Thursday, April 26, 2012

ความยั่งยืนที่ต้องรายงาน

ความยั่งยืน (Sustainability) ถูกจัดให้เป็นวาระที่กำหนดให้เป็น “ผล” การดำเนินงานของกิจการ ท่ามกลางความคาดหวังของโลกที่มุ่งเน้นความสำคัญของการพัฒนาที่สมดุลในมิติเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม องค์กรที่มุ่งเน้นผลการดำเนินงานไปที่การเติบโต (Growth) เพียงอย่างเดียว อาจไม่สามารถยืนหยัดหรืออยู่รอดในสภาวะแวดล้อมทางธุรกิจเช่นในปัจจุบันได้อีกต่อไป

การดำเนินความรับผิดชอบต่อสังคมของกิจการ (CSR) นับเป็นปัจจัยหลัก หรือ “เหตุ” ที่เกื้อหนุนให้องค์กรได้มาซึ่งความยั่งยืน จากการประกอบการที่คำนึงถึงความรับผิดชอบทั้งในมิติเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม หรืออาจกล่าวอีกนัยหนึ่งว่า “กิจการไม่สามารถดำรงไว้ซึ่งความยั่งยืน โดยปราศจากความรับผิดชอบต่อสังคม

การดำเนินกิจการขององค์กรหนึ่งๆ มิได้มีความบริบูรณ์พร้อมในขนาดที่ปลอดจากการส่งผลกระทบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมใดๆ แต่ในสภาพความเป็นจริง องค์กรมีการดำเนินงานที่ส่งผลกระทบทั้งในทางบวก อาทิ การสร้างมูลค่าทางเศรฐกิจ การสร้างงาน การพัฒนาคุณภาพชีวิตจากการสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์และบริการต่างๆ และผลกระทบในทางลบ อาทิ การเผาผลาญทรัพยากรธรรมชาติ ขยะ มลภาวะ กากของเสีย ฯลฯ

การดำเนินความรับผิดชอบต่อสังคมของกิจการที่ควรจะเป็น จึงมิใช่การมุ่งยุติผลกระทบในทางลบเพื่อมิให้เกิดขึ้น แต่เป็นการบริหารจัดการผลกระทบทางลบเหล่านั้นให้ส่งผลน้อยที่สุด หรืออยู่ในวิสัยที่ควบคุมดูแลได้ เพื่อมิให้เกิดความเดือดร้อนเสียหายแก่สังคมและสิ่งแวดล้อม ขณะที่กิจการส่งมอบผลกระทบทางบวกให้แก่ผู้มีส่วนได้เสียกลุ่มต่างๆ

การจัดทำรายงานแห่งความยั่งยืน (Sustainability Reporting) เป็นกลไกสำคัญอย่างหนึ่งขององค์กรที่ใช้สื่อสารถึงผลการดำเนินงานของกิจการที่คำนึงถึงความรับผิดชอบทั้งในมิติเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม ที่ไม่จำกัดอยู่เพียงองค์กรธุรกิจขนาดใหญ่ แต่ยังเป็นประโยชน์สำหรับวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม ในการรายงานถึงโปรไฟล์ด้านความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กรให้แก่ลูกค้าและคู่ค้าในห่วงโซ่ธุรกิจได้รับทราบและเกิดการยอมรับ ซึ่งจะส่งผลโดยตรงต่อการเสริมสร้างขีดความสามารถทางการแข่งขันของกิจการ

ความเข้าใจเบื้องต้นของรายงานแห่งความยั่งยืน คือ การรายงานตามความเป็นจริง ดังเช่นที่องค์กรมีทั้งการดำเนินงานที่ส่งผลกระทบทั้งในทางบวกและในทางลบ การรายงานจึงต้องสะท้อนผลการดำเนินงานทั้งในทางบวกและในทางลบเช่นกัน ความพยายามในการปรับแต่งข้อมูลรายงาน หรือจำกัดการรายงานเฉพาะข้อมูลด้านใดด้านเดียว จะส่งผลต่อความน่าเชื่อถือและภาพพจน์ขององค์กรที่จัดทำรายงาน ทำให้การดำเนินความรับผิดชอบต่อสังคมที่องค์กรทุ่มเทมาต้องสูญเปล่าไปอย่างน่าเสียดาย

ปัจจุบัน มีหลายประเทศที่ส่งเสริมให้องค์กรธุรกิจในประเทศของตน จัดทำรายงานแห่งความยั่งยืนเผยแพร่ต่อสาธารณะ อาทิ ฝรั่งเศส เดนมาร์ก แอฟริกาใต้ สิงคโปร์ และมีองค์กรธุรกิจจำนวน 3,907 แห่งทั่วโลกได้จัดทำรายงานแห่งความยั่งยืนตามกรอบการรายงานของ GRI โดยมีรายงานที่เผยแพร่แล้ว 9,258 ฉบับ (ข้อมูลจาก GRI Database ณ วันที่ 25 เม.ย. 2555)

ในประเทศไทย มีบริษัทที่ริเริ่มจัดทำรายงานแห่งความยั่งยืนตามกรอบการรายงานของ GRI และเผยแพร่ให้แก่สาธารณชนได้รับทราบแล้วจำนวน 17 แห่ง โดยมีแนวโน้มของจำนวนองค์กรที่จะจัดทำรายงานเพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ
ถึงเวลาที่องค์กรธุรกิจควรศึกษาทำความเข้าใจถึงแนวทางและวิธีการจัดทำรายงานแห่งความยั่งยืน เพื่อประโยชน์ในการใช้เป็นช่องทางสื่อสารขององค์กรในผลการดำเนินความรับผิดชอบต่อสังคมของกิจการแก่ผู้มีส่วนได้เสียกลุ่มต่างๆ อย่างมีประสิทธิผลและเป็นที่ยอมรับในระดับสากล...(จากคอลัมน์ หน้าต่าง CSR) External Link [Archived]

Thursday, April 19, 2012

มรดกทาง CSR ของ อ.ไพบูลย์

แม้ผมจะได้ยินชื่อท่านอาจารย์ไพบูลย์ วัฒนศิริธรรม สมัยที่ท่านเป็นผู้จัดการตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ตั้งแต่ปี 2523 แต่ผมได้มารู้จักงานของท่านและได้มีส่วนทำงานอยู่ชั้นปลายแถวในโครงการที่ท่านได้ริเริ่มไว้จริงๆ ก็ตอนที่ท่านเป็นผู้อำนวยการธนาคารออมสิน บุกเบิกงานสินเชื่อเพื่อการพัฒนาชนบทและกองทุนเพื่อสังคม (Social Investment Fund) จนกระทั่งในปี 2547 จึงได้เข้ามาช่วยทำงานเต็มตัวภายใต้ร่มของมูลนิธิบูรณะชนบทแห่งประเทศไทย ในพระบรมราชูปถัมภ์ ที่ท่านดำรงตำแหน่งประธานกรรมการอำนวยการอยู่ในขณะนั้น

ท่านอาจารย์ไพบูลย์ได้ออกมาทำงานในฐานะผู้อำนวยการมูลนิธิบูรณะชนบทฯ แบบเต็มเวลาตั้งแต่ปี 2531 ซึ่งเดิมงานของมูลนิธิฯ เป็นการนำร่องวิธีการพัฒนาชนบทแบบผสมผสาน แต่ท่านอาจารย์ไพบูลย์เห็นว่า งานของมูลนิธิฯ ควรทำงานเชิงผลักดันนโยบาย (Policy Advocacy) ด้วย

“วิธีทำของผมไม่ใช่แบบไปวิพากษ์วิจารณ์ หรือประท้วงคัดค้านนโยบาย หากแต่ไปศึกษาความเหมาะสมให้ หรือไปช่วยทำให้เลย เช่น ในช่วงปลายของแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติฉบับที่ 7 (ปี 2535-2539) ซึ่งมี ดร.สุเมธ ตันติเวชกุล เป็นเลขาธิการสำนักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ (สศช.) หรือเรียกสั้นๆ ว่า “สภาพัฒน์” ได้มอบหมายให้ผมและคณะ เป็นผู้รับผิดชอบจัดกระบวนการระดมความคิดจากนักพัฒนาเอกชน (เอ็นจีโอ) นักวิชาการและผู้ทรงคุณวุฒิทางสังคม เข้าร่วมยกร่างแผนพัฒนาประเทศ รวมถึงเป็นผู้รับผิดชอบในการออกแบบวิธีการระดมความคิดให้เป็นการวางแผนแบบประชาชนมีส่วนร่วมสูง และนำไปสู่การพัฒนาเพื่อให้คน ชุมชน และสังคมมีความเข้มแข็ง” (คุยเรื่อง...ชีวิตธรรมดา ไพบูลย์ วัฒนศิริธรรม, 2554)

ผลจากการจัดทำแผนฯ 8 ด้วยกระบวนการใหม่ในครั้งนั้น เป็นจุดเปลี่ยนครั้งสำคัญที่ทำให้แผนพัฒนาประเทศ ที่เคยใช้เศรษฐกิจเป็นตัวตั้ง มาให้คนและสังคมเป็นตัวตั้งหรือเป็นศูนย์กลาง ส่วนเศรษฐกิจเป็นเครื่องมือ

โดยก่อนที่จะมีมูลนิธิบูรณะชนบทฯ องค์กรเอ็นจีโอส่วนใหญ่จะทำงานในลักษณะสังคมสงเคราะห์ องค์กรที่จะลงไปพัฒนาชนบท พัฒนาชุมชนแบบเป็นระบบยังไม่มี จึงเป็นที่ยอมรับกันว่า มูลนิธิบูรณะชนบทฯ เป็นองค์กรเอกชนที่ทำงานพัฒนาอย่างเป็นระบบและเป็นกิจลักษณะเป็นแห่งแรกในประเทศไทย และมักได้รับการกล่าวว่าเป็น “First NGO in Thailand” องค์กรการกุศลต่างๆ ที่เกิดมาก่อนมูลนิธิบูรณะชนบทฯ ก็เรียกได้ว่าเป็นเอ็นจีโอเหมือนกัน แต่เป็นลักษณะ “Welfare NGO” ในขณะที่มูลนิธิบูรณะชนบทฯ เป็น “Development NGO” บรรดาศิษย์เก่ามูลนิธิบูรณะชนบทฯ หลายท่านได้กลายเป็นผู้นำเอ็นจีโอและเป็นนักพัฒนาในภูมิภาคต่างๆ ทั่วประเทศ ปัจจุบันนี้ส่วนใหญ่ยังคงทำงานอยู่

ผลงานชิ้นสำคัญของท่านอาจารย์ไพบูลย์ที่ได้ฝากไว้ในช่วงหลังอีกเรื่องหนึ่ง คือ การผลักดันให้มีการก่อตั้งสถาบันธุรกิจเพื่อสังคม (CSRI) ภายใต้เจตนารมณ์ในการส่งเสริมความรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมของภาคธุรกิจ ในปี 2550 ซึ่งปัจจุบัน CSRI ได้ทำหน้าที่เป็นศูนย์กลางในการส่งเสริมแนวคิดและวิธีปฏิบัติเกี่ยวกับการดำเนินธุรกิจด้วยความรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมแก่หน่วยงานในภาคธุรกิจโดยเฉพาะบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ อย่างกว้างขวาง

คติในงานพัฒนาที่ท่านอาจารย์ไพบูลย์ได้ถอดความจากแนวคิดของ ดร.วาย ซี เจมส์ เยน ผู้จุดประกายความคิดในการก่อตั้งมูลนิธิบูรณะชนบทฯ เมื่อปี 2510 เอาไว้เป็นภาษาไทยอย่างสละสลวย ดังนี้

“ไปหาชาวบ้าน
อยู่กับเขา เรียนรู้จากเขา
วางแผนกับเขา ทำงานกับเขา
เริ่มจากสิ่งที่เขารู้ สร้างจากสิ่งที่เขามี
สอนโดยชี้ให้เห็น เรียนจากการทำ
ไม่ใช่เพื่ออวด แต่เพื่อเป็นแบบแผน
ไม่ใช่สิ่งละอันพันละน้อย แต่เป็นระบบ
ไม่ใช่ทำทีละอย่าง แต่ใช้หลักผสมผสาน
ไม่ใช่ตามใจ แต่ช่วยให้เปลี่ยนแปลง
ไม่ใช่โอบอุ้ม แต่ช่วยสร้างพลัง”

ขอสดุดีผลงานของท่านอาจารย์ไพบูลย์ที่ได้ฝากไว้ให้ชนรุ่นหลังได้สืบทอดเจตนารมณ์ของท่านสืบไป...(จากคอลัมน์ หน้าต่าง CSR) External Link [Archived]

Thursday, April 12, 2012

ธุรกิจยุค CSR-as-business

เมื่อกล่าวถึงกลยุทธ์ในทางธุรกิจ หรือในทางการแข่งขัน ปฏิเสธไม่ได้ว่ากลยุทธ์แทบทั้งหมดพุ่งเป้าไปที่ลูกค้า ซึ่งเป็นผู้มีส่วนได้เสียหลักของกิจการ ตำราทางธุรกิจในยุคสมัยปัจจุบัน จึงให้ความสำคัญในเรื่องที่เกี่ยวกับการสร้างความพึงพอใจของลูกค้า (เน้นตัว Satisfaction) การบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้า (เน้นตัว Relationship) การบริหารประสบการณ์ลูกค้า (เน้นตัว Experience) และที่กำลังพูดถึงมากขึ้นเรื่อยๆ ก็คือ การสร้างความผูกพันร่วมกับลูกค้า (เน้นตัว Engagement)

แล้วทีนี้เรื่องความรับผิดชอบต่อสังคม (CSR) จัดว่าเป็นส่วนไหนของกลยุทธ์ หรือมาเพิ่มขีดความสามารถทางการแข่งขันได้อย่างไร หรือว่าตัว Responsibility ที่ทำกับสังคม จะมาเหนือกว่าเรื่อง Satisfaction เรื่อง Relationship เรื่อง Experience เรื่อง Engagement กับลูกค้า อย่างนั้นหรือ

คำตอบที่ได้ยินบ่อย ก็คือ CSR ไม่ได้มาทดแทนเรื่องที่กล่าวมาข้างต้นที่องค์กรทำกับลูกค้า แต่ละเรื่องมีความสำคัญ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับแต่ละองค์กรว่ากลยุทธ์ใดเหมาะสมกับกิจการของตนเอง นี่ตอบแบบไม่ต้องกลัวผิด แถมโยนกลับไปให้องค์กรคิดเองอีกต่างหาก

บทความนี้ พยายามจะอธิบายในสองคำถามแรก คือ CSR กับตำแหน่งทางกลยุทธ์ และการนำมาใช้เพิ่มขีดความสามารถทางการแข่งขัน ซึ่งจะนำมาสู่คำตอบว่า องค์กรควรให้ความสำคัญระหว่างกลยุทธ์ CSR กับกลยุทธ์ที่เกี่ยวกับลูกค้าอย่างไร

พื้นฐานดั้งเดิมของการคิดกลยุทธ์ทางธุรกิจ มาจากตัวแปรหลักสามส่วนที่ประกอบกันเป็นสมการของธุรกรรมการซื้อขาย คือ ตัวพ่อค้า ตัวสินค้า และตัวลูกค้า ที่เหลือเป็นการปรับแต่งสัมประสิทธ์ของตัวแปรแต่ละตัวให้เหมาะสมกับวัฏจักรของธุรกิจ สถานการณ์ และจังหวะเวลา

ก่อนหน้าการให้ความสำคัญที่ตัวลูกค้า (Customer-Centric) ธุรกิจอยู่ในสนามการแข่งขันอย่างเต็มรูปแบบด้วยการวัดกันที่ตัวสินค้า (Product-Centric) ยุคนี้คุณลักษณะ หรือ Attribute ของตัวสินค้าจึงมีความสำคัญ ตั้งแต่เรื่องของราคา คุณภาพ และประโยชน์ใช้สอย การวางกลยุทธ์การแข่งขันในทางธุรกิจจึงวนเวียนอยู่กับตัวแปรสินค้านี้เป็นสำคัญ ตัววัดความสำเร็จในสนามนี้ คือ การนำเสนอคุณค่าในระดับ Cost-Benefit

กูรูการแข่งขันอย่างไมเคิล อี พอร์เตอร์ ก็ถือกำเนิดและลุกขึ้นมาเสนอแนวคิดกลยุทธ์ต้นทุนต่ำ การสร้างความแตกต่าง หรือการมุ่งเฉพาะส่วน ที่นักธุรกิจรุ่นอายุ 40-50 ปีขึ้นต่างคุ้นเคยกันดี สำหรับนักธุรกิจในยุคนี้ที่มีอายุ 30 ปีลงมา จะรู้จักกับอีกกลยุทธ์หนึ่งที่ใช้สร้างและจับจองอุปสงค์ในตลาดใหม่ ด้วยการคิดค้นนวัตกรรมทางคุณค่าที่ล้ำหน้าจากสภาพการแข่งขัน ในชื่อว่า Blue Ocean Strategy

ที่มาของแนวคิดการให้ความสำคัญที่ตัวลูกค้า ส่วนหนึ่งมีสาเหตุจากการแข่งขันที่ตัวสินค้านั้นเริ่มอิ่มตัว เพราะแต่ละธุรกิจสามารถจัดหาเทคโนโลยีการผลิตได้ทัดเทียมกัน สามารถพัฒนาและซื้อหานวัตกรรมได้ไม่ต่างกัน คุณลักษณะของตัวสินค้าที่ใช้ในการแข่งขันแต่เดิมจึงกลายเป็นสิ่งจำเป็น (Necessary) แต่ไม่เพียงพอ (Sufficient) อีกต่อไป

จะเห็นว่าธุรกิจในยุคปัจจุบัน ได้ให้ความสำคัญในการเพิ่มสัมประสิทธ์ตัวแปรที่เป็นลูกค้ามากขึ้น กลยุทธ์ตระกูล C (Customer) ไม่วาจะเป็น CS, CRM, CEM, CE จึงเบ่งบาน และได้รับการยอมรับจากองค์กรที่พยายามยกระดับหรือหลีกหนีการแข่งขันที่ตัวสินค้า ตัววัดความสำเร็จในสนามนี้ คือ การนำเสนอคุณค่าในระดับ Emotional

การสร้างแบรนด์ที่พยายามเชื่อมโยงกับ Emotional ของลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย เป็นอีกกลยุทธ์หนึ่งสำหรับสนามการแข่งขันซึ่งมุ่งเป้าที่ตัวลูกค้า และมีคุณสมบัติด้านศักยภาพในการสร้างตระกูลหรือสายผลิตภัณฑ์ที่อาศัยอานิสงส์จากแบรนด์ที่สร้างขึ้น

ผลพวงจากการให้ความสำคัญที่ตัวลูกค้า หรือ Customer-Centric นี้ คือ การกำหนดราคาที่ไม่ใช่ Cost Plus ซึ่งเพดานราคามักถูกชี้นำด้วยราคาตลาด แต่เป็นการตั้งราคาในแบบ Emotional Gain ที่ซึ่งเพดานราคาถูกกำหนดด้วยความพึงพอใจของลูกค้า (จนบางทีมีอำนาจเหนือกว่า กำลังซื้อของผู้บริโภค เช่นกรณี ขายอวัยวะมาซื้อไอแพด)

สำหรับการให้ความสำคัญที่ตัวพ่อค้า หรือองค์กรที่เป็นผู้ผลิต ผู้จำหน่าย ผู้ให้บริการ ประเด็นเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคมจะเข้ามามีบทบาทในการวางตำแหน่งกลยุทธ์ขององค์กร โดยตัววัดความสำเร็จในสนามนี้ คือ การนำเสนอคุณค่าในระดับ Recognition

โดยเฉพาะตลาดที่ผู้บริโภคมีวุฒิภาวะสูง การแสดงให้เห็นว่าองค์กรมีความรับผิดชอบต่อสังคม (แม้จะไม่เท่าสิ่งที่มีอยู่จริง) เป็นเรื่องที่จะละเลยไม่ได้ เพราะการตัดสินใจซื้อสินค้าและบริการของผู้บริโภคกลุ่มนี้ มีการคำนึงถึง Credibility ของตัวองค์กร นอกเหนือจาก Cost-Benefit ของตัวผลิตภัณฑ์ และ Emotional ของตนเอง

ผลจากการที่องค์กรมีความน่าเชื่อถือหรือได้รับการยอมรับสูง ทำให้ส่วนต่างราคาของผลิตภัณฑ์มิได้รวมไว้แค่กำไร แต่ยังสามารถบวกต้นทุนทางสังคมและสิ่งแวดล้อมที่องค์กรอาสาเข้าร่วมรับผิดชอบดูแลไว้ได้ด้วย อาทิ ผลิตภัณฑ์ที่มาจากกระบวนการผลิตที่ส่งผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมน้อย เช่น ไฟฟ้าจากพลังงานทดแทนที่ได้รับเงินอุดหนุน (เป็นค่า Adder หรือในแบบ Feed-in-tariff) โรงงานที่ลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกและได้รับคาร์บอนเครดิตซึ่งสามารถแลกเปลี่ยนเป็นเงินรายได้ส่วนเพิ่มจากกิจการหลัก

จะเห็นว่ากลยุทธ์ CSR ในกรณีนี้ มิใช่ตัวแปรเสริมทางธุรกิจ เพียงเพื่อการสร้างภาพลักษณ์ แต่กลับกลายเป็นตัวแปรหลักที่สามารถสร้างรายได้ให้กิจการ ในรูปแบบของ CSR-as-business ที่วันนี้นักธุรกิจคงต้องสำรวจตัวเองว่า เราได้คำนึงถึงการเพิ่มสัมประสิทธ์ที่ตัวองค์กรกันอย่างจริงจังแล้วหรือยัง...(จากคอลัมน์ หน้าต่าง CSR) External Link [Archived]