เหตุใด Colourful Ocean เป็น Strategy มิใช่ Activity

ไมเคิล อี พอร์เตอร์ ระบุว่า องค์การสามารถสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่งขัน จากการลดต้นทุน ปรับปรุงคุณภาพ ลดขั้นตอน และเวลาการทำงาน ฯลฯซึ่งความได้เปรียบทางการแข่งขันเหล่านี้ เกิดจากการดำเนินชุดกิจกรรม (Activities) ที่ทั้งองค์กรและคู่แข่งต่างทำคล้ายคลึงกัน เพียงแต่องค์กรทำได้ดีกว่าคู่แข่งขัน

ส่วนความได้เปรียบทางการแข่งขันของ กลยุทธ์น่านน้ำสีแดง (Red Ocean Strategy) นั้น เกิดจากการที่องค์กรดำเนินชุดกิจกรรมที่แตกต่างจากคู่แข่ง (หรือเป็นชุดกิจกรรมที่คล้ายคลึงกัน แต่ดำเนินในวิธีการที่แตกต่างกัน) กลยุทธ์การแข่งขันในมุมมองของพอร์เตอร์ จึงให้ความสำคัญกับการสร้างความแตกต่าง ด้วยการไตร่ตรองคัดสรรชุดกิจกรรมเพื่อสร้างคุณค่าที่ผสมผสานอย่างมีเอกลักษณ์

เครื่องมือที่ไมเคิล อี พอร์เตอร์ ใช้ในการวิเคราะห์สภาวการณ์ในอุตสาหกรรมและใช้พัฒนาขีดความสามารถในการทำกำไร (Profitability) คือ Five Competitive Forces หรือ แรงที่กำหนดสภาพการแข่งขันจาก 5 ทิศทาง คือ แรงผลักดันจากผู้เล่นหน้าใหม่ (New Entrants) แรงบีบจากผู้ส่งมอบ (Suppliers) แรงผูกมัดจากผู้ซื้อ (Buyers) แรงกดดันจากผู้เข้าแทนที่ (Substitutes) และแรงห้ำหั่นจากคู่แข่งขัน (Competitors)

ชาน คิม ผู้ให้กำเนิดกลยุทธ์น่านน้ำสีคราม (Blue Ocean Strategy) ที่ให้ความสำคัญกับนวัตกรรมเชิงคุณค่า (Value Innovation) ระบุว่า นวัตกรรมเชิงคุณค่าในน่านน้ำสีคราม เป็น กลยุทธ์ ที่ครอบงำชุดกิจกรรมทั้งหมดขององค์กร มิใช่เพียงแค่ กิจกรรม ในกระบวนการผลิต หรือเป็นเพียงกลยุทธ์แยกส่วนที่บรรจุรวมอยู่ในกลยุทธ์หลักขององค์กร เพราะกลยุทธ์น่านน้ำสีครามมิได้มุ่งเน้นที่การยกระดับสถานภาพการแข่งขันขององค์กรในสภาพตลาดที่เป็นอยู่ แต่เป็นการพัฒนาระบบทั้งหมดขององค์กรสำหรับการสร้างและจับจองอุปสงค์ในตลาดใหม่ๆ

เครื่องมือที่ถูกพัฒนาขึ้นสำหรับใช้ในการวิเคราะห์เพื่อสร้างสรรค์คุณค่าใหม่ในกลยุทธ์น่านน้ำสีคราม คือ Four Action Frameworks ซึ่งใช้ทลายข้อจำกัดของการต้องเลือกระหว่างการสร้างความแตกต่างและต้นทุนต่ำในสมรภูมิการแข่งขันแบบเดิม ประกอบไปด้วย 4 คำถามหลัก คือ

•	มีปัจจัยใดบ้างที่อุตสาหกรรมปฏิบัติสืบเนื่องจนเคยชินและควรค่าแก่การขจัดให้หมดไป
•	มีปัจจัยใดบ้างที่ควรค่าแก่การลดไม่ให้เกินกว่ามาตรฐานในอุตสาหกรรม
•	มีปัจจัยใดบ้างที่ควรค่าแก่การยกระดับให้สูงกว่ามาตรฐานในอุตสาหกรรม
•	มีปัจจัยใดบ้างที่อุตสาหกรรมยังไม่เคยมีการนำเสนอและควรค่าแก่การสร้างให้เกิดขึ้น

ส่วนกลยุทธ์น่านน้ำสีเขียว (Green Ocean Strategy) นอกเหนือจากการวิเคราะห์คุณค่าเชิงเศรษฐกิจที่ถูกสร้างขึ้นจากกิจกรรมหลัก (Primary Activities) และกิจกรรมสนับสนุน (Support Activities) ในสายแห่งคุณค่า (Value Chain) แล้ว ยังคำนึงถึงการดำรงคุณค่าเชิงสังคมและคุณค่าเชิงสิ่งแวดล้อมด้วยการใช้เครื่องมือการวิเคราะห์ที่เรียกว่า Triple-value Chains ซึ่งได้ผนวกกิจกรรมฝังตัว (Embedded Activities) ด้านความรับผิดชอบต่อสังคม และความเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมเข้ากับกิจกรรมหลักและกิจกรรมสนับสนุนในสายแห่งคุณค่านั้นๆ

เครื่องมือ Triple-value Chains ในกลยุทธ์น่านน้ำสีเขียว จะนำทั้งเรื่องของ ระบบ ที่กำกับดูแลด้วยธรรมาภิบาลสีเขียว (Green Governance) และเรื่องของ บุคลากร ที่เสริมสร้างด้วยอุปนิสัยสีเขียว (Green Habits) มาพิจารณาภายใต้กรอบการพัฒนาความยั่งยืนทางคุณค่า สำหรับตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคที่ห่วงใยในสุขอนามัย คุณภาพชีวิต และสิ่งแวดล้อม รวมทั้งตอบโจทย์การพัฒนาอย่างยั่งยืนขององค์กรไปพร้อมๆ กัน

ทั้งสามกลยุทธ์น่านน้ำ มุ่งให้ความสำคัญกับการปรับทิศทางการขับเคลื่อนองค์กร เพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์ที่เป็นเป้าหมายรวมของกิจการ มากกว่าการปรับเปลี่ยนแค่กิจกรรมที่ดำเนินอยู่ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ในแต่ละแผนงาน/โครงการ/กิจกรรม ขององค์กร...(จากคอลัมน์หน้าต่าง CSR) [Archived]