การดำเนินธุรกิจในยุคผันผวน: จาก ‘Growth Mindset’ สู่ ‘Resilience Mindset’

ท่ามกลางความตึงเครียดทางภูมิรัฐศาสตร์ ความตึงตัวทางทรัพยากรธรรมชาติ และต้นทุนด้านพลังงานที่ผันผวน ได้กลายเป็นตัวแปรสำคัญที่ทำให้สมการของการดำเนินธุรกิจนับจากนี้ เปลี่ยนรูปไปจากเดิม

ในสภาพการณ์ปกติ ธุรกิจสามารถพัฒนาและมุ่งไปข้างหน้า ภายใต้กรอบคิดแบบเติบโต (Growth Mindset) ต่อเนื่องไปได้ แต่ในสภาพการณ์ที่ต้องเผชิญความชะงักงันด้านอุปทาน และการสร้างเงื่อนไขเพื่อกีดกันทางการค้า ที่มาในรูปแบบการปกป้องความมั่นคงประเทศ การรักษาผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจ การคุ้มครองด้านสิ่งแวดล้อม ทำให้ธุรกิจต้องมีกรอบคิดแบบพร้อมผัน (Resilience Mindset) ให้สามารถฟื้นตัวและมีเสถียรภาพ

ทั้ง Growth Mindset (เน้นโต) และ Resilience Mindset (เน้นรอด) มีความสัมพันธ์และเกื้อกูลซึ่งกันและกัน ต่างกันตรงจุดเน้น โดยกรอบคิดแบบเติบโตเน้นที่การปรับปรุงพัฒนาจากสถานการณ์ที่เผชิญ มีการเรียนรู้ และก้าวไปข้างหน้า ขณะที่กรอบคิดแบบพร้อมผันเน้นที่การฟื้นตัวรอดพ้นจากสถานการณ์ที่เผชิญ มีความใส่ใจ และคงอยู่ต่อไปได้

ตัวอย่างของธุรกิจที่ใช้กรอบคิดแบบเติบโต ได้แก่ ธุรกิจ Tech Startups ระยะเริ่มต้น มักเน้นที่การเรียนรู้และเติบโต เพื่อพัฒนาแอปพลิเคชันหรือบริการให้ดีขึ้นเรื่อย ๆ ตามข้อมูลผู้ใช้งานที่เป็นลูกค้า หรือโรงงานผลิตสินค้าอุปโภคบริโภคขนาดใหญ่ เน้นผลิตสินค้าชนิดเดียวในปริมาณมาก เพื่อลดต้นทุนต่อหน่วยให้ต่ำที่สุด และใช้ระบบ Just in Time (JIT) เพื่อลดการสต็อกสินค้า ลดต้นทุนจม และส่งมอบให้ทันเวลาพอดี เพื่อสร้างกำไรสูงสุด เป็นต้น

ตัวอย่างของธุรกิจที่ใช้กรอบคิดแบบพร้อมผัน ได้แก่ ธุรกิจยานยนต์ไฟฟ้า (EV) เผชิญปัญหาขาดแคลนชิปประมวลผลทั่วโลก เปลี่ยนมาใช้แนวทาง Just in Case (JIC) โดยการสำรองชิปและชิ้นส่วนสำคัญไว้ในคลังสินค้าล่วงหน้าหลายเดือน เพื่อป้องกันความชะงักงันของห่วงโซ่อุปทาน หรือธุรกิจแปรรูปเกษตรที่มีโรงงานผลิตน้ำผลไม้เข้มข้นอย่างเดียว หันมาปรับเปลี่ยนเครื่องจักรและวัตถุดิบเดิม เพื่อต่อยอดผลิตสินค้าให้หลากหลายขึ้น เช่น ผลไม้อบแห้ง สารสกัดสำหรับเครื่องสำอาง หรืออาหารเสริม เพื่อกระจายความเสี่ยงและเข้าถึงกลุ่มลูกค้าที่กว้างขึ้น รองรับกรณีเกิดสงครามการค้าหรือค่าขนส่งพุ่งสูงขึ้น เป็นต้น

เพื่อให้เห็นภาพชัดเจน กรอบคิดแบบพร้อมผันในทางธุรกิจ ประกอบไปด้วยแนวทางและเครื่องมือที่สำคัญ ได้แก่

กรอบคิดที่ 1 การจัดหาทรัพยากรสำหรับใช้ในการประกอบธุรกิจ องค์กรควรพิจารณาปรับเปลี่ยนจากแนวทาง ‘Just in Time’ (พอดีใช้) ไปเป็นแนวทาง ‘Just in Case’ (สำรองเผื่อขาด) หรือไม่ เพราะเดิมการเน้นรับมอบวัตถุดิบ สินค้า หรือบริการ ให้มาทันการใช้งานในเวลาที่ต้องการ และจำนวนที่ต้องการใช้พอดี อาจใช้การได้ในภาวะปกติ ขณะที่ภายใต้สถานการณ์ปัจจุบัน เงื่อนไขทางภูมิรัฐศาสตร์ก่อให้เกิดความชะงักงันในห่วงโซ่อุปทานโลก กิจการอาจต้องเน้นการสำรองวัตถุดิบ สินค้า หรือบริการ ให้เพียงพอต่อการใช้งานตามแต่กรณีแทน กรอบคิดนี้ใช้สำหรับการบริหารจัดการ ‘หลังร้าน’ ในส่วนที่เป็นการใช้ทรัพยากรในธุรกิจ

กรอบคิดที่ 2 กิจการอาจมีความจำเป็นต้องแปลงกระบวนการผลิตและการส่งมอบผลิตภัณฑ์จาก ‘Economy of Scale’ (เน้นปริมาณมาก-ต้นทุนต่ำ) ไปสู่ ‘Economy of Scope’ (เน้นความหลากหลาย-ลดความเสี่ยง) โดยแทนที่จะคำนึงถึงการประหยัดต่อขนาด คือ ลดต้นทุนด้วยการทำผลิตภัณฑ์อย่างเดียว หรือทำให้ต้นทุนการวางจำหน่ายต่อหน่วยผลิตภัณฑ์ต่ำลง มาเป็นการพิจารณาเรื่องการประหยัดต่อขอบข่าย คือ ลดต้นทุนด้วยการทำผลิตภัณฑ์หลายอย่าง หรือใช้การเฉลี่ยต้นทุนการจำหน่ายไปยังหลายผลิตภัณฑ์ กรอบคิดนี้ใช้สำหรับการบริหารจัดการ ‘หน้าร้าน’ ในส่วนที่เป็นการจำหน่ายผลิตภัณฑ์ในห่วงโซ่ธุรกิจ

กรอบคิดที่ 3 ธุรกิจจำเป็นต้องมีการดัดแปลงเครื่องมือ ‘Balanced Scorecard’ ให้กลายเป็นเครื่องมือ ‘Rebalanced Scorecard’ สำหรับใช้วัดผลสัมฤทธิ์ของการดำเนินงาน เนื่องจากภาวะสมดุลเดิมอาจไม่ตอบโจทย์ในสถานการณ์ปัจจุบัน เช่น ต้นทุนด้านพลังงานที่สูงขึ้น การใช้ปัญญาประดิษฐ์ทดแทนแรงงาน เป็นเหตุให้ต้องมีการปรับสมดุลใหม่ตามเหตุปัจจัยที่เปลี่ยนแปลงไป กรอบคิดนี้ใช้สำหรับการวัดเปรียบเทียบสมรรถนะ ‘ร้านค้า’ ในแต่ละช่วงเวลาหรือเทียบกับร้านอื่น ๆ ที่คล้ายคลึงกันในธุรกิจ

เนื่องจากกรอบคิดแบบเติบโตจะมุ่งเน้นที่การเรียนรู้ เราจึงเห็นว่ามุมมองที่เป็นฐานของเครื่องมือ ‘Balanced Scorecard’ คือ การเรียนรู้และเติบโต (Learning and Growth) ของกิจการ ขณะที่ กรอบคิดแบบพร้อมผัน จะขยายมุมมองที่เป็นฐานในเครื่องมือ ‘Rebalanced Scorecard’ ให้ครอบคลุมถึงการใส่ใจและคงอยู่ (Caring and Last) โดยมีเป้าหมายปลายทาง คือ ความยั่งยืนของกิจการร่วมด้วย

นอกจากนี้ ธุรกิจอาจมีการปรับสมดุล (Rebalance) ด้วยการขยายมุมมองด้านกระบวนการภายใน (Internal Process) สู่การบริหารจัดการห่วงโซ่คุณค่าที่เป็นกระบวนการภายนอกองค์กร (External Process) เพื่อรักษาขีดความสามารถทางการแข่งขัน มีการขยายมุมมองด้านลูกค้า (Customer) ที่กิจการใช้เป็นตัวชี้วัดความสำเร็จในแง่การเติบโต สู่ตัววัดในแง่ความยั่งยืนที่ครอบคลุมผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholder) อย่างรอบด้าน และมีการขยายมุมมองด้านการเงิน (Financial) สู่ตัววัดที่มิใช่ตัวเลขทางการเงิน ที่คำนึงถึงปัจจัยด้าน ESG ในบริบทของผลกระทบ (Impact) เป็นต้น

ทั้งนี้ กรอบคิดแบบพร้อมผัน (Resilience) มิได้ถูกนำเสนอเพื่อใช้แทนกรอบคิดแบบเติบโต (Growth) แต่เพื่อใช้เป็น ‘เกราะป้องกัน’ ให้การเติบโตนั้น ไม่พังทลายลง เมื่อเจอวิกฤตที่คาดไม่ถึง


จากบทความ 'Sustainpreneur' ในหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ [Archived]