใช้ประโยชน์จากการจัดทำกรอบความยั่งยืน หรือ S-Framework เพื่อระบุรายการประเด็นความยั่งยืนที่ควรดำเนินการ ตามความพร้อมขององค์กรและบริบททางธุรกิจ เป็นต้น

องค์กรธุรกิจที่สนใจ สามารถแวะเยี่ยมเยียน Sustainability Store ทางเว็บไซต์ http://thaipat.org ได้ตั้งแต่บัดนี้เป็นต้นไป


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ External Link [Archived]