Thursday, October 17, 2013

ต้นตำรับ CSV มาเอง

สัปดาห์นี้ (15-17 ตุลาคม 2556) ผมได้มีโอกาสเดินทางมาร่วมอบรมเรื่อง Shared Value ซึ่ง Foundation Strategy Group องค์กรที่ปรึกษาไม่แสวงหาผลกำไร ที่ก่อตั้งโดย “ไมเคิล อี พอร์เตอร์” และ “มาร์ค เครเมอร์” เจ้าของต้นตำรับแนวคิด CSV เป็นผู้จัดขึ้น ณ กรุงลอนดอน ประเทศอังกฤษ

การอบรมครั้งนี้จัดขึ้นเฉพาะสำหรับองค์กรที่ได้รับคัดเลือกจำนวน 17 แห่ง จาก 12 ประเทศ ซึ่งจะทำหน้าที่เป็นผู้ให้คำปรึกษาด้าน Shared Value ฉบับต้นตำรับ โดยมี มาร์ค เครเมอร์ มานำการอบรมด้วยตนเอง

ด้วยบุคลิกของนักวิชาการที่แสดงความคิดเห็นอย่างตรงไปตรงมา เครเมอร์ บอกว่า การตกผลึกความคิดกว่าจะลงตัวเป็น CSV ที่ไม่ใช่เรื่องง่ายสำหรับเขาและพอร์เตอร์ (นับจากความพยายามในบทความชิ้นแรก ‘The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy’ ที่เผยแพร่เมื่อปี 2545 มาสู่บทความชิ้นที่สอง ‘The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility’ ในปี 2549 จนถึงบทความล่าสุด ‘The Big Idea: Creating Shared Value’ ที่ตีพิมพ์ในปี 2554) ดูจะเทียบไม่ได้เลยกับความยากในการแปลงแนวคิด CSV ไปใช้ในองค์กรที่ได้เชื้อเชิญเขาและพอร์เตอร์เข้าให้คำปรึกษา เพื่อทำให้เกิดผลในทางปฏิบัติ

พูดง่ายๆ คือ สร้างทฤษฎี นั้นไม่ยากเท่ากับ ปฏิบัติให้ได้ผลตามทฤษฎี

แต่ก็ต้องชื่นชมในความเป็นนักกลยุทธ์ทางธุรกิจ ที่ให้ความสนใจและมุ่งมั่นในการเสนอรูปแบบการแก้ไขปัญหาทางสังคมไปพร้อมกัน ซึ่งนับว่าดีกว่าแนวคิดประเภทรวยเร็ว-รวยด่วน พ่อรวยสอนลูก-สอนให้รวยกว่าพ่อ หรือเอาแต่รวยถ่ายเดียว จนเมื่อปีที่แล้ว ผู้เขียนหนังสือชุดดังกล่าว จำต้องยื่นขอล้มละลายบริษัทตัวเอง และถูกกล่าวหาว่าฉ้อโกงและยักย้ายถ่ายเททรัพย์สินโดยไม่สุจริต

กลับมาที่เครเมอร์ เขาชี้ให้เห็นถึงมุมมองหรือท่าทีที่องค์กรธุรกิจมีต่อประเด็นปัญหาทางสังคม จากระดับต่ำสุดที่ไม่ได้ตระหนักว่าเป็นปัญหาแก่องค์กร จึงแสดงออกด้วยการเพิกเฉย หรือรับผิดชอบให้น้อยที่สุด และหากเลี่ยงไม่ได้ ก็จะใช้วิธีการบริจาคเป็นทางออก

ระดับต่อมา คือ ตระหนักว่าเป็นปัญหาแก่องค์กร จึงเพิ่มกิจกรรมการบริจาคให้มากขึ้น ใช้การประชาสัมพันธ์ และการสร้างสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้เสีย เป็นเครื่องมือดำเนินการ

ระดับที่ถัดขึ้นมาอีกขั้น คือ สำนึกที่จะมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหา ด้วยการจัดสรรทรัพยากรสำหรับการแก้ไขปัญหา หรือใช้ความถนัดที่องค์กรมีอยู่จัดการ ติดตาม ตรวจสอบ และรายงานผลการดำเนินการกับปัญหานั้นๆ

ส่วนระดับที่ Shared Value จะเกิดขึ้น คือ การพิจารณาว่าเป็นโอกาส แทนที่จะมองว่าเป็นปัญหาที่ต้องได้รับการแก้ไข ซึ่งจะเปิดทางให้องค์กรสามารถเห็นช่องทางในการลดต้นทุนค่าใช้จ่าย ขยายการเติบโตของรายได้ และสร้างความแตกต่างในคุณค่าที่นำเสนอเหนือองค์กรอื่น

เนื่องจากความสับสนระหว่างเรื่อง Philanthropy และ CSR กับเรื่อง CSV ยังคงมีอยู่ และหลายองค์กรยังจำแนกไม่ออก ตัวช่วยที่เครเมอร์ให้ระหว่างการอบรม คือ คุณลักษณะของ CSV จะต้องมี ‘ภาวะคู่กัน’ (Duality) ของประโยชน์ที่จะเกิดขึ้นทั้งต่อองค์กรและสังคม มิใช่เกิดขึ้นเพียงฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง

หมายความว่า ถ้าเป็น CSR หรือความรับผิดชอบขององค์กรที่สังคมได้ประโยชน์ฝ่ายเดียว จะไม่จัดว่าเป็น CSV หรือถ้าเป็น Philanthropy หรือการบริจาคที่มีการส่งมอบคุณค่าที่ได้เกิดขึ้นแล้ว (มิใช่คุณค่าที่สร้างขึ้นใหม่) ก็ไม่ถือว่าเป็น CSV เช่นกัน

จะเห็นได้อย่างชัดเจนว่า CSV เป็นแนวคิดซึ่งตั้งอยู่บนพื้นฐานของการทำธุรกิจที่องค์กรใช้ เพื่อเพิ่มขีดความสามารถทางการแข่งขัน และความก้าวหน้าทางเศรษฐกิจและสังคมไปพร้อมกัน

หลังการอบรม หนึ่งในคำถามบนโต๊ะสนทนาที่ผมถามเครเมอร์ คือ เขาและพอร์เตอร์ จะออกหนังสือเรื่อง Creating Shared Value เมื่อไร เพราะเชื่อขนมกินได้ว่า หนังสือเล่มนี้จะกลายเป็น Best Seller ระดับโลกในแวดวงหนังสือธุรกิจอย่างแน่นอน คำตอบของเครเมอร์ คือ อย่างเร็วสุด ก็คงจะเป็นปลายปีหน้า (ผมคิดในใจ ถ้านานขนาดนั้น คงจะมีหนังสือ CSV ฉบับภาษาไทย ออกก่อนต้นตำรับภาษาอังกฤษแน่เลย ฮา)...(จากคอลัมน์ หน้าต่าง CSR) External Link [Archived]

Thursday, October 10, 2013

ใช้ CSR สร้าง Shared Value

ว่าไปแล้วเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กรธุรกิจ หรือ CSR ที่บอกว่า จะเข้าสู่ยุค CSV หรือที่ย่อมาจาก Creating Shared Value คงเป็นเหมือนการนำหนังเก่ามาทำใหม่ ใส่ตัวแสดงให้หนุ่มขึ้น สาวขึ้น สดใสขึ้น แต่พล็อตเรื่องก็ไม่ได้ต่างไปจากเดิม

พล็อตที่ว่านี้ คือ การส่งเสริมให้ภาคธุรกิจขับเคลื่อนเรื่อง CSR ด้วยการผนวกความรับผิดชอบต่อสังคมไว้ในกระบวนการธุรกิจ โดยหลีกเลี่ยงการมองเรื่อง CSR ว่าเป็นงานที่แยกต่างหากจากการดำเนินธุรกิจ หรือต้องไปสร้างโครงการ พัฒนากิจกรรมเพื่อสังคมขึ้นใหม่ทุกปี เพื่อแสดงให้เห็นว่า องค์กรได้ทำเรื่อง CSR อย่างต่อเนื่อง

CSR ในลักษณะที่เกิดขึ้นเป็นโครงการหรือกิจกรรมต่างหาก ก็เพราะองค์กรมิได้คิดให้เชื่อมร้อยกับกระบวนการทางธุรกิจที่ดำเนินอยู่ตั้งแต่แรก หรือมีการวางแผนดำเนินการภายหลังที่ผลกระทบจากกระบวนการธุรกิจนั้นได้เกิดขึ้นแล้ว จึงมักเรียกกันว่าเป็น CSR-after-process และผู้มีส่วนได้เสียในกรณีนี้ คือ ชุมชนและสังคมที่มิได้อยู่ในห่วงโซ่ธุรกิจ รวมถึงสิ่งแวดล้อมและระบบนิเวศโดยรวม

ส่วน CSR จำพวกที่องค์กรธุรกิจในปัจจุบัน ได้ให้ความสำคัญเพิ่มขึ้น และเริ่มตระหนักแล้วว่าเป็นความรับผิดชอบต่อสังคมที่ส่งผลต่อการพัฒนาที่ยั่งยืน มากกว่าในแบบแรก คือ CSR-in-process ซึ่งเกี่ยวข้องกับผู้มีส่วนได้เสียในห่วงโซ่ธุรกิจ และมีบทบาทสำคัญในการสร้างให้เกิดคุณค่าร่วมระหว่างองค์กรและสังคม หรือ CSV ไปพร้อมกัน

หลักการสำคัญของ CSR-in-process คือ ‘อย่าพยายามนำ CSR มาเป็นงาน แต่ให้ทำงานที่มีอยู่อย่างมี CSR’ ภายใต้หลักการนี้ จะทำให้เห็นความแตกต่างในสามเรื่องสำคัญ ได้แก่ โครงสร้างการดำเนินงาน กลยุทธ์การดำเนินงาน และผลลัพธ์จากการดำเนินงาน

ในเรื่องโครงสร้างการดำเนินงาน การที่กิจการหลายแห่งได้ตั้งหน่วยงาน CSR ขึ้นในองค์กร ไม่ได้หมายความว่า จะต้องถ่ายโอนหรือมอบหมายงาน CSR ทั้งหมดขององค์กร มาให้หน่วยงานที่ตั้งขึ้นนี้ดำเนินการ หรือไม่ใช่ว่า เมื่อองค์กรมีหน่วยงานที่รับผิดชอบเรื่อง CSR โดยตรง จากนี้ไปหน่วยงานอื่นก็ไม่จำเป็นต้องทำงานที่เกี่ยวกับ CSR แล้ว ซึ่งหากเป็นเช่นนี้ ความเสียหายก็จะเกิดขึ้น เพราะพนักงานในองค์กรจะอ้างว่าเป็นเรื่องที่หน่วยงาน CSR ควรดำเนินการ มิใช่เรื่องของฉันอีกต่อไป

การขับเคลื่อนเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคมนั้น มีบริบทที่คล้ายคลึงกับเรื่องอาชีวอนามัยและความปลอดภัยในการทำงานที่พนักงานทุกฝ่ายต้องมีส่วนเกี่ยวข้อง มิใช่เป็นเรื่องของเจ้าหน้าที่ความปลอดภัยในการทำงาน (จป.) ฝ่ายเดียว ฉันใดฉันนั้น หน่วยงาน CSR ที่ตั้งขึ้น มีหน้าที่ในการดูแลอำนวยการเพื่อให้มั่นใจว่า ทุกฝ่ายได้บูรณาการเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคมไว้ในกระบวนงานทั่วทั้งองค์กร

ในเรื่องกลยุทธ์การดำเนินงาน เมื่อเห็นว่า CSR เป็นเรื่องสำคัญ กิจการหลายแห่งจึงได้ริเริ่มพัฒนากลยุทธ์การดำเนินงาน CSR ขึ้น ถึงขนาดที่จัดทำเป็นแผนแม่บท CSR และแผนปฏิบัติการ CSR อย่างเป็นเรื่องเป็นราว ที่น่ากังวล คือ แผนยุทธศาสตร์ CSR ที่จัดทำขึ้น ไม่ได้มีความเชื่อมโยงกับยุทธศาสตร์องค์กร หรือมีการจัดทำแผนปฏิบัติการ CSR ขึ้นใหม่เพื่อรองรับกับยุทธศาสตร์ CSR ดังกล่าว โดยมิได้นำเอาแผนงาน/โครงการ/กิจกรรมในแผนปฏิบัติการฉบับที่องค์กรมีอยู่แล้ว มาพิจารณาความเกี่ยวข้องต่อเรื่อง CSR เลย

การจัดทำแผนปฏิบัติการด้าน CSR ขึ้นเฉพาะสำหรับหน่วยงานที่เป็นเจ้าภาพ หรือสำหรับหน่วยงานอื่นๆ ในองค์กร แยกต่างหากจากแผนปฏิบัติการฉบับปกติ จะเป็นการสร้างภาระความซ้ำซ้อนให้แก่ผู้ปฏิบัติงาน และตามหลักการของ CSR-in-process ข้างต้น สถานะของ CSR ควรจะต้องผนวกอยู่ในแผนระดับองค์กร แล้วจึงมีการถอดความหรือถ่ายทอดลงมาสู่ระดับส่วนงานต่างๆ ภายใต้กระบวนการจัดทำแผนปฏิบัติการปกติของแต่ละหน่วยงานตามลำดับ

กระบวนทัศน์ที่องค์กรควรจะมีต่อ CSR-in-process กับกลยุทธ์การดำเนินงาน คือ หลีกเลี่ยงการจัดทำ ‘CSR Strategy’ แต่ให้พัฒนา ‘Strategic CSR’ ที่เชื่อมโยงกับยุทธศาสตร์องค์กร เพราะมิฉะนั้นแล้ว ผู้ปฏิบัติงานจะมีความยุ่งยากในการตอบสนองต่อแผนหลายฉบับ (ที่ไม่บูรณาการ) ตัวชี้วัดหลายชุด (ที่ไม่มีนัยสำคัญ) และกิจกรรมหลายประเภท (ซึ่งไม่เกี่ยวข้องกับงานหลักที่ทำ)

ในเรื่องผลลัพธ์จากการดำเนินงาน ซึ่งเป็นผลสืบเนื่องจากการวางกลยุทธ์การดำเนินงาน หากกิจการใช้วิธีการดำเนินกลยุทธ์ CSR แยกต่างหากจากกลยุทธ์องค์กร ผลจากการดำเนินกลยุทธ์ CSR อาจตอบสนองต่อวัตถุประสงค์ (Objectives) ที่กำหนดในระดับแผนงาน/โครงการ/กิจกรรม แต่อาจไม่ส่งผลลัพธ์ต่อเป้าประสงค์ (Goals) ในระดับองค์กร นี่จึงเป็นสาแหตุที่การดำเนินความรับผิดชอบต่อสังคมของหลายองค์กร ไม่สามารถตอบโจทย์การนำองค์กรไปสู่การพัฒนาที่ยั่งยืนได้

ฉะนั้น การขับเคลื่อนเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคมตามแนวทาง CSR-in-process จะเป็นหนทางที่เอื้อให้เกิดการสร้างคุณค่าร่วม (Shared Value) จากการดำเนินความรับผิดชอบต่อสังคมในเนื้องานหรือในกระบวนงาน อันส่งผลต่อความยั่งยืนของทั้งตัวกิจการและสังคมโดยรวม...(จากคอลัมน์ หน้าต่าง CSR) External Link [Archived]